作者 | 黄卫强
来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）
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门店与平台何时成了冤家对头？
一句话就能够概括：吃相太难看。
就好比当年的“让天下没有难做的生意”平台企业，早就不知道被丢到哪个旮旯了，现如今被大众记住和津津乐道的，是反垄断事件。
平台进入之前的后市场，一边是万亿的蓝海，一边是从业者自身素质和水平的低下，所谓“匹夫无罪，怀璧其罪”，捧着金饭碗，做的脏乱差。资本当然要觊觎，平台就充当急先锋。
这两年，这样的讨论也是不绝于耳：平台企业进入哪个行业，哪个行业就要倒霉；平台企业并购哪个企业，哪个企业就得完蛋。
说实话，互联网企业当初进入汽车后市场，行业内绝大多数是持期待的态度，至少也是观望。然后，就是失望，张嘴就是颠覆，闭嘴就是标杆，动不动就是让线下成为线上的打工仔，很多事实上连这个行业的基本常识、规则都没搞懂。
听得多了，那个嘴脸就令人生厌：你TM还会说点别的不？
来复盘下当年笔者遭遇互联网平台线下地推人员的场景吧——
A：你要加入我们。
我：为啥？
A：因为我们是A里啊，是马X啊，我们有几亿的用户，包括你现在的客户，都是我们的线上用户，我们一进入，你不是我们的线下服务店，就没有客户了。
我：说的好像有点道理啊，那加入要什么条件啊？
A：要交X万元加盟费，还要向你店里的客户卖我们的线上会员卡，成为我们的线上用户。然后他们到你的店里消费，我们要抽成。
我：这个的意思，我要把我的客户，都变成你们的线上会员，然后这些客户到我的店里来消费，我还得给你们钱？
A：差不多的意思啊。
我：你确定这不是抢劫？
早些年，很多门店都跟各种平台签了不少的协议。刚开始，大家其实是不排斥平台的，虽然那时候，流量还不是一个时髦的词汇，大家也没有天天挂在嘴上，但是从业多年的同行们，都知道进店量是一个门店生存的基础之一。
笔者当年核算过独立售后一个新客户的获客成本，大约是260到300元之间。这方面很多同行都核算过，计算方式各有不同，基本上在300元左右，超过400元的不多。
相对于客单价来说，中低端车平均水平在600-800元/台次，做的好的能够达到1200元/台次上下；高端车差距比较大，1600-2000元/台次，做的好的能有3000元/台次；当然也有很出挑的，客单价很高，但不是普遍现象。
笔者当年的最好水平是中低端1180元/台次，高端车2800元/台次，以上是以机电维修钣喷计算的，洗美的客单价就比较低了，当然洗美主要是以会员充值及会员数量为主，其实不适宜用客单价来衡量。
以机电维修钣喷的客单价来说，门店线下的获客成本当然是很高的，这是早年电销地推的成本。这些年有点头脑的，都会积极使用新的技术手段，公众号、微信号、微信社群、微信朋友圈、抖音号，还有第三方平台。从头部的天猫、京东、美团、大众点评、汽车之家等，再到各种地方性的本地生活平台，还有比如盛大汽车这样的（银行保险公务的汽车服务采购平台）。
所以，重视流量的门店，其实不排斥来自平台的流量。
但是，排斥平台的价格战。
门店虽然为了获取客户流量，也会各种价格战，但是会控制在一个范围内，不会从整体上拉低了价格，比如活动的时候是这个价，活动过后恢复原价，或者一个会员价，一个非会员价。各个门店之间也不是天天你死我活的价格战到底。一个区域来说，各个门店的活动频率其实不高，也不会年头到年尾都在价格战。这样的话，其实对该区域整体的价格不造成太大的影响。
比如笔者当年为了拉新，新客户进店做换油保养，送两升机油，这是赠送两升，但是每升机油的报价，和工时费、滤芯等，价格还是原价。所以单车产值，或者客单价，都能维持在一个较高的水平，并且不用穷凶恶极的搞检测转化。
但是平台一进入价格战，一旦以哪个品类为流量突破口，这个品类的价格就基本完蛋了。从一开始的轮胎，到现在的机油保养，然后是9.9元洗车。
原来的郑州99元小保养价格战，基本上也就是一个小区域流行，全国各个区域，就算是抄袭，也会根据各个区域不同的情况，调整价格。平台一推开，全国范围，机油小保养的价格都向99元看齐，说实话，就门店成本来说，郑州的99元和上海的99元，成本能一样吗？
这是把行业整体的价格都给拉低了，这算哪门子的高科技？这算哪门子的生产力革命？
