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基业长青——段永平总经理在企业文化培训课上的讲解
（引用2016-06-14 大道博文）
一、企业文化的重要性
企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。
①企业的核心价值观
本分、诚信、团队、品质、持续学习、消费者导向
②企业的愿景
成为更健康、更长久的世界一流企业
③企业的使命
对消费者：提供优质的产品与服务。
对员工：营造和谐、相互尊重的工作氛围。
对商业伙伴：提供公平合理、对等互利的合作平台。
对股东：使其投入的股本有高于社会平均报酬的合理回报。
一个企业要长期做下去，要保持竞争力，要基业长青，就一定要有自己的文化。产品可以模仿，而文化是不可以模仿的。（这里文化指的是企业文化。你大概很难见到一个热衷于骗人的人会学会'以诚为本'，反正我没见过。）
步步高公司发展这么多年，一路走来，虽然有点磕磕碰碰的，但总的来说还算顺利，不论企业的规模、发展速度、产业结构、产品质量都逐步得到了大的发展和提升。这十年来我们看到好多竞争对手倒下去，包括很多的知名企业和民营企业家。“你方唱罢我登台，各领风骚三五年”，从“明星”很快就变成“流星”。
中国社科院专门做了一个调查统计，中国的民营企业的平均寿命只有3 岁左右，这反映一个问题：企业规模可以做大，但是做不长、做不强。除了体制上的原因外，企业或企业家本身的问题是主要的，中国的有些人比较好大喜功，急功近利，动不动就要做世界500 强。
缺乏一个长远的目光和持续发展的愿景，没有把企业文化的“内功”练好，出问题是早晚的事。
我们企业小的时候，可以不去倡导企业文化，因为人少，好多事情大家心里都清楚怎样去做，但企业做大了就一定要有自己的行为准则，不断完善我们的管理制度，日积月累下来，沉淀我们的企业文化内涵。
二、做正确的事情，把事情做正确
我认为，所谓的“道”就是Do right things，也就是做正确的事；“术”则是Do things right，也就是把事情做正确。这两者是什么关系呢？“道”是先于“术”的，因为只要方向是对的，方法笨一点，也只是做得慢一点，不会走错路。做得不好的企业往往是因为犯了一些比较大的错误，没有做正确的事情。
首先一件事情的对或错就好难判断，判断出来后做不做，执行起来也难。
我在美国的时候，去机场接一位步步高的同事，估计要在机场等一个小时，所以在机场停车场投了一个小时停车收费的币，结果那位同事提前半小时就来了，这就有个问题，多投了半个小时的币，是继续在车里等这半小时，还是浪费多投的这半小时的钱，结论不言而喻的，现实生活中肯定是开车走人。但很多人在实际决策中都犯继续等下去的愚蠢的错误，这个事情我已经投入了几千万呀，怎么停得下来，为了救这些沉下去的成本再投入几千万，明知事情是错的还要坚持做下去，其结果自然败得更惨。
在我们公司对一件事情对错的判断标准就是我们公司的企业文化，如本分、诚信、品质、消费者导向等。
1、对的事情我们就要坚持，不对的事情，不管付出多大的代价都不做，都要叫停。
2、如果不能判定这件事情是对的，那么我们可以列出哪些是错的，这样理解和执行起来就容易些。
当然也有变通的时候，当年我们生产超级VCD，实际上清晰度有350 线，而我们的竞争对手说有500 线，那我们不能说有500 线蒙骗消费者，而不说500 线消费者又去买别的厂家产品，后来我们就说大幅度提高了清晰度，效果也不错。但在原则性的问题上，不能脱离事物的属性，对就是对，错就是错，是非不应该给利益让路。
