大家好，我是校长。
昨天看到一个新闻挺有意思的。
01
老板让员工搞副业
一个公司的老板鼓励员工去搞副业，对，你没看错，让员工搞副业。
公司老板号召全员 “搞副业”，希望每个员工都开自己的 B 站账号，目标是三个月涨粉 10 万，每周涨粉最低的需要请全体下午茶。参加搞副业的人，可以每天 18:00 准时下班并离开公司。不过，需要自愿放弃社交娱乐活动，回家做内容。此外，第一位达到 10 万粉丝的同事，会获得公司奖励的 10 万元创业基金，该资金占股账号的 10%。
这个消息一经爆出，直接登上了微博热搜，立刻引起热议。
其实，引起热议的地方在于老板要求员工搞副业是在下班时间，必须离开公司，如果你搞副业，必须下午 6 点，强制离开公司。
很多网友认为：老板在占用员工的私人生活时间。
02
我的看法
其实，对于老板的这种行为，我的看法是：我感觉挺好的，这也是公司拓展业务的一种方式，而且还可以让员工的业余生活变得更有意义，做副业拓展多元化的收入结构，总比下班打游戏，刷短视频强吧？而且能让每个员工发挥自己的积极性和主动性，员工在副业方面会更卖力。
成功了，奖励 10 万占股 10%，我感觉不靠谱，为什么？员工下班时间在 B 站涨粉 10 万，就自己单干了，凭什么要你入股呢？这都不属于风险投入，当成功了，再投资，谁愿意啊，这就属于强制性投资，跟空手套白狼没什么区别了。
按照目前 B 站 UP 主的收入一般是粉丝数的 10% ，所以，搞成了一个月挣 1 万的副业收入，没必要让公司占股啊。
另外，如果这个员工 3 个月能在 B 站搞到 10 万粉丝，说明这个员工综合素质不错，而且具有很强的网感，搞成了，说不定就离职了。
如果公司要占股，其实，我个人有一个好主意，其实，可以效仿谷歌，在《重新定义公司（谷歌是如何运营的）》这本书当中，谷歌不会把员工的时间排的特别满，员工可以拿出 20% 的工作时间去学习其他能力，培养自己的创意，互相激发一下灵感，开发一些有意思的东西等等。
所以，公司可以让员工这么搞，在工作当中抽 20% 的时间，去搞副业，公司和员工签协议占股 10% ，然后再要求员工下班之后好好副业，前期要有共同的付出，才能叫风险投资，员工才愿意让你占股。
03
老板的回应
对于这次事件，当事公司的老板也出面回应了，他说：
我们是一个初创的产品团队，正在做一款服务视频创作者的剪辑工具，也希望通过这款工具能释放更多有思想有价值获得感的内容。
我始终认为要出作一款好的产品首先的得真正了解我们的用户场景和痛点，所以才有了本次事件，本意其实是希望让团队同学都能真正意义上做一回创作者，从而更改好的将感受总结到产品中，而不是一味的做用户调研，看行业报告。没想到这个季度的规划活动让一些同学产生不参加就会影响绩效的困扰，对此也和团队同学们说声抱歉。
其实我们团队氛围一直很好，有什么话都会直接讲，但是在外界看来就容易被误会，占用了网友们的时间，给大家添麻烦了。
其实，老板想让员工搞副业，本质上是想让员工有用户思维和产品思维。我感觉本质没什么，如果能够按照我说的思路执行，可能员工会更喜欢这样的老板了。
04
两个长见识的案例
其实，老板让员工搞副业这件事，让我想起来两个案例。
一个是韩都衣舍，这家公司是怎么起家的呢？就是把所有的员工，以三四个人为一个买手小组，鼓励他们发挥想象力和创造力，谁干好了，公司就投入资源扶持谁。
具体做法是：小组成员进入买手小组后，每人的初始资金使用额度为 2-5 万元，本月小组资金使用额度为上个月销售额的 70%（3 个月以内的小组为 100%，之后逐步递减到 70%）。买手小组负责跟踪诸多韩国品牌的产品动态，从中选出他们认为款式不错的产品，然后进行样衣采购、试销，然后再根据试销情况在中国找工厂量产，公司规定最低定价标准，而每个买手小组对于产品定价、生产数量、具体款式、促销时机及价格等有充分的自主权，同时也承担相应的库存压力，每个小组都是一个关系紧密的 “利益共同体”，从而有效避免资源浪费，提高库存周转率。
大大提高了韩都衣舍公司的整体运转效率，这也就是：阿米巴经营模式，将整个公司分割成许多个被称为 “阿米巴” 的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。
另外一个案例是我去年在读《海尔制》这本书的时候，看到的海尔实行的人单合一模式。
人单合一模式的本质是：成为用户的代言人，转变为 C2B 大规模的私人定制思路。
那海尔是如何做到 C2B 的大规模私人定制的呢？海尔的战略和组织的模式颠覆为 “三化”—— 企业平台化、员工创客化、用户个性化。说到底就是所有的需求和决策都是来自于底部，而不是高层，用户决定需求，而员工是直接面对用户的，每个员工的价值来自于用户的价值，员工是自己的 CEO，每一个员工都是一个创客，每一个小团队都是一个小微企业，而海尔通过组织变革，切去中层管理，将集团分成了多个平台，有提供基础服务的平台，有提供技术的平台，有提供金融支持的平台，是去中心化的，员工作为创客，需要什么资源支持，就提供什么支持，相当于一个创客孵化平台，放权给员工，让员工尽情的去创造符合用户价值的产品和服务。
换句话，简单讲就是人人都是创客，面对客户寻找需求，海尔提供平台支持员工创新满足客户要求。
05
总结
对这件事，大家是怎么看呢？欢迎大家在文章底下留言，我们一起交流。
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