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家乐福中国，曾经的“零售之王”，最近一段时间的负面消息有点多。
先是，2023年春节前后，多家家乐福超市被曝购物卡消费受限、退卡受限、部分货架出现空置的情况，就连黄牛也不再收购家乐福的购物卡，担心砸在自己手里。
再是，2月以来，有多个城市的家乐福门店宣布关停。同时，拖欠房租、供应商欠款问题也被曝出。
无论负面传闻是否属实，消费者的担忧并非捕风捉影。
近年来，家乐福在中国的门店数量锐减，线下业务可以用“惨淡”来形容。
到底因为什么，让原来满满当当的大超市沦落到这般田地？是状况频出的事件拖垮了家乐福，还是它自身气数已尽？
某家乐福卖场货架空空，网友评：没见过这么萧索的家乐福！
01
领航者的先机
1963年，世界上第一家家乐福超市诞生于法国某地的一个十字路口旁，其名称Carrefour在法语中正是“十字街头”的意思。
都说成功不讲先来后到，但在上个世纪90年代，五年间八个世界级商超巨头争先涌入中国大陆市场，谁先起跑谁就抢占先机。
家乐福显然赢在了起跑线上。
家乐福从1989年就进入中国台湾，为进军大陆市场做储备。它与统一集团合作，积累了6年对大陆市场的认知后，于1995年，政策允许在北京和上海设立连锁性的外资企业后，正式“杀入”大陆市场。
非常懂规矩的家乐福并没有直接开超市，而是与北京中创商业公司合资注册“商业管理公司”，通过全盘管理中创独资的“创益佳商城”，打出了“家乐福”的牌子，曲线进入中国零售业。
家乐福赶上了第一波商超零售业的发展黄金期，用 1.4 万平方米的超大面积和低于市价的六、七千种商品抢下了传统百货的地盘。
家乐福被视为中国“大卖场”的开创者，它卖的洗涤剂总是便宜2- 6毛，北京人爱的二锅头市价5元，它只卖4.7元。
良好的购物环境、超低的商品价格、诱人的促销气氛、“一站式”的购物体验，让物资匮乏、购买渠道单一的中国人眼前一亮。
彼时的家乐福，每天货架都会被顾客一扫而空，1995年每天营业额高达数百万元。占尽了先机的家乐福迅速进军上海、深圳等城市，且无往而不利。
随着政策的逐步放宽，1996年沃尔玛进入中国，1997年中国台湾人尹衍梁的第一家大润发大陆门店开业，1999年国内第一家欧尚超市正式营业，永辉、新一佳、家家悦等也成立于90年代中后期。
面对汹涌而来的竞争者，家乐福深知商业选址是稀缺资源，越往后外资的优待政策越少，于是它开始不惜一切代价地高速开店，以保住先发优势。
为了快速复制，家乐福放弃了欧洲实行的总部集权管理制度，开始“大撒把”式的放权。
家乐福除重大事件，否则只采用区经理和店长的上下“两级决策制”。区经理专注于区域内开店及关系协调，店长则拥有包括订货、定价、促销、商品采购建议、人事等全方位的权责。为了提升管理效果，实现管理扁平化，家乐福的任何管理职位都不设副职。
这种管理方式，使每一家家乐福基本都是“店长集权制”，店长是“一店之王”，对经营有自主权、对下属拥有任免权。
没能对店长权力进行有效制约的家乐福，为此后的腐败等问题埋下了伏笔。
1998年，由总部提供统一采购、配送的沃尔玛管理层，不甘沦为“执行者”甚至集体跳槽家乐福。
为了加速扩张，家乐福将体量做得很轻，没有建立自己的物流和配送中心，完全由供应商配送到门店仓库。
没有资本牵制的家乐福，门店数量始终高居外资零售品牌第一名。其中国业务发展之快，扩张之迅猛，本土化之纯粹，是在其他任何国家都无法比拟的。