我们企业之所以活到现在，并且还活得还好，并不是因为我们有什么过人之处，而是我们少犯了许多错误，失误率少成功的机会就大，我做投资也是这样。如打乒乓球，偶尔打几个好球其实是正常的，但失误几个也就一样了，失误少的一方肯定是最后的胜利者。围棋有本手，就是说这手棋该下哪就下哪才是对的。要知道这件事情的对错，不对的，不要去做。
我们公司有许多规矩是根据当时的环境情况制定的，并且在不断完善。对的我们坚持，发现错了，就应该改正。规矩（或制度）的制订要根据双方的立场来制订，要双赢，对员工如此，对客户也如此。如当年我们出台的调价补差的方法，就是根据当时市场情况、竞争对手情况制订的，双方在诚信的基础上共同把市场做强，企业也得到了迅速的发展。许多政策的来龙去脉要搞清楚，不能像扭秧歌，走二步退三步，永远都没有发展。
中国人的文化是“利益”文化，人们往往以利益为重，为了获取利益，可能明知道自己做的事情是不对的，但偏偏运用自己的聪明才智把不对的事情做的很好，结果会怎么样呢？短期里可能会取得成功，但长期来说，他们必定会失败。国外有教授评价对中国人的印象是“Smart（聪明）”，这个聪明带有贬义的成分，包含了狡诈、欺骗、精于计算、喜欢占小便宜的意思。聪明往往和“小”联系在一起，而智慧往往和“大”放在一块。所谓“小聪明”、“大智慧”!有些人很聪明，可以把事情做对，但是没有做对的事情。
如果把美国比作一个企业，把制度和公信力比作企业文化，所有的事情都有规矩去做，美国200 多年的历史拥有现在的发展水平，中国拥有5000 年历史进程，不说走，爬也超过了美国了。所以呢，企业文化很重要，因为有些东西是不能去制度化的，如不许偷东西、不许乱吐痰、乱丢垃圾、乱停车等。如果这些最基本道德行为要去规范、去教育，那社会成本就高，就不能集中我们的力量去做我们的步步高事业。
三、消费者导向，差异化
我们的研发要根据消费者的需要，尊重消费者的意见，要多进行市场调查，开发生产出老百姓接受的产品，而不是自己主观去搞一些噱头，为差异化而差异化。
我们为什么不提“创新”，因为创新可能会使人产生误解，为创新而创新，结果弄出来的东西市场不接受，消费者不接受，只能把自己做死。其实我们要做的就是当你发现消费者需要的时候去满足它。做到这一点其实不容易的，我们做信息电话创意就很好，我们曾经开发过的“光盘录像DVD”，工程师们都认为很好，结果消费者不买帐，就是二个失败的例子，这方面的亏我们不能再吃了。
有人说包装消费者不需要，其实包装也是十分重要的，也是消费者需要的，想想消费者买个光机回家是什么心情，这是个消费习惯和心理的问题。我们的宣传广告也要正确简洁地告诉消费者，不能说一些言过其实的话去蒙骗消费者，假话说多了，人家也就不信了，你也就没得玩了。
四、敢为天下后，后中争先
老子曰：“我有三宝，持而保之，一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先。”例如：微软从windows 到word，它没有哪个产品是敢为天下先的，但是一旦它发现哪个产品有市场就调以重兵进去，然后把它做成行业第一。松下它的老对手SONY 都几乎破产两次了，但它还是前年才出现过一次50 年内的头一次季度性亏损，这个企业一直都比较健康。按照我们目前的实力和能力，这个原则可能我们还要用很多年。
好多成功的企业都是后面跟进的，开路先锋不好做。一方面自己开发全新的产品不容易，另一方面培育市场、教育消费者的过程是极其缓慢的，代价十分昂贵，以我们现有实力，很难担负起这个使命。
我们做的是看看这个产品，这个市场，再看看竞争对手，觉得我们有实力、有能力进去，可以打败竞争对手，那么我们进去了，要做就做最好，树立起我们品牌的知名度和美誉度，打败竞争对手，争取到我们的市场份额。
赚钱不是我们的目的，只是一个过程，可以实现我们的企业愿景，但赚钱是做企业的责任，一个不赚钱的企业是不能长久的。
