今天是罗胖陪伴你的第 3073 天
1. 今天这个日子，5月26日，对我们挺重要的，今天是得到五周年纪念日。五年了，就再也不好意思说自己是什么初创公司了。不能再瞎打误撞了，所有的动作不见得有套路，但是自己在干什么，必须得有更清晰的觉知，而且还能够分享出来。
2. 我们有一个传统，就是在每个周年纪念日，都给用户写一封信，向用户汇报自己过去一年的进展，也顺便附上每年的那封信，好让用户知道，我们是初心未改，方向不变。
3. 那今年，我们也给你写了这么一封信，把过去一年间，我们收到的最重要的启发整理了一下，分享给你。我附在下面了，请查收。
4. 你可以把整个得到公司，看成是一个勤奋学习的人，那这封信就是他今年交给你的学习报告。另外，今天晚上，我们还有一个直播，如果你是得到用户，欢迎来旁观我们收到的启发，和对自己的反思，直播间见！
得到五周年：2021致得到同学的一封信
过去一年，得到收获的十个启发
得到同学：
你好！
每年的5月26日，也就是得到正式版本上线的纪念日，我们都会给用户写一封信。这是我们从3年前开始做的一件事。
一个组织，首先应该是一部学习的机器。看一个人的健康，看他吃什么；看一个组织的前程，看它学什么。
2020—2021这一年，我们学到了一些很重要的东西。借此机会，我们把那些高人传授的本事，点亮过我们的思想，整理出来与你分享。也请你见证我们又一年的成长。
· 用产品思维做管理
这个启发，来自和腾讯大学的合作。
腾讯公司惯于用产品思维看待世界、创造价值。它内部的人力资源系统也是这样。
产品思维是什么？它意味着：有真实的用户、有对用户痛点的洞察、有用户体验过程、有清晰的交付界面、有用户获得感的闭环。
做员工培训的，能否以参训员工为用户，提供一个能快速解决员工工作痛点的培训产品？
做招聘的，能否以候选人为用户，提供一个能解决优秀应届生就业痛点的招聘产品？
做IT的，能否不痴迷于自己的“黑话”，提供一个能为每位同事赋能的数字化产品？
当领导的，能否以自己的下属为用户，提供一个能帮助他快速成长、获得成功的产品？
企业通过产品，为社会创造价值。那企业内的每个岗位，也应该通过明确的产品界面为其他岗位创造价值。
所以过去一年，我们内部对话时，学会了彼此反问：“不要告诉我你想干什么。你得告诉我：你的用户是谁，你为他提供的产品是什么？他真的需要吗？”
一件工作，有了具体真实的用户，就有了用户满意度评价，就有了无限的迭代空间。
解决痛点，消灭自嗨。
只有当人人都以特定的产品，为自己的用户工作，而非为自己的权力和岗位工作的时候，才能从根本上防止系统性的僵化、提高工作绩效。
· 找到自己的北极星指标，然后饱和攻击
这个启发来自车好多集团的一名高管。
我们在车好多看到：他们坚定地把“无提示第一提及率”——不暗示不引导，用户能否把这个品牌第一个“脱口而出”——作为营销工作的北极星指标。
营销工作，可以用很多指标来衡量，为什么这个指标最重要？因为只有“无提示第一提及率”，直接指向用户的心智。也只有用这套标准，才能不被短期收益的好坏所干扰，才能打长期的认知战，把所有的资源都聚焦使用，坚持饱和攻击，坚持把每一场战役都击穿，把“每一壶水都烧开”。
北极星，是一个具有唯一性和终局性的目标，也是一套唯一性和终局性的评价标准，让管理者用来校准自己的行为。
在企业内部，没有这个北极星指标的约束，就无法战胜熵增，更不能抵御诱惑。
像我们这样知识分子和创意型人才所组成的组织，不用北极星指标来约束自己的冲动，必然会死于多目标系统所造成的消耗和浪费。
我们的北极星指标是什么？从车好多学习回来后，我们一致认为，是终身学习领域的“无提示第一提及率”，就是我们是否已经真的进入了学习者的心智，每当一个人想要“学点儿东西”的时候是否能想到先来得到看看？
· 坚定地做该做的事，用刚性的“架构”来屏蔽“应激反应”
这个启发来自与华为合作制作两门课程《华为的选择》和《华为·数字化转型必修课》的过程。
合作一年，我们最重要的收获，是华为的“三大架构”。这是当年，他们花了几十亿美金从IBM买来的经验之一。
