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一起做终身学习受益人
大道在企业人才和团队管理方面有非常高的水平，步步高公司的人才队伍不断发展，推动业务不断发展。收集整理大道相关问答，与大家共享。Enjoy！
问：如何打造优秀的企业团队？
段：企业首先要确立自己的核心价值观，招的人必须符合这个核心价值观。评价一个员工，可以从“合格性”与“合适性”两个方面来看。大部分企业找的都是合格的人，比如技术好、会销售、懂设计，但如果没有办法跟他合作，这种人我不要。很简单，因为合格性是可以培养的，但合适性的培养非常困难。所以，首先必须要找到“对胃口”、可以信任的人，才能把公司交给他打理。
从“保健－激励”双因素模型来看，保健因素如果不能满足，人肯定会走。保健的关键在于公平。1989 年，我在工厂账上只有3000 元、负债200 万元的情况下接手，到1995 年赚了好几亿。最早老板让我接手的候说按七三分账，后来给我们的分成变成两成、一成，不断食言。如果当初他兑现承诺，我是不会离开的。保健因素是基础。
金钱激励并非永远有效。如果一个人已经很努力，100%投入，即便你将他的报酬从100 万元涨到1000 万元，他也不会更努力。一个企业要想永续发展，你不会希望员工花费120%的精力工作。我很反对员工无缘无故地加班。其实，当保健因素满足以后，人们追求的往往是钱以外的事情。在步步高，没有人把企业当成是我的企业来做，而是当成他们自己的企业来做，年薪100 万元的人，别的公司给200 万元都挖不走，因为他喜欢这里的文化。
文化是需要花费很大的功夫去培养的。我非常推崇马云，他对企业文化的细节非常注意，手段也非常高明。比如，他有花名，风清扬。在步步高，所有人都可以叫我“阿段”。但大多数公司呢？都是王总、张总，员工这么叫你，人马上就矮了一点，不平等，也没有感情，这样就很难实现充分的沟通。（2013 年《中欧杂志- - 五问段永平》）
1、合适性和合格性
合适性比合格性重要，因为合适性很难培养，合格性经常是可以培养的。合适性就是跟公司文化的兼容性。
我们招人会先看合适性，同时要看合格性。合适性指的是和企业文化的匹配性，合格性则指的是把事情做对的能力。理论上合格性是可以培养的，但还是需要具备一定的基础。
问：我看很多成功的人士识人能力都很强，也就是说通过一些观测，沟通能大致识别这个人的一些特性，冒昧的问问段老师你这个能力是否也很强？
段：说不清楚。可能人以群分，物以类聚吧。（2010-03-25）
网友：我知道的在步步高体系里面的管理人员基本没有空降的。这个和基业长青里面提到的人才观一致。想听听老师对于人才培养及引入的心得。
段：合格性指的是能力，合适性指的是对企业文化的认同感。企业内部培养的人合适性强，有时候企业里某些岗位外来引进人才合格性好。合适性比较难培养，需要很长时间，有时很长时间也没用。而合格性多数情况下是可以培养出来的。有时我们会引进急需的技术上的人才，因为其合格性很重要，而合适性往往有足够长的时间培养。高级管理人员我们一般不引进，因为很难培养其合适性。（2010-03-24）
问：一直以来我以为做老板的第一任务是选拔人才然后因才适用。现在理解到，第一任务应该是怎么保证企业文化不变质、怎样让更多的同事认知、认同企业文化、怎么把这个层层传递“虚”的东西变成有形的东西来影响更多同事。
段：合适性就是人才对企业文化的认同，合格性就是人才做具体事务的能力。合格性可以通过培训提高，合适性很难改变，企业文化如何传递的问题建议看韦尔奇的《赢》。
（一笑注：好几年前，在博客看到大道推荐后就立马下单了，看了之后，应该是功力不够的原因吧，好像现在已没什么印象了，准备近期把书找出来再温习下，看看自己的学习能力是否提高了？
）招人分合格的人和合适的人。合适是指文化匹配，合格是指能力。价值观不match（匹配）的人，坚决不要。给公司制造麻烦的，往往是合格但不合适的人。一群合适的普通人在一起，同心合力也能干大事。
问：有这么一问：是“同道中人”还是“同路中人”？一字之差，含义大不同。
段：我们有同道中人和同行人的说法。同行人大致意思大概是，我不完全懂但我觉得跟着走是对的。（2017-04-27）
2、招聘
网友：怎么保证选对人？
