6,玩
.前面说过,一个好的销售员应该给客户带来精神上的愉悦,根客户一起玩是一种重要的工具.除了赌嫖等下流的手段以外,我们其实更应该用一些健康的手段带客户去玩,这含义就广了,打球,游山玩水观风景等,总之客户喜欢的,就是我们提供的,一个好的销售员会尽可能的少带客户去赌去嫖,而多带客户做有些有益的事情,只要你能拉近与客户的关系,做什么都行,使用这种工具的时间也比较晚,一般要进入关系成长期才能把客户拉的出来.但他的效果往往比吃饭送礼要好的多,因为客户在接受这些东西没有任何心理压力.
当然,从严格意义上来讲,其实赌与嫖也是玩的一种,毕竟客户去桑拿泡女人并不是想娶回家当老婆的,而喝也有一半玩的成分.酒这东西喝多了对身体无半点好处,但还是有这么多人乐此不疲,也是因他能给人带来快乐.
7,礼
在七种武器中,礼是最灵活,用的最多,也是最难用的一种.从初次见面时就是可以送点钢笔之类的小东西,来打开对方的心里那种习惯性的对销售员的防备心理.成长期送点东西做关系发展的润滑剂等等.送礼不难,难的是投其所好.一些差的销售员一出手就是些金表之类贵重俗气的物品,其效果往往会适得其反.礼,特别是关键时的大礼,一写要送的有心,是最显示销售技巧的地方.
这七种武器虽然简单,但真要用好了并不容易.其关键在于在正确的时间用正确的方法把正确的东西送给正确的人.时间前面已经说了,哪些应该在成长期用,哪些用在考虑期俺说的已经很说细,下面一步就是正确的方法与正确的东西.简单来说是就是怎么用?
这里提供"轻惠正重派新奇"七字决,运用得宜,才可以对病下药,用最少的投入获得最大的效果
1,轻,初级见面或不重的人物,送的东西一定要轻.关系太浅时送重的东西客户不敢接,一点小东西无伤大雅又能拉近关系,还为下一次的大礼打下基础.这一决仅用于礼一种武品.
2,惠,实惠.物美价廉,性价比高,让客户得到实打实的东西,这一诀可以用于吃喝礼
3,正
正正经经,规规矩矩,向客户传达一种尊重,并展自己与自己企业的实力.到正儿八经在一定饭店吃饭,并由自己公司多方人员坐培.送一些有由自己公司提供带公司形象的礼品,这一诀可以用于吃喝礼三种武器
4,重
吃好的用好的送好的,这一点不用解释.可以用于吃喝礼嫖钱五种武器
5,派
玩的不是好,而是面子,不求最好但求最贵.不求好用但求名牌.入面坐大奔,出门开宝马,要的就是个面子.不仅销售员出面.还要请出公司领导出面坐培.不仅是想让客户吃好用好,而表达尊重,让客户脸上有光,同时也是在向客户展示公司实力以及自己在公司中的地位.可以用于吃喝礼嫖钱五种武器
6,新
根潮流,什么最新玩什么,什么时兴吃什么.可以用于吃喝礼嫖玩五种种武器
7,奇
前四诀都是花钱越来越多,及至派字诀,便与重字诀花钱不相上下.到了新字诀则花钱有所下降,到了奇字诀,这几乎与钱无关,玩的不是高贵,找一些客户平常见不到的东西,吃则吃一些书上找不到的土特产,玩则玩当地的民俗,嫖则嫖人妖,汗,最后一句你们当没看见好了
这七字诀,因人而异,对症下药,而又层层推进.每人每次只能用一种.怎么用?
第一是对照客户的身份需求以及平的生活习惯以及他们在采购中的作用来用.一般来说,客户级别越低,收入越少,平常见的东西越少,在采购中的作用越小,就越靠近"轻"字决.比如一个边远山区的一个月薪八百的普通采购员,就应该用惠字诀,实打实的送点有用的东西比几千块钱的古董要强的多.反之就要靠近奇字诀,对于北京上海一个一年采购上亿的区长局长,人家什么东西没见过?你上万块送一古董人家根本不会看在眼里,送十万块的?一台设备总共只百把万,你还赚不赚钱了?再说了,还真的想把自己的送到局子去吗?这里就要用奇字诀了,就带他们吃一些当地的土家菜.比几千块我的大餐效果好的多.