五、平常心，欲速则不达
我们现在没有强势的产品，处于在一个稳定的局面，这是由现在大的环境决定的。我们不追求快速发展，而是安全。企业安全了，才能发展。做什么事情都要慢慢地快。
例如在高速公路上开车，你的速度是由你的车况决定的，你的目的是安全抵达目的而不是快速抵达，如果不顾实际情况一味求快，很可能就出现危险。当然我们有足够实力和外部环境许可我们也可以快一点，但前提一定是安全，为求速度把企业做死是不划算的。我们应该考虑得长远一些，朝着我们的目标努力，哪怕慢一点都没关系。这里就出现一个问题，好了，我们老总说了可以慢一点，那大家停一停，休息一下，那也不行。举个例子来说，通知明天9 点到深圳开会，早到是没有意义的，如果你开车去的话要提前一个小时，如坐公车去的话要提前二个小时，开个玩笑，如果你走路去的话就要提前一天了，但你不能不去呀，还是要在计划中行动。
做事情要有一颗平常心，不能急躁，事物都有一个发展的规律，企业发展也是一个渐进的过程，出现一点挫折或取得进步都是正常的，要赢得起，也要输得起。好多高手与泰格· 伍兹打高尔夫，最后一杆几码距离就是推不进，不是技术的原因，就是没有保持平常心，老想着这一杆推进去了就是冠军了，就可以赢伍兹了。伍兹的厉害处就是就想这一杆该怎样打就怎样打，所以就赢多输少了。做企业也是一样要有平常心，不能贪大求快，大干快上。
六、焦点法则
毛泽东讲的“集中优势兵力，歼灭敌人”的原则，也就是焦点法则。我们做的产品都是国际大公司食之无味、不想做的东西，好比是它的鸡肋。用拳头打跳蚤，它犯不着。但我们在这方面却有优势，能够做得比他们强。
比如：我们做的好多产品绝大多数都是鸡肋产品：游戏机、学习机、VCD、DVD、复读机、电子词典、电话。如果我们非得去做国际大公司眼中“鸡腿”类的产品，抢这些大佬的饭碗，那么人家一定会跟你拼命，决一死战。这个时候我们往往就容易被人打倒。这就是说我们尽可能不要跟那些实力比我们强很多的人做直接竞争对手。
鸡肋也是相对的，并不是我们看见敌人就要逃跑，只要有竞争对手我们就不做，而是我们要评估我们是否可能有我们的优势，哪怕是在某个局部有优势。比如，DVD 产品SONY 也做了，但是在中国这个局部，我们集中了优势兵力，我们各方面的投入比SONY 大，比SONY更了解这个市场，那么在国内市场，我们的DVD 就可以做，而且可以做得很好。
七、企业使命之股东、员工
使命是企业一种根本的，最有价值的，崇高的责任和任务，表明“为什么干这个”。企业使命的意义有三点：①明确企业发展方向与核心业务。②协调内外部各种矛盾冲突。③树立用户导向思想。
创造财富，回报我们的股东，使股东的投入高于社会平均报酬，因为如果不能高于社会平均回报，就没有人来投资我们企业，人家大可去存银行，或去买国债，要给投资者信心。
步步高的员工是我们研发、生产经营的主体，对你们为步步高事业做出的贡献，我们一直心存感激。要营造和谐、相互尊重的工作氛围，尽量改善工作环境，外部环境不能改变，内部环境我们尽量搞好，十年来我们的工作环境逐步得到了改善，员工的业余生活也丰富了许多。
一直以来，我们说我们公司是学习型企业，在我们公司工作，不仅要使员工有稳定工作和收入，还要培养人、锻炼人。不但要提高员工的基本素质，而且要提高员工的业务能力和综合素质，我们要努力去学习别人先进的管理方法，当然这个学习要付出代价，但不学的代价更昂贵。要培养合格性、合适性的人才，尽量减少人才流失。市场的竞争到现在是全方位的竞争，特别是人力资源的组合，如果公司有一天会垮掉的话，我想就在人才这一块，所以要引起足够重视。
八、企业愿景
