作者：王倩来源：心声社区、华为人
直线做事，曲线成长
——勇闯云赛道，在重点突破中开创新局
文｜王倩
不知不觉，我在华为财经体系工作即将满八年，这也是我青春芳华中最美好的八年。2016年毕业加入公司后，我先后经历运营商财经、云财经两类属性迥异的业务，完成四次工作地与角色的转换。有人问我，你为什么不专注于自己的“长板”，而是不断奔赴炮火猛烈的“新战场”？我总是笑笑说，也许是好奇心和不服输的性格吧。比起磨砺和困难，我更享受用专业创造价值、为业务保驾护航。
当然，一个人的时间总是有限的，为了能够不断做更有价值、有挑战性的工作，我逐渐找到了让自己“时间折叠”的方法，提升效率，也一次又一次在挑战中修炼自我。
“云里雾里”地闯进云赛道
2016年入职后，我一直在运营商财经领域工作，中途还曾外派中亚和东北欧。经过三年多的历练，我快速成长，PFC（项目财务经理）和BC（内控经理）工作得心应手，也算在地区部“小有名气”。
2019年，我回到广东财务部，接手了几个新商业模式的复杂合营项目，通过对“业务模式、BP（业务计划）以及关键合同条款”的钻研和仔细对比，我总结出一整套合营项目打法。理顺PFC工作后，在机缘巧合下，我兼任了广东代表处BC，通过对内控工作和业务的理解与融合，率先完成了“内控十大关键动作”的梳理与执行，用“三会两报一运作”模式，重新构建了广东的内控管理体系，在当年的打分审计中以高质量绿灯通过审计。
2020年末，广东CFO问我：“深圳云财经有个全新的岗位，要不要挑战一下？”
转身云赛道，意味着一切要从头开始，我的心里有些犹豫。但从公司的电邮讲话中，我能明显感受到云是未来，是公司的战略方向。这让我坚定了想法——趁年轻，到云财经闯荡一番！
刚上岗的第一天，我就蒙了。业务会议上，公有云、基地云、赋能云、合营云、混合云……充斥着各类陌生新名词的声音令初来乍到的我晕头转向。
不懂种类繁多的“云”，这份工作怎么下手？
在公司网站上一番搜索后，我针对不同的“云”，从设备所有权归属、部署机房、运营主体、销售对象等角度，快速做了一个对比图，建立起总体印象。但只有印象还不够，我能否理解到位、并说出它们各自的特点和区别？
我尝试用通俗的语言为自己讲解，我将公有云比作“大云”，华为自己建机房、自己买设备、自己运维，然后弹性地卖给广大用户；其中，当“用户”是“政府单位”的时候，就衍生出了“基地云”和“赋能云”。而我们与运营商一起建的叫做“合营云”，如大家耳熟能详的“天翼云”；为了满足对数据和网络安全要求极高的客户，也可以把云平台建在客户的机房，建好后，将相关资产卖给客户，此时便衍生出了“混合云”。这样的比喻虽不精准，却足够让我“拨开云雾见月明”了。后来，不仅我自己将各类“云”摸得门儿清，在辅导新上岗的云财经小伙伴时，我也用上了这套逻辑，帮大家快速入门。
从运营商领域到云赛道，我最大的感受是，原来我们卖的是“看得见摸得着的产品”，从客户签定合同到交付回款一气呵成，每一单收入和成本都比较直观，我们只会关心“我交付的产品有没有问题？”然而来到云以后，一时间，我竟不知道自己到底卖的是啥，经营管理更是无从下手。我不甘心被这种“无力感”绑架，于是默默下定决心：一定要把工作涉及的业务、流程和商业模式吃透。
我开始奋起直追。那段时间，除了处理日常工作，其余时间我都趴在华为云官网上挨个学产品，仔细研读功能介绍、定价、应用场景等，去理解和感受“一切皆服务”的内涵。逐渐地，我领悟了云生意的精髓，云是一种商业模式的创新，它将一次性投入的硬资产，以线上数字化服务的形式出售，用户即买即用，按使用量付费。除此之外，和各个部门的同事讨论问题也是我“偷师”的好机会，从他们口中，我最留心的是“客户反馈”，我尝试着转变思维模式，去理解云带给客户的价值，以及如何牵引客户上云。由于云数据中心自建成之日起，则需要考虑资产折旧成本和水、电、带宽、IP费等OPEX（运营支出）成本，因此资产运营效率是提高经营效益的关键，这部分由我们总部整体把控、面向全球产销分离，各区域则按照结算价核算盈利，由此，我识别到业财规划模型设计和业财转化正是我的关键发力点。
