本文首发自中国二手车自媒体联盟
作者系伍车学府原创作者大辉
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有经验的行业朋友大多数认同这样一个观点：二手车企业超过50台库存后很难再做大。这是为什么呢？
讲之前引出两条我主观臆断的因果逻辑
1、是如果你觉得瓜子、人人车、车王做的很好，那么你不必再往下看；
2、是如果你把那些卖二手车图片信息的企业当成二手车企业，那么你也不必往下看。
其他同仁，可带着批判的思维往下读完。
一、考核指标如何设定
前些天，有一家已经做全国的二手车连锁企业跟我聊他们公司的绩效，其中有一项是店内检测评估师的绩效是和店内的销售量和销售利润以及销售额挂钩的，挂钩的比例也很明确，我问为什么要这样设定，负责人说这样可以提高评估师的积极性，即店里的车卖的好，评估师也能获取更多收益。
我记得早年间管理大师彼得德鲁克说过，好绩效一定是可以被被考核人预测的出来的。
检测评估师的主要职责是车况确认无误，给出建议收购价格；
次要职责可以说是辅助店内车辆销售，但如果把销售指标的考核与评估师的工作挂钩，那么评估师就无法专心做匠心的工作，而是要抽出时间盯着自己评估的车辆是否被卖出，卖多少钱，多长时间卖的。
如果评估师的车辆没有卖出去，时间一长销售就会责怪评估师收购的车辆不行，评估师就会指责销售顾问车卖的不行.
这样的恶意指责会循环往复，管理者可能认为这种下面人不和的现象会让自己的领导地位更加稳固，这种局面一旦形成，最终的结果只能是关店走人。
在新的商业时代下，分工越来越细化的今天，如果企业员工的绩效定不好，不仅影响企业效益，更会给行业带来难以修复的厄运。
好的绩效至少要遵循以下原则：
1、明确员工工作内容的基础上，将考核指标分为主要指标、次要指标及过程表现。
2、权重比例清晰确认，即主要指标：次要指标：过程表现=7:2:1
3、考核指标不可一成不变，也不可朝令夕改
原则解释：
以上述案例展开分析，如何为店内检测评估师设计绩效考核。
评估师的主要指标是
（1）车辆评估且收购数量；
（2）评估准确率。
次要指标是:
（1）评估数量；
（2）客户满意度。
过程表现是
（1）表格或系统信息填写准确率；
（2）表格或系统信息填写及时率；
（3）领导交代的有关工作内容中的事项响应度。
2、绩效权重比率为 主要指标：
次要指标：过程表现=35:35:10:10:3:3:4
3、考核指标至少要执行3个月以上，否则员工会觉得没有安全感。
二、考核指标如何执行
仍以上述案例展开：
1、确认评估师收购比例，并非收购数量。假设是4S店的置换评估师，那么来多少车置换不是评估师能够左右的，而是跟销售顾问有关，具体收购比例怎样确定，这要根据店内的历史数据为依据。
2、评估师的评估数量可以采取记件制，即每评估一台给多少钱，这个金额是辛苦费，并非是评估师每月收入的主要构成。
3、通过销售过程中的表单记录和售后反馈记录，确定评估师的评估准确率，这里建议人力资源同学可以为评估师设置每季度为一个周期，这样可以很好的考评评估准确率。
4、客户满意度主要是指卖车人是否有投诉产生以及买车人是否有投诉产生，衡量周期依然可以定为一个季度一次，人力资源的同学从客服中心拿到相关数据，以此作为评估绩效的依据。
5、过程表现相对弹性，主要由评估师的上级领导完成绩效评估，这一过程表现包括但不限于员工专业能力、沟通能力、抗压能力、学习能力等培养的效果。
三、考核指标的作用和意义
在每一个组织中，每一个岗位考核指标的设定都是为了公司战略的实现，组织战略的实施取决于各部门的能力，各部门的能力又取决于各部门员工的能力。
而员工能力的直观体现是需要凭借良好的绩效考核体系来量化支撑的，在设计绩效考核指标时，要尽量考虑到长、远、主、次的不同层面，要用“体”的思想将点、线、面有机融合起来，既有团队合作，又能突显个人价值。
好的绩效考核不是限制员工收入，而是实现员工与公司的共赢；不是让员工云里雾里，而是激励每个人发挥最大的潜能；不是对员工锱铢必较，而是让员工是非分明。
写在最后
很多公司到目前为止，依然搞不懂“人事”和“人力资源”的区别，以为部门的人员增多了，就可以叫人力资源部了，人力资源和人事的最大区别在于
人事，做的是公司内部关于员工的既定事项；
人力资源，则是辅助公司实现战略目标的重要组成部分，即公司发展和人才供给的均衡器。
作为一家可持续发展的企业，合理的分配价值是再次创造价值的重要基础，是正确的价值评价的期望结果，考核指标是价值分配政策的重要环节，只有先制定好价值分配政策，才会让奋斗者不吃亏，让贡献者有所得。
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