在华为，有三个行动流程：IPD、LTC、ITR。简单理解就是：IPD流程解决怎么研发更多更好的产品；LTC流程解决怎么卖得更多；ITR流程解决怎么管控成本、统筹资源、以挣到更多钱。
请注意：这是三个彼此独立、互不干扰的“架构”。在每一个架构中，华为人专注于解决当前流程给定的命题。
我们猛然明白了：
华为为什么能那么有远见，在世界各地养了那么多数学家？
为什么能那么早就开启“备胎计划”，研发鸿蒙系统？
为什么能在迅速增长的过程中平衡好研发、销售和管理？
为什么当公司有20万人的时候还能保持行动的一致性？
好的架构不提供答案，但它提供了一组好问题。架构清晰，就是把待解决的问题先定下来，然后坚定地去解决。而不是随着环境的变化，再去想临时的应变之策。
我们作为一家创业公司，过去多少会相信“骑驴看唱本”“试错+迭代”“根据市场反馈再来自我修正”等等道理。但它们没准也会演变为一种糟糕的“应激反应”。
坚定地做该做的事，用刚性的“架构”来屏蔽“应激反应”。
这是对“黑天鹅”的最好对冲，也是向长期愿景进发的最好姿态。
· 为超级用户构建服务纵深
这个启发来自乐元素创始人王海宁为我们讲的一堂课。
王海宁老师问出了一个好问题：为什么全世界的电影公司具有如此巨大的影响力，行业历史如此久远，却远远不敌游戏行业的规模？
答案是：除了迪士尼，电影很难为最爱它的观众和普通人提供有差别的服务。但游戏可以。游戏中的超级玩家和路人，在同一款游戏中可以体验到完全不同的快感，而且彼此互不影响。所以，游戏行业规模化的秘诀，并不在于成瘾，而在于创造服务的深度，把超级用户识别出来、持续地提供服务。
得到过去为用户提供的是无差别的服务。无论学习投入度的高低，大家享受的都是每天的12分钟一讲的线上课程。所以，得到虽然拥有超级用户，但是并没有重视他们差异化的深度需求。
带着这个思考，过去一年，我们成立了用户成功部、企业服务部、线下活动部、训练营教研部，逐步构建起我们的服务纵深。
终身学习，应该是一个可以流连忘返、各得其所的“平行宇宙”。
· 让每个岗位的目标变得单一且清晰
这个启发来自我们对粉笔教育的一次集体拜访。
粉笔这家公司有着极强的组织能力：极高的IT支持比、极高的HR支持比、极快的业务成长速度。
他们说出了一句朴素的道理：每个岗位的目标必须单一且清晰。这是他们组织建设的秘诀。
随着人员的增长，我们也感受到了组织建设的紧迫性。我们领悟到：组织建设，必须以岗位建设为基础。
不要只看得见抽象的组织，却看不见具体的岗位和岗位上的人。每一类岗位的目标越单纯，打法就越明确，成才率就越高，组织建设就越容易。每个岗位的目标都应该直指北极星指标，但是又彼此独立、各自运行。
不仅组织要避免被多目标系统干扰，每个岗位更是如此。
· 避免“竞争意识削弱竞争力”
这个启发来自令人怀念的链家和贝壳创始人左晖。
“竞争意识削弱竞争力”，这句话一直写在我们办公室的墙上。感谢左晖老师在与李翔的详谈中，留下了如下阐释：“你要想赢，有两个办法，第一个办法让自己变强。第二个办法让别人变弱。关心竞争多了之后，很容易用第二种办法。”
· 向下一级写周报
这个启发来自我们的技术合作伙伴明略科技创始人吴明辉。
吴明辉老师奉行的假设是：信息越透明、数字化程度越高，就越能提高管理的效能。
有一个具体的做法：明略的周报制度，不是下属向上级写周报，而是上级向下属写周报。
这些周报全部进入系统，这意味着这些文字将会积累成为“组织的记忆”。不仅有当下的管理价值，更有用数字化推动知识管理的价值。
2021年起，我们也在公司内部推动了这种奇特的周报制度：只要有下一级的，要向下一级汇报一周工作，高管周报默认公开给全体员工。通过这种周报制度，可以让员工理解全局的工作，让上级成为下级的工作资源。
我们对周报设定了基本格式：总结、计划、心得、视野。
尤其是视野一项，帮助我们在短短半年中识别出了很多具有管理潜质的基层同事。
· 从“关系”的角度重新理解教育
这个启发来自教育家李希贵对我们的指导。
