“一个顶一万个”，这就是任正非对郑宝用的评价。
华为工号02号员工，被任正非亲切称为“宝宝”的郑宝用，对早期华为的生存、成长和成功，都可以说是至关重要。
01
被郭平“忽悠”进了华为
郑宝用能加入华为，可以说是被“忽悠”来的。
郑宝用是华中理工大学的高材生，读完本科和硕士，还考上了清华大学的博士。当时的郑宝用，对自己心气极高的同学郭平，跑到华为这样的名不见经传的小公司工作很是不解，但经不住郭平的多次“撺掇”，郑宝用来到华为参观，也想一探究竟。
任正非亲自陪同郑宝用参观，还一边热情地给郑宝用讲解华为的产品。
郑宝用的创业梦想，立刻被任正非身上，那种激情四射的进取精神，和华为员工热火朝天的工作热情给点燃了。这也才有了郑宝用后来的放弃清华大学的博士学位，加入了华为。
关于郑宝用放弃博士学位加入华为的版本，在不同的任正非传记中描述略有不同，当然，也会有部分的艺术放大。
其中一个版本是这样描述的：在任正非刚一介绍完，郑宝用上前一步，一把握住了任正非的手，“任总，我决定了，我不读博士了，我要到华为来工作！”
任正非当然欣喜若狂，兴奋地说：“华为公司以后就看你和和郭平的了！”
02
研发交换机，华为活下来了
郑宝用对技术华为的路线形成起到了至关重要的作用。
郑宝用和郭平的共同努力下，华为终于研发出了第一款真正意义、真正属于自己技术产品的小型模拟空分式交换机。
从郑宝用加入华为，到华为终于有了自己的技术产品，历时3年，华为也首次实现了年产值过亿元。任正非在庆功宴上，说了一句“我们活下来了”之后，便泪流满面。
华为也开始施行工号制，郑宝用虽然进来比郭平晚，但任正非却将“002”工号给了郑宝用，郑宝用便成了华为人口中的“2号首长”。
郑宝用当仁不让成了华为第一总工程师，负责华为的产品战略规划和新产品研发。在郑宝用的带领下，华为不断研发出更先进的交换机，填补了国内市场的空白。
某种意义上说，郑宝用的到来，带来华为研发上的突破，让创业之初的华为，才算是真正的活了下来。
任正非不懂通信技术，但他有非凡的创业思维和卓越的领导能力，郑宝用的跳跃思维和创新能力，两者结合，让华为成立后不到十年，就做到了国内的领先。
此后，郑宝用担任华为战略规划办主任、高级副总裁。
03
力阻出售手机业务
郑宝用在2002年的时候得了脑癌，不得不去美国治病，一度淡出公司一线。
一年后，郑宝用从美国治病回来后，开始负责华为的“蓝军”工作，通过模拟和研究竞争对手，为任正非和华为的管理团队提供战略建议。
虽没有在一线，但这一次作为蓝军首长的郑宝用，又再一次保住了华为的未来强大的终端业务。
华为虽然从2003年开始做手机，但手机在最初的那几年，做的并不好，连自己的员工都不愿意用，卖的也不好。
任正非很后悔，认为华为应该坚持通信业务的主航道战略，不应该造手机，不想做终端业务了，干脆卖掉算了。
于是华为与贝恩等私募基金谈判，甚至出售的协议都已经拟好了，准备卖掉终端业务。
但就在这时，华为的“蓝军首长”郑宝用站出来了，“不可以”！
郑宝用拿出一份蓝军的研究报告，告诉任正非，“我们研究认为，未来的电信业将是客户端、管道和云三位一体，终端决定了需求，如果我们放弃了终端，就放弃了华为的未来”。
在华为，在任正非打定主意的时候，只有两个人的话能改变他，一个是孙亚芳，还有一个就是郑宝用。
任正非经过再三思考，觉得郑宝用说的对，最终把出售终端业务的决定取消了。这也才有了之后的余承东从无线调任终端，让华为手机逐步成为了全球领先。
可以说，没有郑宝用的这一次力阻，就没有了今天华为强大的消费者业务了。
从今天华为终端业务对华为的重要性来看，郑宝用也确实可以算是，再一次救活了“华为的未来”。
04
专家：任正非才是华为最大的人力资源部长
华为能从几个人，没有技术、没有资金的二道贩子，如果没有任正非的慧眼识人，将郑宝用、孙亚芳、郭平、余承东等一众干将聚于麾下，也就不可能今天的华为。
也正是郑宝用带领开启的技术研发之路，让华为确立了“创新是华为发展的不竭动力”的路线，华为的技术领先之路一发不可收拾，成为通信行业和全球5G技术的领先者。
今天的郑宝用，虽已不在华为一线，但华为已经成长为拥有近20万员工，9万多研发人员，全球数十家研究所的人才聚集地。
任正非和“宝宝”郑宝用，虽都曾被癌症折磨，所幸都治愈了；华为的手机终端业务，也是从落地到中途差一点被卖掉，再到今天的被断芯、断系统的打压，都可谓苦难不断。
但在任正非面前，似乎一切困难都是纸老虎，他仍在带领华为奋进。
30多年前，任正非创建了华为，并带领十几万华为人，一路征战全球、一次次度过寒冬，成就了今天的全球领先。
正如华为轮值董事长郭平所言，解决华为的问题，关键靠人才，靠优秀人才，一言点睛。
也只有任正非的魅力和格局，才能在一穷二白的早期，华为能将郭平、郑宝用、徐直军等优秀人才网络麾下，并持续不考虑金钱利益，在工资常常打白条的时代，能长期坚持艰苦奋斗，终于拼出了华为的不断成长和今天的局面。
05
学不会的华为，还是不想学的华为？
有管理专家说，华为能取得成功，关键在于“任正非这个华为最大的人力资源部长”，今天看来，果然精辟。
事实上，任正非在华为人才管理上的“灰度”哲学，比如“允许别人比我行”，华为不需要“完美的人”，也正是当下很多老板学而不得的精髓。
很多学华为而不得的人不解：为什么自己也很努力工作却收效甚微？为什么工作总是越做越忙，越忙越乱？为什么工作中的错误总是越做越多？为什么公司的业绩始终不见起色？为什么管理得很严格，却总是难以起到应有的效果？
为什么十几万华为人却能做到长期艰苦奋斗，工作效率很高？
为什么华为员工的执行力如此强？
华为核心竞争力是什么，依靠什么来获得发展？
黄继伟先生多年来深入研究华为，以华为创始人任正非为突破口，站在华为高层的整体视角去观察、剖析华为内部体系，梳理华为多年来腾飞之道，寻找华为成功的真正原因，历时多年，写成这一套《华为内训》《华为管理法》《华为经营法》《华为工作法》系列丛书，被称为华为心法四部曲。
这一部华为心法四部曲，没有套路，不玩鸡汤，深度解密创业、管理、经营、工作的智慧，建议创业者、企业经营者、企业管理者以及其他希望了解华为和任正非的相关人士可以读一读。