第二是要根握竞争对的情况,要根握线人提供的信息和自己的经验判断和确定对手的行为,对手用重,我们就用派,对手用派则我用新,对手用新我用奇,刚好压对手一头即可.效果刚刚好.
这七诀并非俺凭空想出来的,主要是来自马斯洛的五种需求和中国古典名著金瓶梅中关于泡妞之道的"潘骗邓小闲".这里有必要把马斯洛的五种需求理论介绍一下
心理学中,关于人的需求理论有很多种,其中马斯洛的五种需求理论流传最广,倒不是因为他的理论有多先进.毕竟他在1970年就死了,之后的心理学又发展了三十多年,自比他的理论有所超越.但是马斯洛的理论最容易操作,实战起来最好应用,最终导致这个理论成了销售者的必修课.
在马斯洛看来，人类价值体系存在两类不同的需要，一类是沿生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动，称为低级需要和生理需要。一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要，称为高级需要。
人都潜藏着这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人的需要是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化。
低层次的需要基本得到满足以后，它的激励作用就会降低，其优势地位将不再保持下去，高层次的需要会取代它成为推动行为的主要原因。有的需要一经满足，便不能成为激发人们行为的起因，于是被其他需要取而代之。
高层次的需要比低层次的需要具有更大的价值。热情是由高层次的需要激发。人的最高需要即自我实现就是以最有效和最完整的方式表现他自己的潜力，惟此才能使人得到高峰体验。
人的五种基本需要在一般人身上往往是无意识的。对于个体来说，无意识的动机比有意识的动机更重要。对于有丰富经验的人，通过适当的技巧，可以把无意识的需要转变为有意识的需要。
马斯洛还认为：在人自我实现的创造性过程中，产生出一种所谓的“高峰体验”的情感，这个时候是人处于最激荡人心的时刻，是人的存在的最高、最完美、最和谐的状态，这时的人具有一种欣喜若狂、如醉如痴、销魂的感觉。
试验证明，当人呆在漂亮的房间里面就显得比在简陋的房间里更富有生气、更活泼、更健康；一个善良、真诚、美好的人比其他人更能体会到存在于外界中的真善美。当人们在外界发现了最高价值时，就可能同时在自己的内心中产生或加强这种价值。总之，较好的人和处于较好环境的人更容易产生高峰体验。
马斯洛在1943年发表的《人类动机的理论》（ A Theory of Human Motivation Psychological Review）一书中提出了需要层次论。这种理论的构成根据3个基本假设：
人要生存，他的需要能够影响他的行为。只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具。
人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现）。
当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。
马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次（如图所示）。
各层次需要的基本含义如下：
（1）生理上的需要。
这是人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、性的方面的要求。如果这些需要得不到满足，人类的生存就成了问题。在这个意义上说，生理需要是推动人们行动的最强大的动力。马斯洛认为，只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。
（2）安全上的需要。
这是人类要求保障自身安全、摆脱事业和丧失财产威胁、避免职业病的侵袭、接触严酷的监督等方面的需要。马斯洛认为，整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。当然，当这种需要一旦相对满足后，也就不再成为激励因素了。
（3）感情上的需要。
这一层次的需要包括两个方面的内容。一是友爱的需要，即人人都需要伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚；人人都希望得到爱情，希望爱别人，也渴望接受别人的爱。二是归属的需要，即人都有一种归属于一个群体的感情，希望成为群体中的一员，并相互关心和照顾。感情上的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰都有关系。
（4）尊重的需要。
人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之，内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。
（5）自我实现的需要。
这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。马斯洛提出，为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。自我实现的需要是在努力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。
于此之外,马斯洛对五种需要的作用方式又进行了进一步的诠释
（1） 五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。
（2） 一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。
（3）五种需要可以分为高低两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。
（4）马斯洛和其他的行为科学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。在不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；而在发达国家，则刚好相反。在同一国家不同时期，人们的需要层次会随着生产水平的变化而变化，戴维斯（K.Davis）曾就美国的情况做过估计，如下表：
现在回头来看我们的七字诀,不难看出
当我们的客户处于温饱阶段时,我们就以惠字诀与重字诀来满足对方的生理需要,用正字诀来满足安全需要.一般来说,在发达地区,月入四千以下,不发达地区的两千元以下,处于这一阶段
当客户处处于小康阶段时,以重字诀与派字诀来来满足对方.显然,派出字决满足的是尊敬的需要.