段：没有绝对的办法来保证，但如果选人时先看合适性（价值观匹配）会比只看合格性（做事情的能力）要好得多，选中合适的人的概率要大得多。许多公司挑人时是首先看合格性的，概率上就容易出问题，许多公司本身价值观就有问题，选人自然就困难了。不合适的人管理公司的风险很多时候是难以控制的，结果公司很可能就会垮掉。企业文化比较好的公司往往会更快发现问题，所以纠正的机会会大很多，存活下来的概率就会大很多。（2018-06）
问：招聘面试人时，如何看的出来这个人是否符合公司企业文化？
段：主要靠时间，但从履历和对话里可以看到一些明显不合适的人。（2020-12-5）
网友：一般在面试的情况下，有什么好的方法来判断对方是否"culture fit"？感觉“合适性”在短时间内不好判断呀。
段：时间长了就知道了，短期我没有好办法。（2014-11-10）
网友：我们只有5 个人的小公司，今年想招聘人扩大队伍，提高业绩。但是发现目前招人很困难，难招聘到人手，特别是营销人员难招聘到，营销员投简历都很少。其他岗位也面试的人也面试过，满意的人不愿意来。不知道是办公环境不好，还是待遇不好，还是公司规模小等原因，想请教下您，我们这样的情况，如何能招聘到人呢？有哪些方面需要注意的地方？
段：我不在一线很久了，对目前如何招人完全没概念。小公司找人难很正常，招到好的人更难。除非你们有什么特别吸引人才的地方，不然人家为什么不去大点的公司呢？我觉得招人一定要注意的地方就是要先看合适性，然后才是合格性。合适性就是和自己企业文化匹配的意思，合格性就是工作能力的意思。合格性是可以培养的，但基本素质一定要够。小公司能找到人就不错了，所以多数可能都不太注意。（2019-03-19）
3、裁员
问：在您创业初期就加入步步高的员工，如果一直留在步步高，是不是都成为股东发达了？您怎么安排资历老但是能力有限的早期员工呢？
段：马云安排的好，叫心软刀子快。（2011-11-03）
问：怎么样选人，包括合伙人、员工？
段：一次就找对那是运气。主要是要有标准，该淘汰淘汰，该散伙散伙。知道错了，要有停止的勇气。越早停止，代价越小。（ 2018-09-30 ）
网友：我个人觉得企业裁员对于管理层来讲是个很艰难的事情，但有的时候又不得不做，该怎么处理这个问题呢？有没有一些大的原则？
段：裁员也许是每天都该做的事情，或者说每年都要做的事情。不合适的人早点让他们离开对大家都好，不要等到不得不做的时候才做。裁员大概是最难的一件事情，尽量不要因为短期的困难去裁员。（2019-03-18）
网友：从经营企业的角度看您认同10%末位淘汰吗？
段：个人不太喜欢这种淘汰的办法：如果都是认真招进来的不错的员工，如何才能挑出10%赶走呢？（2016-04-28 ）
网友：个人理解是：1.真正懂得成本控制的企业或者组织，这个是渗透到骨子和企业文化中的。类似于个人——基本上平时就该花的钱花，不该花的钱一分钱也不应该多花。当然什么该花什么不该花这不未必容易达成一致。好的企业文化会更容易达成默契。2.在这种情况下，如果去硬砍开支，硬拧毛巾，可能就意味着在损毁自己的“肌肉”了，那实际短期表现出的成本减少损失的是长远利益，得不偿失；这样的“成本控制”，持续两年，企业的肌肉和竞争力会受到很大影响。3.题外话：最大的成本，我有时候觉得是战略成本——战略失误带来的不可见的损失，可能更大。
段：对的，控制成本和经济好坏无关，是个一直要做的事情。最好笑的就是经常看到上市公司为了满足华尔街的预期去减成本，尤其是为了减成本而裁员。（2016-05-30）
4、留人：保健因子和激励因子
问：您是如何留住人才的？
段：我认为企业要想留住人才，最重要就是要把人当人看，要去满足他的需求。在人力资源管理中，有保健因子和激励因子，比如收入就是保健因子，你要尽可能满足他的生存需要，但是如果想只靠收入去留住人才的话，给得再多也没有用。还要很好地运用激励因子，要让他觉得有意思，比如成就感和未来的发展，这样才能很好地留住人才。
据说马云说过，人呆不住就两个原因，钱给少了或者是心委屈了。马云这句话非常经典，把保健因子和激励因子说得非常形象。钱是保健因子不是激励因子，给多了没用，给少了不行（绝大多数人在这点上都错了，因为钱不是万能的，当然没钱也是万万不能的）。激励因子实际上就是不要让人心委屈了，要让人觉得有意思。