门店自己上平台去打价格战，那是门店自个的事情，各个区域，各种类型的门店，都有自己的价格战成本计算方式，会采取各自不同的价格策略。
门店需要一个可以展示的窗口，一个能够更低成本广而告知触达更多精准客户的方式，比地推成本低，比电销合法。平台需要能够在满足门店需求的情况下，保证C端用户的权益，这本身其实不是件复杂的事情，那为什么平台十分热衷价格战呢？
因为，平台知道门店需要流量，虽然门店还需要很多其他的，但是流量是门店的首要需求。于是平台对门店说：加入我吧，我给你导流。但是，实际上，平台没有流量，或者没有门店想要的流量。
汽车后市场进入互联网时代这么多年，大家伙其实发现，早期的汽车类电商平台，比如X虎，其实没有自己的流量，得上天猫京东等头部平台上去抢。从前还有专门帮平台刷流量的活，后来发现这些刷来的流量啥都不是，于是只好老老实实上头部平台去抢流量，一顿操作猛如虎，还得回归价格战。
平台一需要流量诱惑门店加入，二需要流量卡门店脖子，但其实平台自身也没有流量，或者这个流量不是那么好转化的，那就只好价格战，有良心的平台薅资本的羊毛给门店点补贴，没良心的平台直接上去就是王八拳，引流成本门店自己承担。
所以，今年的X猫开城，同行们会惊讶的发现，加盟商新店开业，统统都是在耍王八拳，而且效果还不如江南大爷会江北盒子党，说好的高科技呢？说好的品牌效应呢？
不服气咱们来比划比划，同样的给平台的加盟费服务费这个费那个费给我，看我能给你多少流量？绝壁比平台给的还多。
相对于流量的认知，行业内的更迫切的需求，其实还是对于门店运营管理的提升。
集客导流，其实只是运营的开始，进店之后，怎么锁定，怎么转化，怎么留存，怎么提升客户的服务体验，怎么在客户出店后保持黏性？
以上是门店更深层次的需求，相对于集客导流的价格战，满足更深层次的需求，才能体现平台真正的实力。
运营是一门跨领域、跨学科，需要了解不同知识面的艺术。好的运营需要对产品每个维度运筹帷幄，并且综合能力要求很高。
运营是一个兼容性更强的工种，俗话说，【运营包万物】，从整个产品的生命周期，从初期到稳定期，迭代尝试，每个阶段都需要运营的参与。
以上来自《知乎》。
汽服门店的运营，汽服连锁门店的运营，其实整个行业在做的，真的不多，能够真正深入的，更是少之又少，平台这种一贯以轻资产，一力破十会，一个点撬动整个面的生物，更是不会在这上面花心思花功夫花代价。
这也是很多行业内优质门店，不愿意加入平台的原因。
优质门店，不缺流量，别提什么卡脖子，线下打工仔的破事，哥哥压根不缺客户，你得拿出真本事，真心实意，大家不是不愿意往前看，能做到优质门店，都是优胜汰劣出来的。
哪个是目光短浅之辈？上门来讨论，连个行业基本常识，基本规则都不懂，满嘴高大上，不时冒几句英文，张嘴NAPA，闭嘴MVP，就能充大尾巴狼？你忽悠谁呐？
搞到最后，加盟费也收不起，还倒贴装修，倒贴监控，倒贴铺货，简直是带坏风气啊。
运营很重，需要的很多，这也是很多同行头疼的问题。行业以前是野蛮生长，所以缺乏培育运营人才的土壤。汽配汽服，都是脏活累活，底层逻辑，灰色地带，各种坑数不胜数。
高端人才，向往的是写字楼，雀巢咖啡，超短裙妹子，轻松写意的生活。行业普遍大众的收入水平，原本就不高，笔者经常给同行开玩笑：想当年（十年前），咱们的前台妹子还能招聘个大学毕业盘靓条顺的美眉，这几年，只要是个人都成。
单个门店，甚至多个门店，是支撑不起一个完整运营团队费用的，也很难培养出精英运营人才。
所以，想提升行业门店整体的运营水平，也只能指望头部，平台。
下面，笔者谈谈自己对汽服门店的运营的认知吧。
首先，是基础运营。
门店在基础运营这块，其实很多都下过功夫，但是不成体系。
门店的基础包括：标准、规范、制度、流程。
各种标准规范制度流程是相辅相成，互相支撑的。绝大多数门店，都是在经营中不断自我完善，好用，但是不成体系。不成体系的结果，就是很乱，不能互相支撑，难以监督和管理，头疼医头脚痛医脚。
基础运营的执行，在于培训、督导、考核，传统的门店，很难拿出一套完整的基础运营材料，培训督导考核就很难去设计和执行了。
平台或者连锁总部介入门店的基础运营，又会犯下一个大错误，就是：既想当爹，又想当妈。
其结果就是：平台觉得心累的很，门店觉得平台管太多，互相冲突不断，最后相看两厌，就好像望子成龙的父母和叛逆成性的儿女。
为什么会这样？这是因为平台和门店各自的目标认知不同。