那是否是说新字诀与奇字诀满足的就是客户自我实现的需要呢?显然不是的
其实在五种需要之外.马斯洛还提出过两种需要:求知需要和审美需要.一般认为这两种需的位置介于尊重需要和自我实现需要之间.我们的新字诀与奇字诀满足的是这两种需要.
现在就剩下了两个问题
1,是不是每个人都是按五种需求模式生活的,如果有意外,如何辩认.
答案是明显的,虽然这世界上多数人是按这种模式层层前进的,但还是有很多例外.比如红军的二万五千里长征.一群饭都吃不上的人为了一个理想而赴汤蹈火,他们显然是在生理需求满足之前就已经开始追求自我实现
这证明了人是可以不顺着马斯洛所主张的需求层次前进.具体到我们商场上,主要是两种.一种是在生理需求满足直接追求尊重,另一种则是直接追求自我实现.之所以没有其它类型,原因不复杂,在我们商场上,特别是我们那些手握百万采购大权客户,他们的工资早低也有三五千块,肯定不用为生存发愁.
满足了生理需要就直接追求尊重就的人一般都是因他们心中有比较强的价值观,受文化的影响很大,自约束比较强,反映到行为举止上就是非常自律,非常的自我控制.多数人行为举止非常有礼貌,礼貌的有些做作.但也有其它的表现形式.比如很多年轻的山东人有粗犷豪迈为美,我们就会看到很大追求尊重的山东西会刻意的不修边幅,说话大声,口中带一些粗话.尽管表相不同,但内里本质是一致的,在他们心中设置了一个能够得到别人尊重的理想形象,以此为标尺,把自己的行为向这个形象靠拢.尽力控制自己那些不符合这个形象的行为.表现在外表上,就是有些做作.
那追求自我实现的人呢?追求自我实现在中国目前还比较少,所以放到任何一个地方都会显得与众不同,他们做事非常有热情,精力充沛,眼睛里总是好象有一种火在燃烧.多数人性格上都会有些牛B哄哄.与平常性格牛B的人不同,追求自我实现的人的牛B能够被身边的同事们接受.是一种自内而外的牛B,当然,这种接受并不等于说,身边的人就一定喜欢他,比如身边有很多同事会说:这傻B,昨天又为公司做了什么事,整天出力干活,自己又得不到好处……这种讽刺中并不含有真正的攻击，与其说是讽刺，还不如说是嫉妒与不接受，而平常牛Ｂ的人呢？就会这么说了：哼，装什么装，昨天又收了贿赂了吧……这才是真正的攻击和抓小辫子。
２，对于追求自我实现的人，用哪一诀？
答案是这七诀都用不上，这七种武器只不过是销售的七种基本功。并不是万试万灵的，不是每个人都吃这一套。以本狗为例，本狗算是当了几年的老总，每年经本狗手中批出去甚至直接由本狗花出去的钱肯定不是个小数字。但本狗这么多年一分钱都没收过，莫说没收过供应商与下属的钱，就算本狗出差巡查各办事处，吃饭从来都是ＡＡ制的，俺所说的ＡＡ制是指，如果俺和五个下属吃饭花总共花了１００元，那么一向都是本狗掏５０其它人加起来掏五十。所以才养成俺这牛Ｂ哄哄的性格，连我们老板都经常要看我的眼色，不敢惹我发脾气。原因很简单，我能把工作做的比别人好，同时俺于小节无亏，无事不可对人言，自然心中坦荡荡。
说这么多，当然不仅仅是为了自我表白，吸引ＭＭ的眼球，让她们夸我几句。另外一个目的是让读俺这东西的人借此分辩自我实现者与追求尊重者在行为上的区别。追求自我实现者往往比较受自己的价值观支配，往往是一种比较个人化的动物，他不在乎别人看法，经常犯错，犯了错往往会坦然承认，要想让自我实现者接受我们的人与产品，唯一的方法就是找到他想实现的目标，只有我们提供的产品与他的目标一致，我们才可能得到这的支持，当然，这里不是说自我实现者一定会不理睬别人的看法，一个人要想在企业里成就一翻事业，必须让别人接受你，但是为了实现自己的目标而让别人接受与为了让别人尊重而让别人接受是有本质的不同的。
与此相对，追求尊重者往往比较受别人的价值观支配，往往是一种比较社会化的动物，他很在乎别人看法，不易犯错，犯了错往往为了面子死撑，要想让追求尊重者接受我们的人与产品，即可以满足他个人的目标，也可以从他身边的人着手，只要他身边的人都认可了你和产品。再让他接受你就会容易
应对自我实现者需要高级的招式,这七种武器是解决不了的,暂且按下不表.