经常看到报道说有人发多少多少钱去激励员工，甚至据说还有扛着钱到球场边督战的。不知道是不是真的重赏之下必有勇夫，但在企业经营中靠多发钱对员工其实是没有激励作用的。“钱”其实是保健因子，多了没用，少了不行的东西。
比如，如果员工已经很努力在工作了，多发钱并不会让他们更努力，但少发是会留不住人的。所以，发多少其实体现的是公平。
公司应该按承诺发给员工应该得的报酬，多发少发其实都会破坏公平。某些所谓老板给员工发“红包”的说法其实也是有点问题的，因为其实这个“红包”就是员工应该得的。记得早期还在小霸王时，由于公司人还很少，很多同事的“年终奖”都是我自己一个一个发到大家手里的。有时有人会说“谢谢老板”，我就会很严肃地说应该是公司谢谢大家的一年努力。这个真不是客气。
股权激励计划实际上是保健因子，可人们非要叫做激励因子。激励因子大概就是和钱没直接关系却让大家在一起工作很开心的那些东西，也可以叫利润之上的追求。
问：如何保持组织内部的凝聚力？
段：最基本的原则就是公平。另外，建立相互信任的方法是同大家敞开地交流。企业大了以后，层级多了，交流的确少了。拿破仑说到他在滑铁卢失败的原因，是“很久没有同战士们喝过汤了”。
问：我看到您在人大的问答关于组织内部的凝聚力。我自己回想确实碰到好几个案例是由于创始人对待不同的人标准不一样（也是公平的一种），导致团队内耗很多。另外，关于保健因子和激励因子，在风险投资行业，期权是使用很多的，一般投资公司都会要求初创公司预留期权给未来的核心团队成员，但自己理解期权应该是个保健因子而不是激励因子，要使员工得到激励可能更关键的在建立很好的企业文化和公平的考核机制。不知道这样理解是否恰当。
段：简单讲，我的理解是，所有和钱有关的都是保健因子，就是少了不行多了没用的东西。当然，因为少了不行，所以经常宁愿多一点点。
问：你对挖竞争对手的人才怎么看？
段：我们公司一般不主动挖人，但招人总是可以的。一般整编制的挖人的短期效率高，但长期对企业文化传承不利，而且经常会出现损人利己的事情，最后倒过来破坏整个行业的生态环境，最后也会伤害到自己公司。自己培养人短期看起来慢，但长期往往是效率最高的办法。不过，老是被挖人的，尤其是关键人物老被挖的企业一定要好好检讨自己的保健因子是不是不够，为什么会留不住人呢？由于机制的问题，国有企业要留在人才确实困难大很多，好的人才不被人挖也有很高的机会自己流走，不一定是W 或Y 公司的错。（2011-03-08）
网友：目前不少国内企业采用的股票激励政策让我很搞不懂，说它坏吧，可能还有那么一点点好处；好吧，又觉得是对股东的权益稀释，总之我发现有股票激励管理层的我算企业现金流时采用净现金流－现价×激励股票数，这样一看还不及直接发高薪实惠，可以少缴些企业所得税，段大哥能不能说说你的看法，谢谢！
段：你如果不理解股票激励政策的好处，只要想想没有股票激励的坏处就明白了。如果员工的工作和结果无关的话，最后的结果就一定是老式国营企业的样子。
网友：对于股权激励我是这么看：巴菲特、芒格应该是讲这个东西不好，我觉得应辩证去看这个问题。如果是我们信任的人执掌的信任公司，那么也许真正能产生激励作用！最近一直在琢磨投资最本质的东西，我把建立起一套好制度看成一个重要参考因素，制度好人才好。不知理解是否有偏差？
段：没听说过他们说option 不好，他们只是说option 没道理不计入成本。所谓的股权激励实际上是股权保健，没有这个可能会留不住人，但有了未必可以激励人。
网友：“股票期权体系会使某些什么事没做的人得到大量的回报，而应该得到很多报酬的人却什么都没有。除非我们收购的公司原来就实行了（股票期权制度），否则我们不会使用它。”--------《穷查理宝典》
段：不知道巴菲特和芒格算不算那种什么事都没做却得到大量回报的人？
不知道说这段话的背景是什么，但正常情况下这段话肯定是有问题的。没做事却得到了大量回报的原因不是因为股票期权体系，而是因为绩效考核体系有问题。不能因噎废食嘛。不是每个企业都需要股票期权体系，但有些行业里的企业没有恐怕会有麻烦。（2011-05-29）
问：通过分股份来提升团队凝聚力还是高工资？
段：也许你首先要搞明白什么是保健因子，什么是激励因子。企业员工的收入其实是保健因子，就是少了不行，多了没用的东西。当然这个多少有时候不一定是绝对值，很多时候会体现为相对值（就是一定比例）。提升团队的凝聚力靠加钱是没用的，但减少钱会有显著的破坏力。
