今天和一个服装行业的欧美外资公司前同事聊天，他们面临巨大的挑战，去年12月刚裁了一波人，现在她仍然在担心公司是否能撑得下去，可她的公司，也是服装巨头啊
线下实体经济真的冲击太大，虽然他们现在还是靠线上活着，但毕竟线下占比更大，而且线上更集中在总部城市，她这种区域管理职位岌岌可危。
危机危机，危也是机，对于我这个时刻都在思考进步学习的同事来说，或许能拿一笔赔偿走人，然后开启新的职业生涯，也未尝就是一件坏事。而那些在企业待时间长，却经验和能力没有随时间成比例增长的人来说，一旦裁员，那就是很大的打击。
和猎头朋友聊天，他们也说现在机会很少，市场环境很不好，唯一可行的就是修炼内功，提升能力，有必要的话伺机而动了。
继续说变革管理中的沟通。
沟通前，一个很重要的问题便是做利益相关者分析。
两个维度，重要性和支持度，各有高低，便有了四个象限。
一，角色重要且支持度高的，拿我们的电商项目来说，中国区总裁以及销售管理团队，因为可以直接带来业绩，从而在疫情下缓解压力。这部分人一般被任命为改革委员会成员和关键的推动者。
二，角色不重要但支持度高的，这次在我司是财务部门以及那些做市场分析的，数据的以及其他热心人士
三，角色不重要且支持度低的，原线下渠道基层销售人员，他们主要有两个担心，一是担心会蚕食原来的销售，二是扰乱价格体系，因为很多公司在网上的促销力度比实体店要大。但这部分人由于重要性不高，所以不必急着先处理。当然，也绝不是就不理会他们的顾虑。这个后面再讲。
最麻烦的是第四种，重要性高但支持度低的，那就是供应链部门，他们担心的是两个，一是产能，二是生产与物流的弹性。大家都知道，电商的销售有很大的不确定性，有时一搞促销可能就有订单的爆发式增长，尤其各种节日包括双十一，双12，618等，这样有可能突然对生产和物流的需求大增，大家赶进度工作量骤然增加累死累活不说，还要面对各种来自销售前线关于缺货或者物流配送不及时的责难。更别说还很容易有大量退货(一般电商退货率高过线下实体店)，导致库存高企与货物损坏或临期处理等成本压力
但有时候还有一种灰色地带的，那就是既不明确支持又不明确反对的人，我们可以称他们为中间派，或者是观望者甚至是摇摆着。
那问题来了，对于支持者，中间派和反对派，要如何处理呢？
有的人重点放在反对派身上，但费时费力成果还不大，心累，有的重点放在支持者身上，但总感觉响应者寥寥，还是心累。
其实，要知道，中间派往往是多数。很支持和很反对的都是少数。这个时候要先争取中间派。从中间派到支持派，路程比从反对派到支持派近很多。
而争取到了中间派后，支持派就变成了绝对的大多数，孙子兵法最讲究势，“势”改变了，就好办了。
对于中间派，往往也是“势”“利”派，这里之所以将两者都加引号，就是为了区隔传统意义上的势利派，势利两字是有贬义色彩的，但中间派是没有感情色彩的，甚至是可行合理的生存之道。
他们往往在观察势，这个势可以理解成支持派和反对派的力量对比，所以变革要取得最高层支持这是很重要的一点，不过好在中国的变革多是自上而下的，所以这一点一般问题不大，我们要做的只是把这一层意思好好的和中间派沟通;
至于利，有正反两个层面.一是做了的好处，二是不做的坏处。做的好处往往从激励机制设计出发，并设立试点，从而形成样板工程。不做的坏处一是时间维度，紧迫性带来的压力，二是利益包括奖金与升迁甚至职业稳定性的影响。
从势和利出发，中间派往往不那么难持续形成阻力，因为，中间派一般也不是很有主见和主张的人，更偏向于墙头草，哪边风大哪边倒。
而对于反对派，其实比较适合的就是用上下中的说服原则，这一点在181楼时我阐述过，就不再赘述，有兴趣的朋友可以翻回去看。
这张图其实最有趣的就是底部，讨价还价，关于否认和愤怒，大家都很好理解，也不用过于郁闷，因为这几乎是变革的必然阶段。好好表达同理心，静静等待即可。但讨价还价则不一样，是对于变革的必要性认知后处于上下中的“下”的敦促，而做的一番挣扎，这一挣扎，反而是大家慢慢松动，开始触底反弹了。
讨价还价有时有用，有时没用，但经过这个过程后，那些非支持派开始心态缓和了不少，虽然会开始沮丧，也还是会抱怨(注意，抱怨不同于前面的否认与愤哦)，但也同样昭示着他们开始做准备接受了。