评估完客户的需求层次,就决定了与之相对应的武器与招式.但是一个新问题又来了,我们对每个人都要用这些招数吗?
从理论上讲,这七种武器用完,把客户所有人都拿下,这个订单肯定就拿下了,但我们略一计算就会发现,订单是拿下了,但我们的裤子也亏掉了,因为我们做的是组织客户,就算是一个中型企业也有近千人,就算是我们只用惠字诀,每人只用一百块,也十几万块钱花出去了.整个机器所以毛利也未必有这么多,更不要说分到我们手里的销售费用了.因此,我们必须寻找和分析客户在采购中的决策影响力,总数是100%,每人占一部分.比如决策者是影响力是50%,技术影响者30%使用者10%其它人加起来10%.原则上,只有决策影响力在10%以上的人我才可以用厚派新奇四诀.因为这四诀的成本比较高.对于影响力5%以下的人,用一下轻字诀即可,又或者用正字诀请吃饭,但一请一群人,虽说花钱并不算少.可一群人分摊一下,还是划算的.
搞清楚需用的招式,应该找的人,并不是说我们现在就用这七种武器进行攻击了,在攻击之前,我们还是要先进行估算一下成本与潜在订单的价值.看一下值不值得攻击.记住一点,我们销售员是一种经济动物.亏本的生意我们是不做的.
潜在订单的价值?这不是很简单吗,就是潜在订单的金额大于小吗?
不是的,美国的星球大战计划有多少万亿美金,金额够大了吧?但这订单对我们一文不值,因为这个计划已经结束了,所以我们得到这个计划的概率为零.所以这个计划对我们是没有价值的.就是说订单的价值不仅根订单的大小有关,还与我们拿下订单的概率有关.概率怎么计算呢?
分两个方面,一是客户在采购中的决策力.二是我们打通该客户的概率.如果客户中我们可能打通的只有人一个人,此人在采购中的决策力是50%,而我们打通此人的概率是70%,那么我们拿下此订单的的机会是35%.。如果此订单有多个人我们可能打通，那么我们赢单的概率为所有人的决策力与其打通机会机全乘积之和。比如说某客户的采购由四个人负责。甲在采购中的决策力是50%,而我们打通此人的概率是70%乙在采购中的决策力是２0%,而我们打通此人的概率是５0%丙在采购中的决策力是２0%,而我们打通此人的概率是２0%丁在采购中的决策力是２0%,而我们打通此人的概率是０，那么我们得到此订单的概率是50%*70%+20%*50%+20%*20%+0=49%.如果其它情况者完全相同。我们订单的实际价值等于金额大小乘以我们拿下订单的概率。就是说如果我们面前有两个订单，甲订单金额为１００万，但我们拿下该订单的机会是５０％，而乙订单为５００万，但我们拿下该订单的机会是５％。那么我们可以知道，尽管甲订单的金额比乙订单小的多，但甲订单的实际价值是乙订单的一倍。
这里说的是其它情况相同。但在实战中，其它情况总是不同的。哪儿不同？成本不同，一般来说，订单越大影响订单的人越多，往往客户的味口也比较大大，最终导致成本也越大，销售员作为一个经济动物，我们不仅追求收益，而且还要追求成本效益比。就是说假设我们面前有两个订单。甲订单金额为１００万，但我们拿下该订单的机会是５０％，而乙订单为５００万，但我们拿下该订单的机会是１０％，尽管这两个订单的实际价值都是５０万，但乙订单的影响者更多，成本更大，那么甲是更优质的订单
这里所说的订单成本，不是指公司里的生产成本，而是指我们销售员的公关成本，当我们确定了客户里每个人的需求层次，就确定了所有我们需要用的武器，把这些成本一一相加，就得出了订单成本。