网友：公司目前15-20 人，是我持股最多，大概80%，除了2 个合伙人，其他大部分员工都是招聘回来的，凝聚力不强，想组建个核心员工的分红机制，参考阿里巴巴合伙人的制度，现在大概做满2 年价值观合适就可以参与利润分配，目前有个问题，这利润分配的比例大概怎么定才比较科学又能激励大家呢？很想最后能达到大道您的状态，公司能自己运营，利益和大家共享。
段：凝聚力不强和是不是招聘回来的没关系。我不知道什么比例科学又能激励大家。钱是保健因子，多了没用但少了不行。就是给钱多起不到激励的作用，但少了大家会走的意思。建议看下《基业长青》和《优秀到卓越》这两本书，也许会有启发？
（一笑注：这两本书，在很早前看到大道博客中推荐后，先是看了电子书，为了省钱嘛
。不过，随后还是买了纸质版的，该投资的还是要投资的，不然就像芒格说的一个广告词：最好的机器的你虽然没买，但你已经为它在付钱了。哈哈哈。
这两本书，应该是很少推荐书的大道，推荐次数最多的书吧？！）网友：国内很多公司给员工派发的股票越来越少~ 搞得新人很心寒，这样没有新人的动力，公司能持续发展么。不知段老师有何见解~
段：呵呵，如果你反过来想想，比如给员工发的股票越来越多会怎么样？这个问题看看那些百年老店怎么做的就明白了。
网友：其他企业我不清楚，我只了解像华为这样的公司，现在新人都很难拿到股票了，可能步步高以后也会遇到这样的问题，对我来说这个很难看穿~
段：《优秀到卓越》好像讲到这个问题。好公司的收入一般都不是最高的。我在中欧EMBA 时学过一个很重要的东西。就是钱是保健因子而不是激励因子。 （2010-03-28 22:50）
网友：真的是知易行难啊，这么多公司的管理者有几个不知道双因素理论的定义。但运用起来真的是......simple but no easy。
段：我怎么觉得其实很多人还是不知道的，不然怎么那么多人想到要“激励”时才要“多”发钱呢？(2011-02-21)
问：如果员工还不是很努力在工作，多发钱（或加工资）会不会让他们更努力呢？
段：那你要搞清楚不努力工作的原因。很多情况下不一定和钱有关。任何情况下，少了都是会有问题的。（2011-02-19）
网友：中秋节前,给公司同事们发了一份红包,这是四年多以来的第一次,公司取得业绩上重大的突破,我们愿意和同事分享公司发展的成果.很多同事没有想到公司会在中秋节发红包,公司的发展是离不开所有同事努力和付出的,所以,中秋发红包,这有什么好奇怪的了?真正重视人才的话,不如来点实在的。
段：收入是保健因子，中欧教过你的吧？千万不要觉得发红包是重视人才的表现，那红包是别人该得的，但不发则是不重视，啥时候发则应该有规矩，不要也不应该给人以“惊喜”。（2011-9-13 微博）
网友：我真正佩服的是步步高在您脱离了日常运营后仍然能越做越好。我想关于授权我会再深入体会下。另外一个问题是通过分股份来提升团队凝聚力还是高工资？我知道您分了大部分股份下去。怎么能做到不怕失去控制权和未来大部分收益的索取权？我想这个是在您投资网易成功之前就做到的吧？那时候步步高的收益对您影响应该还是蛮大的吧？
段：也许你要首先要搞明白什么是保健因子，什么是激励因子。企业员工的收入其实是保健因子，就是少了不行，多了没用的东西。当然这个多少有时候不一定是绝对值，很多时候会体现为相对值（就是一定比例）。提升团队的凝聚力靠加钱是没用的，但减少钱会有显著的破坏力。（2011-01-05）
5、培训
网友：您在步步高的时候，有没有定期找时间亲自跟下面的人进行培训？今天看到一个报道， 说Twitter 的CEO 自己编了一门6 小时的课程(Managing at Twitter)，定期跟下面的管理员上课，理由是他期望下面的manager 有一致的管理方式/工作方式。我觉得这种方式对树立公司的企业文化也是挺有帮助的（当然，培训的内容必须是靠谱的）。您怎么看？
段：培训的成本很贵，但不培训的成本更贵。不知道第二点的企业走不远。（2013-10-28）
引用：段永平：我为什么要去读书？—— 《读者》2001 年11 月刊