企业愿景是一种意愿的表达，它概括了企业的未来目标、使命及核心价值观，是一种企业为之奋斗的心愿和远景。这样的愿景是企业发展中共同的目标，不变的理念，甚至是企业的灵魂。它要解决的是企业将做成什么样子，是对企业未来发展的一种期望和描述。步步高的企业愿景是：成为更健康、更长久的企业。追求的是基业长青。
现在大的环境决定了我们不可能有具体的目标，如要赶超松下呀，要做多大呀等，而是要脚踏实地把自己的本身的事情做好，少犯错误，做对的事情，不是本分的事情坚决不做。
小的违规的事情也不能去做，因为刚开始是小违规，后来会变成大违规，再后来就什么都不顾了，这会损害我们事业，也就不能实现我们的愿景，更谈不上回报社会了。
九、企业文化宣传
企业文化是坚持宣传，不断实践和规范管理的结果。我们的企业文化在这方面做得还是不错的，比如我们讲本分、诚信和平常心，但我们在这方面的宣导还不到位。当企业发展到一定程度时，如果没有一个大家都能够把握的做事情的正确的标准，就很容易犯错误。因为一方面语言在传递的过程中很容易失真，另一方面每个人的家庭背景、受教育的环境又不同，会沉淀为每个人骨子里的东西，有些会跟我们的企业文化起冲突。因此，企业文化要进行广泛宣传，反复灌输才能逐步被员工所接受。
一个美国的朋友问我：你们说不攻击竞争对手，那为什么要去占领市场？这其实是一个误解，我们说的“不攻击竞争对手”，说的是在基于诚信，在公平合理的规矩内，不用不合法的手段去竞争，在合理的规矩范围内，我们要尽力去竞争，去开拓市场，去赢得消费者。所以说，企业文化需要广泛宣传，要不就会造成误解。我们公司的员工，包括我们的客户都要了解理解公司企业文化，才能形成凝聚力，形成一股发展的力量。而消费者是通过我们的产品来了解公司的品质文化，我们的产品质量，售后服务的好坏决定了消费者对公司的信赖程度。高质量的产品、良好的售后服务就是公司良好文化形象的体现。
走过了十年的步步高公司是不容易的，我们恪守我们的本分、诚信，保持平常心，胜不骄，败不馁，集中我们的力量把事情一件件做好，企业也在不断地发展。如果把企业比作一个木桶，那企业文化就是木桶的底板，其它如战略、结构、系统、网络、职员、技能就是木桶的板。不管板有多长，如果企业文化没做好，那这个木桶是不能装水的。相反，如果有深厚的企业文化底蕴，有短板我们可以及时补上。做企业容易，做基业长青的企业很难，各位步步高的同仁，我们一起努力吧！
段永平在步步高教育电子公司20 周年庆典上的讲话
做企业这么多年，我觉得企业文化的确是非常重要的，而且威力是非常强大的。刚才小金在讲的时候我也仔细听了，我觉得他讲得已经非常好了，所以不需要我再多讲，只是再强调一下，我们要做对的事情和把事情做对。
那么什么叫“做对的事情”呢？就是说，错的事情我们不做——明知道是错的事情我们不做。很多事情你不一定知道它是不对的，你有时候可能要试，但知道是错的事情我们一定不要做。你在做对的事情的过程中一定是会犯错误的，这种错误我们永远没有办法避免。但是，凡是错的事情我们一定不做，我们就会少犯很多错误，我们经过十年、二十年、三十年的积累，企业强大是自然的。我们每个人也一样，之前我参加大学毕业三十周年的聚会，我看到很多同学三十年的变化，回过头去想，这些人三十年后之所以是这样的，其实和他们对人生的理解、和他们在很多节骨眼上做出的决定的对错是有非常大的关系的。
所以我觉得我们企业之所以能够走到今天，是因为我们自己秉持的这种企业文化比较强大——我们自己要做对的事情，发现错误的事情一定要改。
