作者 | 吴小平
来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）
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在汽车后市场，洗美已经成为了众多连锁终端门店“弃之可惜、做之又亏本”的业务。
为此，许多门店老板都在纠结自己的门店到底要不要开展洗美业务。
然而，对于孙健而言，他不仅没有为此烦恼，相反，还将洗美打造成了门店的一块金字招牌，成为区别于其他连锁品牌的特色业务。
孙健是南京帕博汽车服务连锁（以下简称“帕博汽服”）的总经理。
南京帕博汽车服务连锁总经理孙健
2007年，帕博汽服正式成立，从贴膜业务起家，到提供洗美业务，到增加钣金喷漆，最终形成了洗美与快修快保相结合的稳定业态。
目前，帕博汽服拥有8家一站式洗美+维保门店，2家平行进口车中心，1家钣喷中心。
近日，孙健在接受《汽车服务世界》采访时，道出了他对洗美业务的一些独特理解以及帕博汽服的具体运营思路。以下是访谈内容的节选。
贴膜业务起家，
转型上快修快保
在进入帕博汽服之前，孙健干着与汽车行业毫无相关的工作。
据他本人介绍，2010年进入帕博汽服之前，他从事的是通信行业，就职于爱立信公司，担任产品研发岗位。
后来，由于公司业务结构的大调整，孙健所负责的项目实行了外包政策，再加上自己不看好通信业务在南京的发展前景，他便萌生了跳槽的念头。
彼时，孙健应自己的同学，也就是帕博汽服初期两位创始人的召唤，便最终决定进入了后市场，与昔日的同窗好友一起并肩奋斗。
帕博汽服创办至今，已经有13年的时间。据孙健透露，刚开始，公司主要以贴太阳膜为主。
“帕博汽服是以贴太阳膜切入后市场的，当时太阳膜行业没有施工标准和价格标准，也缺乏正规的产品品牌，行业比较混乱，消费者有很明确的痛点。我们最早运用了互联网的思维，通过线上车友会导流到线下门店，因此营收非常可观。”
贴膜业务取得成功，帕博汽服并没有满足现状，而是由太阳膜转型升级到做美容装潢，朝高端洗美会所的方向发展。
发展到2014年，行业的洗美装门店集体走向转型升级的道路，其中的主流选择是转型刚需，上快修快保。
帕博汽服同样也选择了转型，门店新增了快修快保业务。
对此，孙健表示，一方面是因为行业趋势所致；另一方面与自身的发展不无关系。
“经过我们的多年观察，单纯做美装业务很难走规模化长期发展，而帕博汽服的目标是成为连锁企业；另一方面，互联网O2O模式教育了车主，让他们更开始愿意去4S店以外的售后门店做保养，所以我们就开始做维保项目。”
从2014年开始，帕博汽服开始增加快修快保业务，同时在装潢、美装项目上做减法，不主力做装潢业务，比如一些电子类的产品，基本不做了。
当被问及到上快修快保后店面发生的最大变化？孙健回答道：“门店的客户定位。上快修后，车主业态更为广泛全面，帕博汽服过去定位偏中高端车主服务的美容生意，消费频次具有一定的周期性。如今上了快修保养，其消费频次低，需要更大的客户基数。帕博汽服的目标客户变成了店面周边三公里的所有私家车。 ”
与车主建立信任，
才能做好美容业务
相较于其他维修门店在转型的过程中，考虑到管理成本和人效的因素，主动舍弃了洗美业务，而帕博汽服依旧对洗美进行了保留。
在孙健看来，洗美业务做与不做完全取决于门店自身定位。对于帕博汽服而言，即便洗美人效低，但也不能放弃这块业务。
之所以有这样的观念，他认为主要有以下三点原因。
首先，洗美一直都是帕博汽服的传统优势项目，经过多年的发展积累了一定的口碑；
其次，其他维修门店都一窝蜂向快修保养转型，互相之间竞争必定激烈，而保留洗美项目可以突出与其他门店的一些差异；
第三，帕博汽服的美容业务营收可以覆盖洗车业务成本，且可以起到引流的作用。
孙健强调，经过多年的行业实践观察，他认为做汽车美容业务，大致可以分为三个层级。
第一层级是提供“洗”的价值。
“车子哪里脏了有问题了，通过“清洗”来解决进而收费。最常见的做法就是卖洗车卡。很多维修厂做美容就是这么做的，实际上只提供了“洗”的价值，美容的业绩自然很难做出来。”
第二层级提供“护”的价值。
“所谓“护理”就是我们常见的磨泥打蜡、真皮护理、镀晶等项目。从“洗”到“护”，最重要的方法就是抓项目体验，进而卖套餐，将打蜡、镀晶等各种护理项目打包，通过套餐卡的方式推销给车主。这是目前常规的美装门店的做法，有一定的美容业绩，但是目前市场环境下销量不大，续卡也比较难。”
第三层级依靠美容筛选出高端客户，提供“车生活”的价值。
“门店仅仅凭借美容项目，向客户推销产品很难有长期的真正的产出。美容项目只是个载体，我认为，要通过美容服务与高价值客户接触，提供全面的对“人”的服务，建立深度的信任关系，让高端客户到门店来做洗美成为他习惯的一种生活方式。只有到了这个层面，门店才能真正有比较稳定的美容产出。”