我在中欧学习时，只要发现有好的课程，我就会把它搬到公司，然后再请中欧的老师来给我们的高层、中层的管理人员进行培训。在公司，我们提倡全员学习。公司每年投入到员工培训方面的经费是很大的。我认为学习对员工对公司都很重要，虽然通过工作、实践来学习也是学习的一种途径。但是集中系统的理论学习可能效果会更快一些，沟通的成本也会因此而大大降低。对于一个企业，我觉得成本最高的地方就在沟通上面，因为大家的想法千奇百怪，受教育的背景也各不相同，沟通的时候，如果没有一个统一的理论基础，可能会影响到工作的效率。如果公司有一套成形的系统学习方案，员工在培训时就不断地接受同一种理论的影响，沟通起来也会慢慢变得容易，沟通成本自然也就降低了。公司各方面的改进也会加快，这样日积月累，对公司的成长很有好处。
段：在中欧最大得收获就是我们引进了一些中欧的课程，尤其是管理概论。当时公司学员里还包括有丁磊同学哈。中欧课程的引入对降低我们的沟通成本起到了很大作用！我还记得我当时学到的一句话：如果你觉得培训贵的话，那就试试不培训的成本吧（忘了谁说的，原话也不记得了）。（2019-10-08）
6、授权
问：您对企业所有者对经营者的授权是如何把握的？
段：授权、放权最简单的概念是慢慢的，逐步的而且是永远不要失控的去放权。你对每一个的放权的程度是不一样的，这与你对他沟通，你对他所从事的工作以及他对你的理解彼此的信任，去逐步的放权。（2002 年浙大交流）
前段时间马云辞任CEO，我很赞成，其实我早就干过这个事情。退下来比待在那个位子上可能作用更大。步步高的小日子过得不错，手机、电子教育盈利都不错，但并不意味着需要我去控制，我只担任董事长。在中国企业里，大家不太愿意跟老板提意见，得有一个人跟老板提意见时不会有顾忌，这个人就是董事长。
我现在常年在美国，连公司具体卖什么产品都不太清楚，有人说我是“影子老板”。我对授权的体会是，从指示、指导到协商、授权、放权，逐步推进，这样企业就不会失控。当年因为老板食言，我在小霸王发展最好的时候决定离开，仅仅用了15 分钟就完成了全部交接，充分授权是我一直以来的作风。做企业关键就是“做对的事情”和“把事情做对”，董事长的工作不是去控制细节，而是关注企业是否在做对的事情。任何人在做对的事情的过程中都可能犯错，那是技术上的问题，很正常。但类似质量有问题的产品还出厂这样的事，我就要让它立刻停止，不管多大的代价都是最小的代价。
在一些企业里，如果是老板自己的原因导致赔钱，他会觉得正常；但如果是下属导致的亏损，他往往会很心疼。我是可以把别人亏的钱和自己亏的钱等同起来的人，这种容忍对于建立健康的企业文化来说十分重要。我们曾经想做彩电，在研发上投入了一个多亿。一天我跟这个项目的负责人聊到彩电的未来，得出结论：5 年以后我们就会沦为彩电的搬运工，因为产品很难做到差异化。几天后，有人打电话问我：“听说你们的彩电项目取消了？”其实并不是我下令让那位负责人停止的，是他自己感觉事情不对后，做出了正确的决定。可见，文化一旦建立起来，它比你想象的要强大得多，会帮你纠正非常多的错误。(2013 年中欧杂志）
网友：公司基于放权的原则有哪些？万一公司没有找对接班人，公司通过什么调节的。
段：基本上来说，放权主要是要慢不能够太急，另外最重要的是要找到合适的人。所谓合适的人，就是合适于企业文化。如果找错人了,那公司就会有麻烦了。历史上有过麻烦的公司是数不过来的，好像也没有一个放之四海而皆准的办法解决。（2013-04-10）
网友：我今天的问题是关于我创立的企业的。现在是100%控股，但每天的时间被各类管理的事占满了，想在未来能够省下时间来精心做投资，想向段总请教，如何既能控制公司发展又不用事无巨细都要我拍板？通过分股份来提升团队凝聚力还是高工资？
段：关于授权的问题，能比我理解得更好或做的更好的人确实不多。授权的过程一般是: 指示、指导、协商、授权、放权，最后一条是never out of control（只有好的文化才有可能做到这一点）。这里最重要的还是“做对的事情、把事情做对”。在能够把握“做对的事情”的前提下，容忍“把事情做对”的过程当中所犯的错误。这一点是大多数人做不到而且是很难学会的。呵呵，就像投资一样，授权也是简单但很难的事情。（2011-01-04）
网友：您说“授权”只有好的文化才有可能做到这一点），能不能讲的再明白一点。我在工作中的体会是：授权给的对象只要合适（操守）、合格（才干或专长）、有意愿（愿意拼命工作）就可以了，然后一起讨论好下一步的工作计划（把做对的事情计划好），让该对象执行（把事情做对，如有偏差协助其调整即可）。从来没有体会到授权和企业文化有什么关系，您能否明示？