今天我就举一个例子吧。我们要做更健康、更长久的企业，那么显然不健康、不长久的事我们就不应该做。那么我要问一下，我们在座的有多少人是抽过烟的？现在还有抽烟习惯的呢？烟这个东西，除了会导致肺的毛病之外，还会导致口腔、心血管的问题，也是胃癌的主要因素之一。而戒烟本身也没有那么难，到现在我戒烟——也就是说一根都不抽——大概不到一个月的时间。我有相当长的时间是偶尔抽一两根，但是瘾一直都在。以前总是想，我再抽一根就不抽了，总是想把最后一根烟放在下一根。后来我看到一本书上写说最后一根烟应该是上一根烟。有了这个想法之后，其实戒烟很容易的，戒就戒了。很多人讲戒烟有这样那样的副作用，那都是找借口。我抽了三十多年烟，虽然瘾不重，但是我非常理解戒烟的难处。我有一本书，叫做《抽烟的一百万个理由》，就是说抽烟的人有无穷无尽的理由告诉你为什么要抽这根烟。所以最重要的是，你要想，我们的愿景是要更健康、更长久，你就得把烟戒了。我希望我们十年以后再聚会的时候，我们发现我们确实没有人抽烟了；我希望我们二十年之后再提这件事，我们这群人都还在，不要说二十年以后我们都换人了，那就不好了。
我想文化方面小金已经讲得足够好了，我补充一点，除了我们公司外，我还喜欢其他很多好的公司，比如说苹果。我跟苹果的CEO 也聊过企业文化的事情，他就说，知道企业文化的人非常多，但是骨子里真正相信的人极少。我相信我们公司至少这些主要领导人中，很多人对企业文化是有比较深刻的理解的。但是我希望更多的人、所有的人，都能够对企业文化有很深的理解，那么我们的企业必将会更加强大。
关于企业文化的问与答
问：在步步高的企业文化的使命中有一条“对股东：使其投入的股本有高于社会平均报酬的合理回报”。这里的“高于社会平均报酬”该如何理解，是一个思考方式还是说有什么计算逻辑？
段：其实就是我们有信心比平均回报好的意思。
问：“有信心比平均回报好”，这里的“平均”是如何估算，比较的标准是什么？会不会设置一个最低标准？
段：我从来没想过应该是多少，你觉得有算的必要吗？如果你觉得需要给个数字，那只能说明你没看明白。我觉得的我们确实做到了哈，而且做得还不错！
我觉得我们做的事情其实任何人都可以做的，但绝大多数人都会拒绝这么做。虽然不是每个人都能成为马云或者马化腾，但做大道做的这些事情其实并没有那么难的。（2019-9-26）
问：刚与朋友聊天，我把步步高企业文化对股东描述发给朋友，朋友说股东居然放最后？原来我还真没注意，我仔细看了看，如果真是按重要程度排序，这顺序不就是“消费者第一，员工第二，商业伙伴第三，股东第四”吗？这个排序是很正确的，是本分的，也是企业更健康更长久的基础。
段：前面三条是要做的事情，最后一条是我们的观点，就是说，我们认为做到了前面三条，股东回报应该不错。二十多年前我们写下这一条时就是这么认为的，迄今依然如此，结果似乎也正是如此。（2019-01-18）
问：步步高企业文化，类似“消费者第一，员工第二，商业伙伴第三，股东第四”吗?
段：非常不类似的，我们不排序是因为我们认为也许不该排序。（2019-03-10）
问：请问大道，当初确定步步高的愿景时是如何定义“更健康”与“更长久”的？
段：我们就是觉得没有比更健康更长久更有意义的事情了。（2020-12-25）
网友：贵公司的企业文化中有两处不能领会:
1、通过科学、严谨的市场调查，充分研究消费者的需求，一切工作须以消费者的真实需求为原点而展开。为何不直接写"消费者需求",而写成"消费者真实需求" ?
2、在公司内部的日常工作中，要坚持内部客户导向的原则。 何为内部客户？望赐教!
段：呵呵，玄乎地讲就是用心。用户的需求不一定是问出来的，经常是自己体会出来的。
iPhone 就是一个典型的例子。
1、大概是为了把消费者需求和客户需求分开。客户需求有时候和消费者的真实需求并不完全重合。
2、内部客户大概就是工作中要打交道的所有人。（2010-10-24）
感谢大道的乐于分享，感谢babygirl的辛苦整理。
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