为了保持低价对用户的吸引，家乐福创新性地选择了“前台利润为辅，后台利润为主”的盈利策略，即赚取顾客的销售差价只是辅助，主要是以其渠道优势获取产品供应商高额的“通道费”。
品牌要在家乐福做露出，需要缴纳的“苛捐杂税”还包括条码费、新店开业费、合同费、节日赞助费、促销费等一系列费用。
对比之下，沃尔玛仅收取品牌1.5%的年度佣金和仓库佣金，以换取更低的进货价格，让利给消费者。
两种模式的差异是：在有货不愁卖的年代，沃尔玛在中国经历了十几年的亏损，家乐福却旱涝保收，赚得盆满钵满。
2003年，家乐福中国销售额达到134亿元，比上年同期增长25.7％，成为在中国大陆销售额最高的外商投资零售企业，并开始以每年十几家店的速度迅速扩张。
2007年，家乐福突破了一百家门店大关，门店数量多于沃尔玛，更远多于欧尚、乐购、麦德龙等。
到了 2008 年，家乐福已经成为外资商超零售企业Top1，平均每家门店收入 2.52亿元。据家乐福前任高管回忆，鼎盛时大部分门店销售额都能超三 亿，低于这个数的店长都不好意思去开业绩会。
但有时，路太顺并不是一件好事，风光期的家乐福做了不少昏头的决定。
一个是向供应商收取十多项高昂的进场费，又为了降低商品价格，让供应商压低 15% 的利润空间，激发了和供应商的矛盾。
另一个是采用年薪便宜一半的新店长，同时回收店长部分促销、招聘的权限，很多核心人才出走后，门店监管不善，出现了食品安全、价格欺诈的问题。名声不好听，消费者也渐渐不爱来了。
更糟糕的是，随着公司的盘子越做越大，曾经促使其迅速扩张的成功因素，却开始疯狂反噬门店。
02
时代浪潮，大势已去
零售业的竞争很激烈，在家乐福决策失误的这些日子，如狼似虎的对手们早已一拥而上。
2009 年，当时只有 121 家门店的大润发凭借404亿的销售成绩后来居上，门店虽然少，生意却更好。
和家乐福与供应商之间的不愉快相反，大润发很善于打理和供应商的关系，总部统一采购、产地直供，商品新鲜又划算。
沃尔玛则高瞻远瞩，2006 年起向二三线市场下沉，多开店。2012 年，沃尔玛无论在销售额还是门店上都全面赶超家乐福。
此时家乐福很烦恼，对手们的销售额在四年间翻了一番，自己却陷入了瓶颈期。
干掉你的，不仅可能是你的对手，还可能会是来自于不同行业、不同领域的人。
彼时，零售业闯入了一位不速之客——电商。2011 年，光棍节正式变成“双十一购物狂欢节”，掀起线上消费狂欢。
很多商超开始探索线上线下的结合，比如沃尔玛在2010年就进军电商 。大润发也在2013 年开始筹备自己的电商平台，如今线上业务营收已经超过总营收的三分之一。
相较之下，家乐福法国高层却在十字路口走错了路——决定暂缓线上渠道的开启。
2015年，中国大卖场业态首次出现“负增长”，电商对零售额的贡献也越来越大。
直到这时，家乐福才后知后觉开始试水O2O业务，但已经错过了最佳时机。
再加上供应商断货、采购人员贪腐等内忧，家乐福中国的经营状况一落千丈，2017 年和 2018 年分别亏掉了 10.99 亿和 5.78 亿。
截至 2018 年底，家乐福中国资产总价值为 115 亿元，负债却高达 138 亿元，已经是资不抵债的状态。
很多人猜测家乐福会出售业务以减小损失，因为不仅在中国发展不顺，家乐福在全球多地都遭遇了滑铁卢，2010 年以来至少退出了13个国家。
在退出中国市场前，家乐福“卖身”的消息频频传出，先是和腾讯达成了合作，又接受了永辉的潜在投资。没想到“暧昧”了两年，最终接手的是苏宁易购。
2019年，苏宁易购花 48 亿元收购家乐福中国 80% 的股份，家乐福集团正式退出中国大陆市场，春风得意地来，灰溜溜地败走。