段：呵呵，其实你说的很对。不过，你说的合适其实指的就是文化。比如说，如果你是个诚信的人，坑蒙拐骗就“不合适”了吧？（2011-01-09）
微博：【别人能做的，就别自己来】没错!创业家要有事事自己动手的能力。但随着你开始有了员工，有了团队，你也要有事事不动手的能力。不动手，代表你的团队有另外一个人去做，而且最好做的比你好。重要的是，你需要对公司的细节了解，但不代表你要永远实际去做每个细节。
网友：创业者总在亲力亲为和放手团队之间纠结。
段：做对的事情，把事情做对。很多人不放手的原因是没办法容忍在“把事情做对”的过程当中所犯的错误。其实自己做同样的事也是一样会犯错的，最重要的是要“做对的事情”。（2012-4-25）
网友：您经营企业的那段时间，您负责公司的哪方面啊，现在觉得企业人事是比较费心的一件事情。
段：我主要负责打球，偶尔看一下我们有没有做不对的事情，至于怎么把事情做对则不是我的擅长，公司里很多人比我强。（2013-03-02 ）
网友：老巴的宽容或许在为接班做准备？毕竟从师傅带徒弟的角度来说，如果很严格都给枪毙了可能不利于真正的成长。我哪里见过一句话：真正的宽容，放手让不如自己的人去做事，还眼睁睁看他把事情搞砸了，中途没去阻止。往好的方面来说，这些是短期的接班费？
段：哈，我是放手让比自己能干的人去做事，至少做着做着就比我能干了。放权里最关键的是可以容忍在“把事情做对”的过程当中所犯的错误，我个人的理解是其实干同样的事我也犯错，为什么别人不可以犯错。（2012-05-18 ）
7、绩效考核
公司里面的员工，不管是哪个级别都可以根据自己的绩效考核，得到相应的收入和合理的评价，得到自己升迁的机会。做到这点需要有良好的绩效考核机制，如果企业绩效考核不好，不管是多大的企业，也不管企业本身有多大的效益，都未必能留得住员工。
问：阿里考核员工短期拉客户数量，必然导致盲目寻找不诚信商人。我认为应该增加一个长效指标：培养的客户产生了多少销售额？引导业务人员更注重客户的质量。
段：指标的设定实际上要复杂很多。比如如果你用客户的销售额做指标的话，可能就会有人和客户联手做假销售额。我记得以前有时候为了找一个好指标要花几年时间。
问：您是怎样提拔您的职员？
段：我管的人很有限，提拔不是我来提拔，主要是靠整个的绩效考核体系。我们这方面整个来说不是很强，与国际上做的好公司来比的话，在这方面我们属于最弱的，还是属于业余水准，甚至业余里都不算高手，所以这个问题我来讲，没有太大的借鉴意义。我自己也一直在寻找，希望对人力资源体系有较大兴趣并且有一定经验，愿意投身到我们企业的人不妨到我这里报报名。我们企业现在正在筹建的比较长远的人力资源部。在管理体系上，我个人是不赞成创新的，如果在没学懂之前就创新，就会不伦不类。
问：怎么样使您的员工实现他的个人价值？
段：作为一个企业要使他的员工实现他的个人价值，最重要的是企业必须要有自己的使命， 自己的愿景以及自己的核心价值观，然后让认同你价值观的人进到你的企业，大家在一个的共同的目标下向前发展。在发展的过程中要建立好的考核体系，评审体系。
网友：请教一个关于分配奖金的问题。在分配奖金时，需要遵循什么标准才能最大限度调动员工积极性？对于业绩突出和业绩最差的员工如何拉开差距？是公开还是不公开？
段：1，钱是保健因子，就是少了不行的意思，奖金并不能调动大家的积极性。2，奖金实际上应该是种契约，是跟业绩挂钩的（所以不是老板赐给大家的）， 比如在某些条件前提下，企业获得的利润的20%给员工。分配时则是根据你的绩效考核体系去分的。
3，不易公开，公平指的是公平性但从每个人自己的角度看未必就觉得公平。不过，如果绩效考核体系完整的话，其实也和公开没太大差别了。（2019-04-26）
8、加班
问：您认为文化和信仰的差异是东西方企业经营理念不同的原因吗？中国太多人读了资本论以后都在加班加点的急功近利，变卖资源和糟蹋环境。
段：好企业在哪儿的经营理念都是很相近的。美国急功近利的公司也很多，中国公司也不都是急功近利。我本人很多年前就很反对没事加班加点的。我一直认为老是强迫加班加点的部门的头的管理水平有问题，老是强迫加班加点的公司的老板的管理水平有问题。（2010-04-14）