“到底做什么事能让教育的效果最好？”作为一位教育家，李希贵校长常年面对这个问题。对此，他的思考是：教育学首先是关系学。一所学校要做的，就是一手打造课程，一手成就他人，这不仅包括学生，也包括教师、家长、甚至各个工种的职工。学校不仅是要创造新的知识，更要优化人的关系。
所有的组织，其实都内置了两个灵魂：既是企业，也是学校。比例不同而已。
企业的一面，用于追求效率和利润；
学校的一面，用于嵌入社会和成就他人。
这里说的“他人”，既包括组织内的人，也包括曾经在此工作过的人，以及上下游供应链、用户、客户和路人。
企业如果觉察到自己也是一所学校，那就可把用户视为“校友”。不断优化关系，不仅指企业和用户之间的关系，它还应包括：因为学校的声望，用户获得的各种社会性支持。比如：因校友的身份而建立了彼此的信任，因为彼此信任而降低了协作的成本。
要和用户结成可扩展的“校友”关系，不能只靠线上，还必须有真实的线下场景。所以，我们在过去一年，快速派出了得到的中坚力量，在全国各地组建了十个线下学习中心，这些场所目前有大有小，但是都带着同一个“种子”而来：要让“得到校友”和校友活动，成为所在城市的一道风景，真正为校友提供一所“永不毕业”的学校。
· 把组织看成是“一连串事件”
这个启发来自飞书。
字节跳动公司的飞书总裁张楠，有一天亲自登门，向我们“推销”飞书。
张楠老师给我们展现了一个全新的协作逻辑：一家优秀的企业，应该以“事”为中心，而不是以权力、功能和层级为中心。
很多组织内部之所以规则越来越多、协作效率却越来越低，是因为人们之间的关系绑死在层级体系上。而一个优质组织，必然是实干家的天地，必然奉行谁干事谁呼叫炮火的简单规则。所以，以“事”为中心展开协作，才是解决之道。
以“事”为中心，每个人就不再是发令者和听命者。
以“事”为中心：要么你发起了一件事，那你成了“领导者”；要么你参与了一件事，那你成了“帮助者”。这两个角色，都能够激发起一个人与生俱来的善意和创造力。
正如我们经常开玩笑所说的那样：开会时，谁率先拿起了马克笔，谁就拥有了主动权；干事儿时，谁率先发出了第一个项目文档，谁就拥有了领导权。
· 做“跨周期、跨文化、跨行业”的事
这个启发来自何刚老师。他是《财经》和《哈佛商业评论》中文版的主编。
在《何刚·财经大课》上线前夜，我们有机会向他请教了一个问题：案例研究，大家都在做，但为什么全世界只有哈佛商学院做得最好？
何刚老师回答：每一个案例，我们都要求它必须符合“跨周期、跨文化、跨行业”这三条标准。所以，《哈佛商业评论》发表的每个案例，对全世界的每个企业都有长久价值。
这是一种“做大事”的自觉。正所谓：不见登天路，不迈第一步。
这段对话，帮我们再次确认了只做“头部产品”的决心。
我们所做的教育服务，不仅需要用户支付金钱，更需要用户投入时间。所以，我们必须对“用户时间”这一不可再生资源负责，只按照头部标准做课程，为用户省时间。
所以，我们终于打通了“知识萃取”的逻辑，把自己为用户服务、做知识产品的标准更精进了一些。这些阶段性的成果已经再次全部开源，可以从我们的《得到品控手册7.0》中看到。说到底，我们做的事不过是：到处寻找优质的学习资源，变成知识产品，为得到同学服务，让同学们彼此相识，并因此荣耀。
过去一年，我们向各路大神学到的东西还有很多，在此一并申谢。
“建设一所全球领先的终身学习的学校”——这个愿景就像一个有很多层次的梦境。谢谢各位点灯的人，把我们一层又一层地唤醒。
以后每年我们都会整理其中的精要，分享给你，希望对你也有启发。
2021年5月26日，得到App又痴长一岁。你可以看到，我们就是在这些帮助、分享和祝福下一点点成长的。我们也期待有机会在你的生命中，扮演这一角色。
和你一起，勇猛精进，来年可期。
祝好！
得到全体同事
2021.5.26
附上过去三年给你的信
请你检阅
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2020得到团队致用户的一封信
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