理清云业务的一些基本逻辑后，我摩拳擦掌、跃跃欲试，想帮助代表处在改善经营和提升利润方面出一份力。
纲举目张，在重点突破中开创新局
2021年是华为云财经体系独立运作的元年，彼时，财经在云业务中除了合同评审、取数看报表、统计业绩等基础作业，究竟还能做哪些更有价值的财经解决方案，大家都在摸索，也是我一直在思考的问题。
我想到，刚进新部门时，大家对我的工作多少有些“误解”，每天我都能收到大量形形色色的问询，“我的额度是多少？”“这张票能报吗？”“这里主管和权签人怎么填”……
化身“AP（应付账款）热线”的我应接不暇，被牵扯精力地处理了很多费用类的琐碎事情，无法聚焦到更有价值的工作中。感到这样下去不行，我凭借之前做内控和项目的经验，初步编写拟制了《费用应知应会》，收录大家日常咨询最多的十大类问题，包含操作指导、样例、公司和地区部相关政策&要求汇总等。随后，我找到CFO和云业务部长，和他们交流了自己的苦恼和“解决方案”，他们非常支持我的想法，赞同我通过赋能、建机制的方式，帮团队提升整体工作效率，有效防范合规风险。
开展了十余场赋能后，大家关于交际应酬费报销的所有问题都得到了澄清，团队整体费用报销的规范性、及时性、准确性都也大幅提升。通过上述模式“将时间折叠”，我终于得以腾出手关注更高层面的业务，发挥财经价值，做好业务的搭档，去做促进经营效率提升的工作。
我不断和云业务部长、CFO和云财经管理部长等关键干系人对标，将业财管理的重心放到管好“NA（价值客户）、生态非NA、赋能云、混合云”四个赛道上。明确了方向，下一步则是结合业务痛点，细化出各个赛道的关键衡量指标，建立细分场景的责任管理体系。在这个环节，我考虑的是因地制宜，既要对业务的影响最小，又能真正落到实处，千万不能做成“两张皮”。
通过观察大家在部门业务会议上的汇报逻辑和顺序，我发现，由于深圳的大客户、伙伴较多，还细分了场景，例如NA赛道下细分为“互联网小组和政企小组”，互联网小组下又细分为“音视频、在线教育、游戏电商、泛互联网”等多个场景，且每个小组和场景下均有TL（团队负责人）……我像发现了新大陆一样激动，这不就是现成的责任矩阵嘛！
于是，我广泛地和各负责人进行沟通访谈，倾听大家的建议和诉求，逐步勾勒细化出各个赛道的关键衡量指标。以NA为例，在跑马圈地的初期，我们既要用突破率、上量率牵引，也不能忽视掉量和流失，两头都要抓；对于生态，则需重点关注伙伴个数、伙伴激活率、关联用户数、付费用户数、伙伴业绩及激励机制。
明确业财管理重点及责任矩阵后，2021年5月，我们正式发布了《广东代表处深圳华为云经营管理运作机制》，按月度运作。这套经理管理方法公开透明，既能让业务主官全面的了解经营结果，还能支撑管理团队给予各个团队、个人公允的评价，同时也让大家清楚自己的进展与周边的差距，营造了你追我赶的良性竞争氛围。至此，我真正成为了云业务部长在经营管理上的得力助手。这套管理体系也得到了地区部的认可，被纳入中国区华为云经营分析看板，向全国推广。
*广东云与计算业务部（现更名为广东云业务部）奋斗留念
人生没有白走的路，每一步都算数
2022年7月，我抵达重庆代表处任CFO，虽然是国内的流量高地，但重庆市场和深圳市场大不相同。重庆属于大客户较少且相对离散的市场，基地云占据了非常重要的比例，然而我在深圳时，几乎没有接触过基地云业务，只是在平时和同事们交流时略有耳闻。而我到岗后的第一个任务，是解决基地超长期未回款问题，刚开局就遇到了硬骨头。