“我们一般给高端客户定制年度服务计划，我们叫“精护卡”，包括日常清洗、全面修复（包括镀晶/内饰等）、定期护理（包括12次外部护理，涵盖漆面玻璃、轮毂轮胎等等，以及6次内部护理）。我们每一次做护理都按照标准SOP，同时进行微信群视频直播、让车主能够观看全部流程。高端客户实际并不在意具体哪个项目要做、哪个项目不要做，他的需求就是一年结束后车子跟新的一样，这才是给到客户真正的价值。”
洗车的转化率低，
但是转化的客户数量多
正所谓“大道至简，知易行难”。
在孙健看来，将普通客户发展成为年卡会员，是一个长期的过程。真正要将具体的模式落地执行，难点是能否将洗美年卡套餐卖出去。
为了让车主接受从洗车、美容再到车生活的理念，帕博汽服做了以下两个步骤。
首先，给车主普及美容知识。
“一般而言，单纯来洗车的车主对美容实际上是缺乏认知的，我们的员工首先通过项目体验、卖小套餐的方式，增加车主对美容的基本认知。服务的过程中，服务顾问与车主就有机会做沟通交流，为客户升级作铺垫。”
其次，举办大型活动，促成普通客户到高级别会员的转化。
“举办大型活动已经成为帕博汽服的常用营销手段，每场活动都是一次升级客户的过程，同时还可以完成年产值的40%。其实很多方法大家都知晓，主要是做好细节，包括员工基本话术、活动目标设定，如何进行营销等等，日常对客户的服务也很重要。”孙健说。
实际上，洗美业务难盈利早就已经成为行业共识。尤其是洗车业务，不仅自身不赚钱，而且转化率低。
对此，孙健表达了自己不一样的观点。
“对于洗车而言，不单单只看它的转化率，同时要看转化的具体数量多少。一般而言，换油的客户转化率确实比洗车高很多，但是门槛高；而洗车虽然转化率低，但是洗车是最简单的引流入口，做好了的话转化的客户数量并不少。当美容完全可以覆盖洗车成本，实际上是值得做的。”
据孙健介绍，帕博汽服的员工构成，洗美员工占比60%-70%，维保员工占比30%-40%。
当然，洗车工难招、易流失的现状已是行业常态。“年轻人宁愿送外卖，也不做洗车工”的现象，在宏观经济艰难的2020年尤为突出。
据悉， 2020年1月1日至5月25日，国内两大外卖平台美团、饿了么新注册的骑手人数超过200万，而另一面则是洗车工的招聘鲜有人问津。
孙健表示，帕博汽服洗车工的流失率控制在20%-30%，在可接受范围之内。
“我们的洗车工一是年龄偏大，40-50岁为主的员工；二是校企合作培养的学生，从洗车岗位开始培训，6个月后进入美容或维保岗，设置好晋升通道相对也比较稳定。”
维保业务需要
更多客户总数才能维持门店运营
目前，快修保养占据了帕博汽服60%的营收，而美装则贡献了40%的产值。孙健透露，未来快修保养的营收占比将会逐步增加。
孙健强调，快修保养业务与洗美业务存在三个明显的差异。
1、维保客户的进厂频率低，需要更多的客户总数才能维持门店运营。
“帕博汽服的美容项目实行的是会员制，客户都是豪华车，一般100—200个客户就能贡献很大的产值；当我们从美装向快修保养转型的时候，本身维保做得不专业，再加上车主信任度低，所以客户数完全不够，我们更多是通过地推拓客来获取客户。”
2、对技术的要求更高。
“做洗美业务技术要求不高，一般通过内部培养或外部招聘比较容易解决员工流动性问题，但是维保要求员工有一定的技术沉淀，通过外部招聘来的技师可能技术过关，但是对企业价值观的认同不一致。因此，我认为拥有一个稳定的技术团队十分重要。”
3、项目数量多，加大了选择的难度。
“快修快保的细分项目有几百个，如何结合门店的实际情况对项目进行深度分类，让员工明白先聚焦什么项目，再抓什么项目难度非常大。如果不理清项目之间的逻辑关系，盲目地增加项目，很容易导致门店亏损。”
谈及如何对维保项目进行分类，以及聚焦项目，孙健认为主要分两步走。
首先要抓换油量，如果换油量上不去，产值就很难达标；
其次，狠抓常用的油液水、深化养护、易损件保养。
“我们已经算基本理清了维保的逻辑结构，不过在疑难技术、人才积累以及服务顾问能力方面，与老牌的维修连锁品牌相比还存在很大的差距。对帕博汽服来说，聚焦在洗美+快修保养，是符合我们定位的。如果单纯以维保业务为主，很难与同行竞争。”
采访的之后，孙健还透露了未来3—5年的发展规划。
“帕博汽服将继续扎根南京，这是我们的基本立足点；此外，由于目前南京的维修连锁发展速度相对减慢，我们会抓住机遇，力争每年以3—4家店的速度扩张，从去年开始，我们试行了合伙人制度，新开店店长和核心骨干占20-30%股份，适当的员工激励计划，也有利于公司扩大规模。”
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