作者 | Gary
来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）
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成立于2004年的小拇指迎来第16个年头，作为汽车后市场汽修领域的加盟连锁品牌，坚持到今天已经殊为不易。
众所周知，过去16年小拇指历经2次转型，2014年从车漆微修向快修转型，2019年与Point S合作，进军轮胎领域。
转型是个相对暧昧的概念，由于暗含着不同比例的主动和被动因素，折射出具有差异性的企业生存状况。
在接受汽车服务世界专访时，小拇指总裁兰建军对转型的看法是：“小拇指在整体方向上一步棋都没有走错，该做油漆做油漆，该做快修做快修，该上轮胎上轮胎，没有折腾，没有试错。”
言下之意是目标感明确而强烈。
如今，与Point S的合作过去一年时间，当时既定的目标怎么样了？小拇指迎来哪些变化？在行业站队呼声高涨的当下，老牌加盟连锁品牌扮演着何种角色？
400家门店引入轮胎项目
在去年10月的战略合作发布会上，兰建军其实介绍过Point S中国的具体打法。
首先是帮助门店实现品牌升级，提高油漆、快修和轮胎业务的盈利性；其次是Point S的店中店项目；最后是与各地轮胎经销商实现深度合作。
在这个时间节点引入轮胎项目需要从三方面去思考。
一是行业现状，兰建军认为，中国市场的轮胎行业走到了洗牌和重新布局的阶段，电商带来了透明化，行业格局还未定型，这是一个介入轮胎的机会节点。
二是轮胎对专业性要求高，小拇指已经成为油漆和快修的专家，在Point S的专业支持下，可以以较快的速度从基础走向成熟。
三是Point S在中国发展也要立足于一个故事和模式，小拇指作为全国性连锁，加盟网点超过1000家，符合Point S的需求。
公开资料显示，Point S是1971年在法国创立的品牌，是全世界率先开展独立轮胎零售和汽车服务的企业，目前在37个国家拥有4350多家连锁店，年销售1800万条轮胎，零售额达240亿元。
根据既定目标，兰建军介绍了过去一年与Point S合作的情况。
一方面，小拇指和Point S合作建立了10家左右试点门店，向C端推广并树立Point S的品牌影响力。这种类型的门店更专注于轮胎项目，同时对C端推广“养车一点没压力”的口号和理念。
（Point S佛山钱柜店）
另一方面，小拇指在将近400家加盟门店，包括杭州的130多家门店引入轮胎项目，Point S本身是一个轮胎全案供应商，提供轮胎从工厂到安装到车的整个链条上的服务。门店承担着轮胎库存、流通和服务的责任。“在小拇指系统帮助下，各门店之间的库存可以打通，门店只利用传统轮胎店三分之一的库存，就能实现同样业绩。”
在产品供应上，据兰建军介绍，Point S在国内与7家左右轮胎品牌签署战略合作，合作的轮胎经销商超过100家。
“Point S在全球主要是7种供应方式，除了自主供应以外，借由供应商、代理商，包括门店和门店之间的配送，形成一种完整的体系。在国内，一是工厂直供，二是利用供应商之间的协同，三是门店之间的共享，这是较多的模式。”
兰建军透露，2020年1-8月，自营轮胎同比去年增长超过300%，过去一年，自营轮胎销量超过6万条。
轮胎是入口项目
过去16年，小拇指经营的项目呈现出高度垂直化和细分化的特点，立足于在一个领域打通打透，轮胎也是如此。
对于引入轮胎项目的门店来说，除了轮胎的销售，也涉及到轮胎服务，包括道路救援、补胎业务等。
在兰建军看来，这不仅仅是单一项目的呈现，更多的意义在于延伸。
“中国平均车龄已经到6年，底盘件到了更换周期，轮胎实际上就是一个入口，谁有能力拆轮胎，谁就可以点检，刹车不行就换刹车片，减震器不行就换减震器。我们实际上有后手，通过做轮胎为未来的底盘件去服务。”
据介绍，过去半年，小拇指门店轮胎和底盘件的销售按照营业收入对比基本上能做到1比1，底盘营业额月平均增长超过4000元，未来的理想状态当然是转化率日益走高。
兰建军举了一个例子：“前段时间黄山某个县洪水，导致不少汽车泡水。我们几个加盟店迎来了一批新业务，按理说这应该是好事，但加盟店老板说不是好事。为什么？原来是保险公司赔了车主新车的钱，很多车主换了新车。老板说我们就赚了一次钱，本来还想着把轮胎拆开做底盘。”
但是，这个例子折射出的另外一个层面的含义却让兰建军感到高兴，“说明很多门店老板已经意识到了轮胎项目的意义，具有业务转化意识。我们现在做轮胎，就是占据了底盘件的好位置，哪怕现在不赚钱，也要把这个门守住。”
经过过去几年的两次转型，加上加盟门店的配合，目前小拇指门店的业务量向新业务倾斜，即快修、轮胎业务快速增长，油漆业务占比则相对放缓，三块业务基本上各占三分之一。