网友：一个企业经常加班，给加班费，管理不人性化，福利待遇还可以，这样的企业算是一家好企业吗？
段：不人性化的定义是什么？相对（其他同行）而言如何？没办法简单回答。很多时候没办法用绝对好坏来评价，但相对评价往往比较有价值些。（2012-02-18）
9、CEO
网友：苹果现在的团队，他们为荣誉而战，库克是一个斯巴达式的清教徒，比乔布斯更柔软。这一点可以抵消他在创造性上的欠缺。
段：首先，我不知道库克的创新能力；第二，一家公司如果需要依靠CEO 的创新能力并不是一件好事。乔布斯实际上被神化了，他实际上主要是建立了创新的文化而不是自己创新。（2013-02-13）
网友：乔布斯之后，您觉得苹果还能继续有良好的战略吗？有人认为乔布斯之后会导致公司要么聚焦力度减弱、要么离心离德。您怎么看？像您离开步步高一线之后，公司的战略制定有没有让您生气过？
段：乔布斯不可替代，但没有乔布斯的苹果依然是强大的苹果。苹果的企业文化和产品文化以及生意模式已经建立，除非苹果内部有人跳出来破坏这种文化，我认为相当长的时间里不会发生。至于我们公司，我不当CEO 已经有10 年了，我觉得比我当CEO 时已经有了很大的进步，我没啥不满意的。（2011-09-01）
网友：乔布斯曾经说过：我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50 名。我大约把四分之一的时间用于招募人才。这句话对吗？您觉得一个公司CEO 每天时间应该侧重于哪些方面比较合理，我觉得至少四分之一花在客户需求。您认为应当如何合理安排哪些内容、企业文化保持、战略、找优质供应商等等？
段：乔布斯是对的。我当CEO 的时候并没有一个时间分配表，但大致知道什么是重要的。简而言之，不要让重要的事情变成紧急的事情。（2019-03-16）
网友：您当初管理步步高时会琢磨下属的性格心理情绪，通过掌握他们的心理状况，找出相应的方式激励下属吗？还是不琢磨别人，只做好自己的本分？
段：待人以诚最重要。（2011-07-28）
步步高裁员案例
网友：段总，我是步步高通信科技去年新招的二百名应届大学生之一。但就在这月中旬，我们其中包括我在内将近一百人被公司强制解约辞退，现在临近毕业，已经没有地方去找工作，近乎绝望！！！本来以为步步高会恪守您所提出的本分、诚信的理念，没想到却裁掉我们这些应届生，您要给我们个说法啊！
段永平：哎，我们也裁员了？说明日子不好过啊。很对不起让大家面临麻烦的局面，希望大家能很快找到喜欢的工作。招聘和裁员是每个公司早晚都会遇到的，铁饭碗已经不多见了。作为10 年前的＂老总＂，我依然为公司需要裁人感到内疚。经营企业有时候确实需要去做一些非常艰难的决定。
网友：OPPO 怎样了？
段永平：OPPO 还不错吧，智能手机转的早一点，加上蓝光DVD 小兵立大功哦。
网友：最近不好过啊。
段永平：确实残酷。很惭愧我帮不上忙，不过我相信我们会克服困难的。
网友：国内的智能机普及太迅速，BBK 转型有点慢。零售端库存可能大。需要转变。
段永平：是的，需要时间。实际上库存不是大问题，问题是新品滞后了。
网友：还记得段总在刚进入手机时候的魄力，相信BBK 的未来。
段永平：进入手机行业和本人一点关系都没有，因为那时我早就不参与经营决策了。我说的是产品啊。如果非要说手机和我的关系的话，那就是大家最后冲破了我的反对。我一直为大家能够理性看待我的观点而感到骄傲。
网友：其实大部分人需要的是稳定和安全，企业这样做让人心寒。
段永平：不这样做的企业最后也会被迫这样做的。其实最难受的往往可能是需要做出裁员决定的人，他应该比谁都不好过。裁员如果有违约的地方，那就违背我们的本分原则了，我会找他们要说法的。
网友：自己企业的运营状况如何，自己应该最清楚，明年要招多少人，早应该做好计划！站在应届生的角度来讲，人生的第一步就被这样的无良企业给摆一道。企业不能很好的评估自己的招人计划。
段永平：客观讲，根源确实在对前景过于乐观了。被人称为无良企业也是对大家的警示。
网友：真正应该裁掉的是手机事业部总经理，管理层和决策层，他们愧对段总信任和托付，应引咎辞职，因为他们缺乏最基本的行业趋势决策和判断力！