作为门店来说，业绩指标，或者说营业收入、毛利润，才是重中之重，也就是说，基础运营的执行，会以结果为重要考量。
平台更多的会考虑品牌建设、客户满意度，基础运营的督导，会以过程为重要考量。
没有谁对谁错。
虽然我们说，好的过程一定会导致好的结果。
平台设计基础运营的时候，就要不断去验证，你的过程是否真的能够保证会有好的结果。不然的话，不要轻易给门店，平台轻率的后果，会导致门店对平台的专业性产生疑问，最终会导致平台对这个门店的基础运营归于失败。
对于门店来说，保证自身的结果的情况下，要能够服务于整个平台战略，要有大局观。
要想保证结果，还需要有好的市场运营。
有人认为，运营其实就是销售，对于门店来说，就是集客导流，锁客转化。
然后，就会发生，一次活动集客进店几千人，卖卡几十万上百万元，几个月后门店倒闭老板跑路。这样的事例，除了活动设计成本核算可能出现问题外，最大的问题其实是基础运营没跟上，没执行到位，导致客户进店后，没有良好的服务体验，检测转化没做好，客户离店后的客户关怀没做。
所以，市场运营和基础运营也是紧密结合的。
行业最典型，最成功的案例，莫过于华胜的“精测快保”项目，这个项目的相关标准文件很详细并且在不断改进。对于门店内部来说，是一个基本标准考核项目，基本上所有面对客户的岗位（主要是技师、SA）都要参与，都需要培训考核过关。
对外，又是一个市场推广项目，向客户展示华胜在保养上的精细、标准和专业，以此提升了客户的服务体验，向客户传导了华胜的企业文化和价值。
如果这个项目，华胜没有内部严格的培训考核改进，仅仅只是一个市场推广项目，就很难让客户认同华胜服务和价值；同样的，如果这样的一个项目，只是一个内部的技术考核标准，而不进行市场推广，客户展示，那就纯属自嗨，是投入没有产出。
笔者一直的观点：门店的运营，就是要把一切好的向客户展示出来，让客户能够体验到，并且能够得到好的市场认同，体现出价值，不做无用功，不自嗨。
平台对门店的运营，是需要依靠互联网工具的。
所以，平台对门店的运营，又分为线上运营和线下运营。
线下运营，是为了帮助门店完善各种标准、流程、规范和制度，培训、督导，考核，改进，打造现场服务场景，给予C端客户良好的服务体验。
对门店的培训督导考核，还需要借助植入系统后获取的中台实时数据，后台统计数据，进行实时督导，监控，优化，改进。
优质的门店，线下服务场景，都能够做的比较好。
但是线上运营就是个弱项。
根据德勤2020年的后市场白皮书，已经有65%的C端客户是80后90后00后了。这一代人，成长于互联网飞速发展的阶段。
传统的汽服门店，对于互联网线上体验的打造，十分薄弱。
从APP到小程序，从微博到抖音，从公众号到微信号，从互联网头部流量平台（天猫京东拼多多大众点评美团等等）到本地生活平台本地自媒体本地网红。
后市场的在线上的存在感其实很薄弱，单店或者多店连锁也难以打造这样全方位立体化的线上线下服务体验。
这是平台最能够给到门店的赋能，只是，这不应该是谁给谁打工的关系，因为，门店本身自带流量，优质门店更不缺流量，线上的流量运营，那真是门店缺乏的。
而平台，帮助门店运营这些流量的同时，延伸到行业其他的服务，行业外的其他服务，增强客户对门店对平台的黏性，这难道不是平台的追求吗？为啥一开始就要吃相难看，颠覆啊，收割啊，吓的大家都不敢跟你玩。
关于平台运营，门店运营，内容还有很多，不一一赘述。
笔者十分期待，门店能够与平台深度融合，而不是现在这样互相瞧不上（主要是平台的某些鼻孔朝天的），互相提防的关系。
门店要承认，时代不一样了，品牌赋予，标准化，运营督导，线上运营，这些确实是门店需要的，是未来门店能够持续生存的助力。
平台也应该要认识到，你那几个流量，对于后市场来说，还构不成你鼻孔朝天的优势，何况还是价格战和耍王八拳来的。门店自身确实有不足之处，但是互联网进入后市场也有个七八年了，要正视现实，你消灭不了夫妻老婆店的，大家一起开心玩耍才是正事，少些虚头八脑的吧。
其实不管是互联网，还是后市场，轻资产也许没错，但是还轻运营，或者随便糊弄，那就别怪大家不认账了。
固然互联网不是十年前的互联网了，但后市场其实也不是十年前的后市场了。
---全文完。读完如有收获，请点下“在看”，谢谢！
关于作者：
黄卫强，车后市场实战派、连锁运营策略专家，联系电话同微信号13340167039。
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