抱着“既来之则安之”的心态，我来到重庆的第一件事，就是端到端排查几个基地的经营风险，从庞杂的“数据”中，我将每个PO（采购订单）的金额、财经BI（business intelligence）收入、交付BSS（业务支撑系统 ）结算量等做了一轮详细对比，发现收入金额与填充情况不尽匹配。一种不祥的预感闪过我的脑海。
我迅速查看了每年商务申请的填充量是多少，其中“PO商务折扣申请”是最关键的指标，果不其然，我立刻发现其中有一笔涉及第三方交付的服务有异常。于是，我紧急与业务和账务的同事讨论，了解到该ISV业务属于在PO3阶段的履约义务，应该合并在PO3进行收入拆分，当年的收入、成本确实存在瑕疵。识别到问题后，我耐心地跟业务的同事沟通解释，讲解了公司财务统计规则和逻辑，并且拉通账务及时进行解析修正，避免了近六百多万的跨年错报和审计风险。
然而接下来的一件事，又给了我一记当头棒喝。当时，由于重庆基地存在超长期未回款，因此每次机柜租赁、带宽/IP采购、设备要货等事项的立项及审批，都要走会签电子流，至少需要CFO和代表审批。有一次，代表一连串的疑问差点把我问蒙了：“这是个什么流程？”“为什么立项审批一次，下发PO还要再审批一次?”“这些资源的投入在预算中吗？”“成本节奏和收入节奏匹配吗？”……经历了一系列灵魂拷问后，我深刻感受到对基地经营的精细化管理迫在眉睫。
我快速调整了心情，顶着压力和代表对标，回来之后第一时间找云业务部长、基地经理讨论改进策略，我想要充分发挥CFO的价值，跟业务统一战线，并肩作战。
*云基地走访及交流
我们构建出一套“基地云项目四算+计委”的管理机制，包括预算假设管理、预核算偏差管理、PO及收入管理、CAPEX（资本支出）投入管理、OPEX投入管理、测试资源管理、及逾期和超长期AR专项管理等，节流就是个精细化的工作。接着，我们按月度召开了基地云经营管理例会，共同审视数据、剖析问题，积极碰撞，树立共同目标，把大家团结在一起，力出一孔。
最终，通过精细化管好基地的整体经营和风险，这套“基地云项目四算+计委”的管理机制，使得重庆市级政务云基地贡献利率和云阳基地贡献利率均大幅提升，不仅支撑基地盈利结果达成年度预算，而且基地的云财经还获得了“中国区PFC大比武”的冠军。我们的经验，还被总部云财经邀请在年会上进行了分享和推广，目前我们正在与机关、地区部共建数字化看板，将能力固化到组织和IT系统中。2024年，组织上对经营管理的深度和细度都提出了更高要求，我也将继续为夯实华为云经营管理，提升经营能力，促使各层经营管理团队自我驱动、自我约束，提升经营意识方面，尽最大的努力，贡献自己的一份力量，和团队一起多打粮食！
*组织华为云业务人员项目经营赋能
一路走来，云财经的经历在我CFO职业转身时给了我很大的底气，基地云的经营管理则是让我树立专业形象，做实经营管理的一个重要抓手。从业务着手，积极融入团队贡献价值，面对困难不低头，面对责任不推诿，做踏实靠谱、值得信赖的业务伙伴，是我一直以来对自己的要求。
*2023年重庆云业务部团建
写在最后：展望未来，是归途也是启航
“直线做事，曲线成长”，这是我做财经工作最深的感受。
成长之路，是量变引发质变的过程，一等二靠三落空，一想二干三成功，千里之行亦始于足下；成长之路，也是不断战胜自我的过程，激发出自身蕴含的无穷潜力，岁月终不负有心人。
落笔时，思绪反复回荡，这些年的经历浮现眼前，我不禁感叹，有时候阻碍我们进步的，恰恰是自我设限。窗打开了，才能透进光，固有思维打破了，才能发现更多可能，拥抱更大的世界。我很庆幸，2020年的自己，勇敢拥抱“Cloud First”战略，踏上云赛道。沿途走来，三年多时光， 我见证了华为云业务的飞速增长、亲历了企业上云演进的趋势变迁、为未来数字化社会底座的构建添砖加瓦。
祝福大家都能在最好的年华乘云破浪，不负青春，勇敢向前！
来源/《华为人》
风起堂观察/为您讲述华为奋斗者的故事