段永平：去年下半年可以说是风云突变，确实很难预料。有能力的人也会犯错误的，让你这么做企业，人早就裁光了。
网友：企业伦理的第一要义在于活下去。
段永平：如果是卖三聚氰胺奶粉的话，我宁愿让公司倒闭。
网友：你跟我都不会选择做这样的公司。
段永平：呵呵，我知道你不是那个意思，但当年那家公司就是根据这个原则才一再推迟公布那事的，很恐怖啊。其实裁员虽然痛苦，但几乎每个公司或早或晚都可能会面临这种情况。微软，google 都裁过员，松下索尼也正在裁。重要的不是讨论该不该有裁员，而应该是双方应该如何去面对。经济发展起起伏伏，裁员的事实在是件会很经常发生的事。我们也是20 多年来第一次，确实很痛苦。
段永平：原来你还没毕业？也许对你真不是件坏事，我们当年都是这么过来的，千万不要绝望，你敢写信给我你就一定有办法找到发挥你的地方。当年我到中山找工作时第一个月身上只有5 块钱，那时候我快满28 岁了，我相信你现在比我那时候强哈。
网友：为什么裁掉他们一百多号人？
段永平：往往被裁的人和他们的能力并没有关系，有时因为公司策略的改变会出现结构性失业。比如当年我们俄罗斯外销部门很强大，但后来各种原因决定不做了，整个部门都没了，那些人可都是很厉害的人啊。
网友：07 年上海东方卫视BoSS 堂。段总说：我们的产品基本上在国内都是前列，手机竞争更激烈，给我们3、5 年时间再看看我们的手机！
段永平：我们手机这几年确实做得非常好，目前步步高需要转型，暂时有些困难而已，不是第一次，也希望不是最后一次。再好的企业也有困难的时候，苹果也有过。刚刚我打电话问过了，确实去年过于乐观，计划招人过多，最后只好减少了一部分，而且不招的人都是付了违约金的，只能希望大家谅解。事实上，大多数人都很接受，觉得这是个对双方都好的事。希望不理解的同学能慢慢想通啊。
网友：大道希望以后还有很多次转型的机会，看来也想做长寿企业啊。不过电子消费品大部分差异性不大，真不是好的商业模式，希望转型后能找到更好的商业模式。
段永平：我们经营企业也有20 多年，很多次了。
网友：段总，企业转型裁人无可厚非。
段永平：我相信他们不会故意拖，年前已经减了一部分，后面因为计划再变才会这样。很对不起啊。以过来人的身份，我确实希望大家能把这事转变成好事。每个人一生当中都会有很多挑战的，很惭愧这个挑战是我们给的。具体情况我不清楚，但停止找人确实是3 月底决定的。无论如何，这事都做得不好。
网友：那几年国产手机很火的时候，我记得段总说过由于无法和诺基亚竞争，不会进入手机领域，后来市面上见到步步高的手机，感觉很吃惊。
段永平：这次是苹果啊。有点像围棋好容易干倒日本却又冒出个韩国。
网友：解约就该给人家说法嘛，哪有这样找理由的啊。
网友：试用不合格很正常，企业肯定有说法，还是同学们思考自己的未来，自强而立，乞求而悲。
段永平：不是试用不合格，是原打算招的人有部分不招了，俗称解约，也赔了解约金了。但由于时间太短，有些同学来不及找工作。我们确实给人添麻烦了。说法给了，解约金也付了，但留的时间太短，确实给有些同学增加困难了。
网友：记得段总在博客中说，bbk 要把手机将做到前三。
段永平：没说过要做第一，但说过要到前3。实际上做第几不重要，最重要是出好产品。话说回来，我现在还真是间接到第一了（意思是买了苹果的股票）。
网友（被解约的大学生）：段总人非常好，不遮不掩，客观的直面问题，不像其他人还公关公司做一些事。谢谢您关注我们！您在小霸王和后来做步步高的成功经历，您捐助浙大和人大各三千万美元的事迹，令人崇拜，对我们来说都是激励。
段永平：人的一生当中有很多时候必须要去面对的，虽然有时候很艰难。非常希望你们这次能理解啊。也希望你们能尽快找到自己喜欢的工作。顺便说一句，找到自己喜欢的工作最重要，第二重要的是喜欢自己找到的工作。只有喜欢才能做好。我很羡慕你们的年纪和所处的时代，祝顺利！另外，如果你不反对的话，我明天打算把这段讨论删了，实在是没空在微博上一个一个解释。同时也非常感谢你告诉我这事，我觉得我们应该好好反省以后是不是有更合适的办法处理类似的事情。有时候简单依照规矩做确实是不够的。再次为给你们带来的麻烦说句对不起哈。（2012-4-18）
感谢大道的乐于分享，感谢babygirl的辛苦整理。
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