巨头间“相爱相杀”的情节总是人们热衷探讨的话题，而其中最具有代表的CP，当属肯德基与麦当劳。
在中国，从商场、火车站、机场，到旅游景点，几乎有肯德基的地方，附近就有麦当劳。
按惯性思维，作为洋快餐领域的竞争对手，它们不应该彼此避开、错位竞争吗？毕竟再好的选址，竞争都会分流一部分客人，在一起开店，它们图的是什么？
01
制造爆点聚势引流
先讲一个故事：有一对兄弟卖豆腐，兄弟俩各自开了一家豆腐店，而且是在相邻不远的路段，但弟弟卖的豆腐柔软酥口，哥哥卖的豆腐硬质饱满。
刚开始人们都希望吃弟弟店里的豆腐，后来发现软质的吃久了就渐渐乏味了，于是哥哥的店生意开始兴隆起来，后来前往两家店的顾客渐渐达到了一个平衡点。
麦当劳和肯德基就是这种关系，既是“敌人”，又是“朋友”。
“1＋1＝3”，他们之所以把店开在一起，无非是想将原本分散的消费者集中起来，聚合人气，形成集聚效应，规模效应，降低营销成本。
这就涉及到心理学上的“爆发点”理论，就像水温升至100℃就会沸腾，当某种因素累积到一定程度，也会出现从量变到质变的“爆发点”。
这也适用于消费，通过某种方式将消费者期望值提高到一定水平，消费行为就会“爆发”，比如陈列产品时，当单品数量达到某个临界点，就能刺激消费意愿，让消费者买买买！
同样，如果一个地方只有一家麦当劳或肯德基，顾客为了一家麦当劳/肯德基专门出趟门的可能性不大，但如果一个地方有麦当劳、肯德基、必胜客、汉堡王等多种选择，结果就会大不一样。
大众往往对于“哪里有吃的”这个问题较为敏感，而对于“哪里有麦当劳/肯德基”这个问题就没那么上心了。
假设麦当劳、肯德基、汉堡王三者开在同一条街上，就会构成一个小型的“美食中心商圈”，这个小商圈会给大众一个印象：“我们这里是美食聚集地，有很多选择，来吧”，于是，当大众产生美食消费需求时，这个小商圈便成为了首选，因为总有一家适合我。
相信对于大部分人来说，当有饮食需求时，都会倾向于选择一个繁华的美食商圈，而不是一个人烟稀少的小旮旯。
所以，从这点来看，肯德基和麦当劳在一起，相比于竞争带来的损耗，更多的还是市场需求的增长。事实上，回顾肯德基和麦当劳在中国的发展史就会发现，他们把店开在一起，不仅没有导致恶性竞争，反而因为对手的存在开店更快、更多。
同样的，为了营造类似的圈子，我们看到了安卓和苹果，vivo和oppo，苏宁和国美，一点点和古茗，绝味和周黑鸭，蒙牛和伊利，可口可乐和百事可乐……
总之，这些竞争对手聚在一起，就是为了一起造势来达到消费市场的“爆发点。
02
在厮杀中相互制衡
好的选址对于一家餐厅来说有着重要意义，他们一旦看中一块「风水宝地」，砸下多大成本也在所不惜。
麦当劳和肯德基开在一起，正是源于他们对于选址和商圈划分的“英雄所见略同”。
先回顾一下肯德基和麦当劳在中国内地开店的历史：1987年11月12日，肯德基内地的第一家餐厅在北京前门开业，盛况空前。
40年过去了，这家店至今仍在正常营业，并且将肯德基中国第一店作为卖点吸引顾客。如果打开地图搜索这家店的位置，能在旁边发现麦当劳的身影。
再来看看麦当劳内地第一店。1990年10月8日，麦当劳在深圳罗湖东门商业步行街开张迎客。麦当劳所处的这条步行街，也是深圳最早、最成熟和最具规模的商业旺区。
同肯德基北京前门店一样，深圳东门麦当劳也仍然健在，并且，旁边毫无意外的开着一家肯德基，两家店距离只有174米。
由此，我们可以得出什么结论？
麦当劳和肯德基，在选址上有着近乎一模一样的标准和眼光：必须是中心地段，必须是商圈，必须是客流旺地。
肯德基计划进入某城市，会通过自己的选址决策小组来收集这个地区的资料。
商圈规划采取的是记分方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分，这些分值标准是多年平均下来的一个准确经验值。
