大家好像有个共识，不管是IT行业的什么岗位都像是一个吃青春饭的职业。因此对于从事IT行业的你我，我们都很关心如何从开发转为架构？或者说如何从技术走向管理？毕竟这关系到我们的职业生涯。
一、技术能力积累是基本盘。
就我自己来说，进入IT这个行业后从最早的需求开发到运维架构，管理过多个项目也有幸参与过产品设计，既得遇过好的老师指点过也不自量力指点过别人，一路走来还算幸运。
在学习、工作和实践中，自己也在不断的成长，整个职业发展中，最大的感受无非就是两点：
IT行业没有纯管理，基本上管理者都是技术出身，即技术+管理；
提升认知能力，时刻思考如何培养和锻炼自己的综合技能。
首先要纠正一个误区，以为公司提供了技术和管理两条职业发展路线，如果自己技术能力很难进一步提升但是综合能力还不错，那就朝管理岗位发展；这种情况说没有太绝对，但个人理解还是少数，选择看似所谓的捷径往往要付出更大的代价。
真正走向管理岗位的往往是技术骨干，同时具备较强的综合管理能力；对于IT行业的从业人员，完全放弃技术几乎等于自掘坟墓。
什么意思呢？就是要走向管理岗位，成为技术骨干几乎是必经之路，这里所说的技术骨干并不是说一定要做到公司顶级水平，但也绝对是骨干级水平，并同时具备了多年的技术实践和技能的积累。
而且我们也看到实际上走向管理岗位的时候往往伴随着两个方向的同时发展：
从一般开发人员到技术骨干到架构；
从团队级管理到公司级管理。
为什么要如此强调技术能力的重要性？人作为IT行业核心的资产，当你走向管理岗位后，最重要的就是招人，用人，培养人。
对于技术类人员如何才能够管理好？简单来说就两点：
懂得技术人员的心理；
让下面的人员信服你。
就以上两点来说，没有较强的技术能力很难镇得住场面，更不要提管理的游刃有余。技术团队的管理绝对不是胡萝卜+大棒就能够管理好的，而是需要下面人员对你能力的认可和敬佩。
从技术走向管理岗位后还会面临一个新的问题，技术发展太快，原来的技术知识体系往往跟不上怎么办？在这个时候你就会发现技术能力积累带来的好处，就是你的架构思维能力，对理论的抽象理解能力并没有因为新技术的出现而变得无用武之地。
简单来说就是有些知识理论，你不用去实践大概也能掌握基础原理。而到了管理岗后，你对这种原理性知识的掌握就已经足够了。新技术再层出不穷，你也会发现最基本的框架，模式，架构思维并没有变。
二、将管理能力转变为一种领导力。
一、管理能力-从自我管理开始
经常看我文章的朋友都知道，我并非纯粹分享技术，除了技术类文章，我也经常写写自我管理，自律和习惯培养等方面的文章。
因为从技术走向管理本身也有发展路径，那就是：个人管理→团队管理→大项目管理→产品线管理→企业级管理。每一个从技术骨干到管理的人都遵循这个路线循序渐进。
《卓有成效的管理者》一书有言：
对于所有的知识工作者，他们都是管理者，并且首先要管理好自己。
一个技术人员要真正走向管理，做好个人自我管理是必不可少的一环，简单总结一下就是五个凡事：
凡事有计划，
凡事有执行，
凡事有结果，
凡事有记录，
凡事有改进。
个人管理做好后，还需要进一步补充其他面知识，其中会涉及到软件工程和研发过程管理，项目管理和产品管理，人力资源管理几个大的方面。
软件工程：类似CMMI，敏捷开发等基础研发过程管理知识。
项目管理：比如我们常说的PMBOK项目管理知识体系。
产品管理：比如类似IPD或PACE方法论，高效产品研发。
人力资源：常说的人力资源管理，比较重要的招聘，培训，绩效，职业发展等。
实际上你可以看到，上面谈到的四个方面的管理能力，基本是围绕项目实践，产品研发实践展开的，如果你没有实践，没有深入一线往往这些管理能力是无法得到提升的。这些管理能力不是简单的你坐在办公室里面听别人汇报，发表点意见就能够学会的。
二、通用软技能-无明显短板
木桶理论大家都听过，对于通用软技能的要求就是没有明显的短板，当然了越强越好。
第一是沟通能力，产品或项目交付、管理团队、绩效沟通、培养人才等哪一项都离不开沟通能力，沟通能力是基础中的基础。有些技术人员天生不爱沟通或者沟通能力弱，这或多或少会影响他们走向管理岗位。
意识到沟通能力有欠缺也就意味着有意识的改进，给团队内做培训，给客户做售前交流，给技术人员讲解技术点，给公司领导汇报项目进展，抓住每一次机会去改进，所有这些都是锻炼沟通能力的地方，没有人生来就会沟通，沟通技巧需要反复不断练习。
其他软技能：
沟通呈现能力：沟通能力，写作能力，PPT呈现能力，演讲能力。
思维能力：学习能力，事物认知，独立分析和解决问题能力。
领导和决策能力：领导力，决策能力。
每一项软技能都相当重要，除了沟通外，另外一个关键能力就是写作和呈现。培根说过，阅读使人充实，而写作使人精确。
通过写作你可以将自我实践进行体系化整理，形成知识库沉淀和个人经验库，同时通过演进的方式呈现给他人，形成一个完整的归纳到演绎的闭环。
这个不仅仅是简单技能的提升，更加重要的是思维能力的提升，在职场上最后竞争的是思维能力，即独立分析和解决问题的能力。
三、管理者-招人，用人和培养人
以人为核心的管理，简单来说就是找到合适的人，为他们安排合适的工作，并时刻培养和激励他们。
一个技术人员走向管理的时候一定要注意去我。当走向管理岗位的时候，你不能再以自己为中心，以技术为中心。而是应该以公司或团队目标为核心，以整体绩效为中心。
一个管理者要懂得授权。但是在我们成为管理者后往往经常是盲目授权，在对下属能力不清楚的情况下盲目授权，最终导致无法完成目标或既定的任务。
因此技术类管理者要意识到，培养人往往比授权更加重要。一个管理者的精力更多应该放在基于团队目标驱动来培养人上面，而授权仅仅是培养人后的一个结果。
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