然而换过一次血的家乐福，似乎仍旧是“回天乏术”。
家乐福从与苏宁牵手时的235家店，到2020年终的228家店，再到2021年终的205家店，不断收缩。
截至2022年第三季度，家乐福在全国共有151家门店，且退出了杭州、成都等大型城市。
2023年1月30日，湖南最后一家家乐福——长沙家乐福芙蓉广场店正式关闭，这意味着家乐福告别了湖南市场。
多地家乐福货架空空
03
受困的，不止家乐福
在新东家苏宁易购看来，家乐福中国拥有 6 个大型配送中心、覆盖 51 个城市的供应链及仓储体系，是一笔重要的资源。而苏宁易购本就是互联网的老玩家，缺的是线上线下的融合。
很快，苏宁易购对家乐福进行了改革，线上商城不断升级，接入苏宁支付系统。
这一回，没有高层再敢预言电商不足为虑，因为大卖场才是真正的夕阳产业。
根据尼尔森的报告，2022 年线下实体零售在零售业务中的占比为 60%，其中只有23%的实体零售业务还在坚守传统渠道。
零售新业态也层出不穷，竞争对手们已经在“仓储会员超市”赛道里厮杀了。毕竟零售越来越难做，但中国的中产规模却是越来越大，仓储会员超市的行业规模在2021年已经突破300亿元。
在这一赛道深耕最久、并且验证过这条路可行的便是山姆。虽然沃尔玛中国从未披露山姆的具体业绩，但是双位数的同店销售额增长率显然让高层很满意，特意表扬山姆在中国的业绩增长强劲。
山姆的成功让不少人盯上了赚中产的钱，盒马、永辉、华联、fudi 纷纷加入了这一场混战。
家乐福也坐不住了，2021年筹备出第一家门店，还计划3年内将200家大卖场中的100家全面升级改造为会员店。
只不过，这条路没有家乐福想的那么好走。
开业第一天就遇到个下马威，家乐福联同盒马指责竞争对手对供应商施压，要求供应商买光家乐福会员店里由其供应的商品，让会员有钱也没处花。
内部加外部的因素，让家乐福陷入连年亏损的境地。仅2021年，家乐福就巨亏了33.37个亿。
若放眼整个行业，家乐福的冷遇并非个例。
欧尚被大润发收购，韩国的乐天玛特把华北门店卖给了物美商业，泰国的卜蜂莲花一直表现平平，亏损多年后从香港退市。
对于传统商超来说，倒闭已经不算什么新鲜事了。据壹览商业的不完全统计，2022 年，将近 7000 家实体门店倒闭，至少有 1138 家来自商超行业。
就连血厚的大型上市超市企业也陷入了边开边关的循环，中国连锁经营协会的数据显示，2022年上半年，9 家上市企业新开的主要是便利店，超市门店净减少 22 个。
有人会把传统商超的困境归咎于疫情，2020年，超市的可比门店同比销售增长率还有2-3%，2021年直接转向负数。
不过，这个锅也不能全让疫情背，连锁超市行业的线下日均成交单数和来客数早就有所下滑。在疫情来袭之前，大家就已经没那么爱逛传统商超了。
并且，寒冬来临时，依然有很多商超实现了逆势突袭——
沃尔玛依靠线上电商和第二曲线山姆会员店，在闭店发生后，依然保证着竞争力；
大润发正通过布局中小型超市，渗入零售场景的更多末梢，挽回消失的人流；
胖东来更是利用疫情期间不加一分利润的蔬菜成了城市的抗疫功勋，成为国内商超运营的典范。
与其说家乐福是败给了时代，不如说家乐福是败给了自己。
还会有越来越多的大型商超站在“To be, or not to be”的十字路口，面临“转型找死，不转等死”的尴尬局面，传统大卖场们躺赢的日子，过去了！
-END-
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