在传统油漆项目上，兰建军也在尝试钣喷中心的业务形态，已经在杭州试点，由多个加盟商入股，建立了6-7个，这是一个社区店+中心店的模型。不同的门店形态，以及不同的业务形态，相互之间的协同和贯通，才能让门店的经营效率最大化。
未来是效率竞争
关于门店经营的方向，一站式还是专修型，加项目还是减项目，行业其实一直难下定论。显然，小拇指一直往专精的方向钻营。
兰建军说：“三年前我就提出了行业进入微利时代，毛利看起来高，但是成本更高。原来的粗放式做加法的时代已经过去了，现在讲求精益服务，精益就是效率”
小拇指提出了三大效率，一是提高交易效率和营销效率，二是提高内部管理效率，三是提高后台供应效率。
在交易效率方面，兰建军认为，相比于新客户，老客户的交易效率最高，在他的测算中，一家社区店只需要3000个客户就能维持经营。基于一定数量的基盘客户，小拇指注重预约，利用SE（Service Engineer，服务工程师）服务10%的重点客户，一个SE正好覆盖300个客户。
“目前我们做得比较好的门店，60%-70%都是老客户。”
在内部管理效率方面，核心在于提高员工的能力，小拇指内部讲究人均毛利的概念。“管理效率低，创造的价值低，工资低，这就是恶性循环，员工还不如送外卖赚得多。”
如何才能让员工创造更高的价值和产能？
兰建军认为要从梳理自身业务做起，“不赚钱的业务不做，所以这两年大量的门店把洗车业务压减，洗车不专业，我们可以不做。客户对我们的认知，就是做快修，做轮胎。”总结来说，就是聚焦盈利项目。
在后台供应效率方面，在电商价格战的压力下，连锁的核心竞争力就在于独立的供应链体系。“虽然外面的价格被污染了，但是我们自己的渠道不受影响。”
小拇指提出“一流的品质，二流的价格，三流的成本”的产品概念，在保证品质的基础上，去掉中间环节，实现盈利最大化。
针对市场上对小拇指产品价格的些许质疑，兰建军表示；“小拇指作为一个品牌，卖的东西本身定位就比较高，比如红木和杂木板就没办法一起比较。以油漆为例，小拇指是第一家提出终身质保。现在机油我们对外称‘足料良品，后劲十足’，再差的机油，前2千公里没问题，但是我们保证8千公里没问题，甚至是按照1万公里的要求来设计的。”
据介绍，目前小拇指门店的自主机油渗透率达到75%-80%。“总的来说，我们用效率和毛利看结果，而不是单看一个点，我觉得我们非常有信心。”
加盟不等于控制
风风雨雨16载，经历了O2O风潮、环评改革、主机厂的入局，再加上当下猫虎狗的进击态势，小拇指作为全国连锁品牌仍然屹立不倒，是为数不多的加盟门店超过1000家的品牌。
不少行业人士认为，相比于直营连锁，对于加盟连锁而言，如何实现对加盟商的管控是树立品牌的关键，有的企业以强管控的形式增强与加盟商的粘性。
对于这个问题，兰建军说：“我们实际上是特许经营的概念，我有一个经营的资源和资产，授权别人在规定的条件下使用，这是一个交易架构，凭什么控制别人？”
“小拇指做了16年的特许经营，牌子砸掉了吗？我们对加盟商只有义务，只有服务，只有交易，觉得交易好就继续，不合适可以结束。”
正是基于对特许经营的认知，小拇指选择和Point S合作，从而对加盟店承担起更大的责任。“加盟的身家都砸在里面，他们全家靠这吃饭。”
兰建军透露，目前小拇指以每天一家的速度扩张网点，同时提出了“一城百店”的规划，利用数量和密度进一步强化小拇指在快修和轮胎上的业务属性。
相比于部分老门店，新门店反而对轮胎、底盘等新业务的接受度更高，“有些老门店反而落后了，新体系、新理念跟不上。但是真正跟得上的门店，业绩都在往上走，所以老门店没人敢说来我这上当了。”
一方面，加盟品牌要相信加盟商，另一方面，加盟商最应该对自己负责，兰建军认为这才是最基本的思想。小拇指能从16年前一直行至此时，或许就是建立在这个理念的基础之上。
后记：
小拇指在今年退出新三板，或许引起了些许行业猜疑，兰建军对此并不避讳。
在转型快修的阶段，小拇指需要大量资金投入，进入新三板的主要目的是融资。众所周知，新三板对企业的融资助力极其有限，反而还增加了企业内部成本，因此小拇指选择从新三板退出。
反过来看，在缺少外部资金的助力下，小拇指依靠自有资金仍然转型成功，一路走到现在，更凸显了期间的不易与难得。
一位拥有二十多年经验的汽修老板曾向汽车服务世界透露过一个小故事：
2006年老板准备加盟小拇指，提交了2万元订金，后来因为种种原因没有选择加盟，老板对订金也没在意。一段时间后，小拇指主动打电话提出退还订金，这让老板很感动，念念不忘至此。
一个加盟连锁品牌能坚持16年，背后总归有某些特殊的内涵支撑着它屹立不倒。
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