通过打分把商圈分成几大类，以北京为例，有市级商业型、区级商业型、定点消费型，还有社区型、社区商务两用型、旅游型等。
在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。
例如，马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不一样，是两个“相交”的圆，有人吃肯德基也吃马兰拉面，有人可能从来不吃肯德基专吃马兰拉面，也有反之，马兰拉面的选址也当然与肯德基不同。
而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本重合，所以在商圈选择方面也一样。
这种选择背后，涉及到一个著名的经济学原理——“纳什均衡”，又称为非合作博弈均衡，由诺贝尔经济学家博弈论创始人约翰·纳什提出——社会不是孤立的存在，每个人都会面临合作和竞争。
由于存在非合作博弈的纳什均衡定理，麦当劳和肯德基除了要思考自己的策略，还要思考竞争对手的策略。
所以，这两家快餐连锁店选址一样，也是为了达到一个互相抑制的平衡状态。用《教父》里的话说就是：离你的朋友近些，但要离你的敌人更近，这样你才能更了解他。
03
借“支点”扩大声量
肯德基和麦当劳把店开在一起，其实也是一种“借势营销”。
借势这个概念早已有之，古有打仗讲究天时地利人和，司马懿也曾说过：“夫将兵者，不战则守，不守则走，不走则逃，不逃则死”，更是直言把握时局，善以利用的重要性。
这种思维模式直到今天依旧有很好的借鉴意义，尤其是在商业营销领域，借势而上，对于提升品牌知名度，提高产品销售规模，有着至关重要的作用。
奥运期间的“奥运营销”就是典型代表。奥运会作为人类历史上最大规模的体育盛会，备受全球瞩目。
特别是商界奇才尤伯罗斯，创造性地将奥运和商业紧密结合起来，并使1984年的洛杉矶奥运会成为“第一次赚钱的奥运会”以来，奥运经济越来越成为众商家关注的焦点。
在北京申奥活动中，可口可乐、通用汽车、喜力啤酒、农夫山泉、富士胶卷等品牌也积极参与其中，除了投入赞助费外，还从公益、文化、热点等各个角度采取了系列相关营销活动。
同处一个商圈的肯德基和麦当劳，正是“借势营销”的优秀践行者。他们把店开在一起的原因之一，也是为了借助对方的知名度，为自己不断扩大影响力，实现免费宣传，实现各自利润最大化。
众所周知，麦当劳和肯德基面对的消费客群基本一致，换句话说，去麦当劳消费的人也会去肯德基消费，去肯德基消费的人也会去麦当劳消费。
举个简单的例子，假设消费者一开始想去麦当劳就餐，可是看到了肯德基推出更优惠、更吸引人的活动，也许他们转身就去肯德基消费了。
其实在生活中，当消费者被问及哪家的汉堡、薯条更好吃的时候，他们并没有“标准答案”。不少人表示，有过在肯德基买完汉堡后，去麦当劳买薯条的经历。如此看来，这两大品牌实际上实现了消费客群共享。
经济学中指出，产品同质会导致激烈的价格战，品牌需要在产品差异之间选择一个平衡点，肯德基和麦当劳就是在不断的竞争中寻求这种互补平衡。
04
结 语
在很大程度上，同行之间其实是形成了一种利益共同体，因此，竞争对手之间不是消灭竞争，而是走向“竞合”，将竞争对手的资源为我所用。
良性竞争才能做大市场蛋糕，共同发展。寸有所长，尺有所短，任何一个企业都有自己的长处和弱处。
“一山不容二虎”的日子已经一去不返，当我们不能够独步天下时，就请选择和对手携手共进。就像麦当劳和肯德基一样，大家在竞争中互相提升自己的实力，在竞争中甩开和其他对手的差距，使双方在竞争格局中赢得先机。
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