至此，我们需要开始考虑是否要做这一订单了。
考虑的基础，就是在金额，概率和成本之间做权衡。对于那些金额虽但但概率太小成本太高的订单，要毫不犹豫的放弃。做销售做到上乘境界的相当重要的一个原则就是输的起和敢于放弃。记住一点，放弃不仅是一种勇气，而且是一种大智慧。
考虑完订单的价值，我们还考虑客户里每一个影响者的价值，正如前面我们会放弃那些低价值的客户。每一个影响者的价值是由其决策影响力与成本来决定的，其价值等于影响力除以成本，对于那些影响力很小，但味口很大的客户，也要毫不犹豫的放弃。好钢要用在刀刃上，同样这些钱与时间花在更有价值的客户身上可能会让我们获得订单的机会增加好几倍。这是初做销售的人常犯的毛病。一些菜鸟销售员往往到了客户那儿见了谁都拜，一些根本没什么影响力的人向他们要吃要喝，他们也百求百应。钱花得不少，事却办不成，白耽误功夫。事实上，在多数情况下，凡是那些整天向你要百把块钱的小恩小惠的人，他们基本上都没什么影响力。尽可能的要避开。如果不小心上了贼船才发现此人无影响力，先冷处理，再避开。
补充一点漏掉了但又非常重要的内容。
在项目销售中，销售员的水平可以分为四种层次
一，捡单者
有很多企业和销售员，整天到处发发传单，参加一些展会及交流会送送名片，运气好时，有客户打电话或者找上门来，签几个合同。这是最低的层次。
二，找单者
好一些的销售员四处拜访客户，挖掘客户需求，在客户采购时用产品和价格硬拼
三，抢单者
找到客房之后，以产品和价格为基础发挥自己的公关能力，最大可能的增回成单机会。
四，造单者
挖掘客户的潜在需求，将客户的内在需求显性化，让客户采购原来他们没打算采购的东西，又或者原来打算买一台，现在买两台。这是日常消费品常见的销售方式，但在我们工业品，特别是大型设备，一定要慎用。只有我们与客户的关系已经非常铁之后，才可以使用这一招。否则，我们花了成本扩大了客户订单，最终让竞争对物抢订单，那可是天底下最傻的事了
本文绝大部分都是围绕抢单进行，只少个别地方对造单略有涉及。
这里感谢商略２的作者月光之都。是他让俺知道了捡单抢单这两个名词，简洁明白，俺以前用群奸强奸诱奸通奸来描述这几种销售的境界。太黄了，不好
继续
而自我实现者往往都是客户内部最优质的影响者。这里倒不是说他们一定对采购有非常大的影响力（虽然多数时候真的有很大的影响力），他们最有价值的地方在于成本低，他们不吃不喝不嫖，这就为我们省了很多钱。那我们还有什么招数来对付他们吗？
当然有，这些招数不仅要用来对付自我实现者，还要用来对付所有的影响者。那就是买点和卖点
在很多初入销售之门的人中,很多人把销售想象成一种整天根客户吃喝嫖赌的游戏,好象是只要是肯拿钱砸,就会手到擒来,通过前面七种武品和七种使用方式,我们已经说明了就算是花钱,也是要花的有技巧的.但销售到了上乘境界,其实是不怎么用技巧的.人与人的沟通讲的是心,而不是术.举个例子吧
在我们那儿,有这样一个Z,Z在我们当地是个挺有名的孝子,对于这一点,Z的哥哥与妹妹总是感到很委曲,也总是对Z有点不服气..因为Z常年在外,工作又忙,回家的时候并不多,老父亲的日常生活都是Z的兄妹照顾的,Z虽然在老父亲的身上花钱大方一些,但那绝对应该成为Z是一个孝子的理由,因为Z一个月的收入比他们一年的多.那是不是离家的儿子孝子好当呢?当年Z在家乡时,别人同样也觉得我是孝子.而Z的性格从来就不是那种百依百顺的小鸟型,2000年时Z的第一个工作单位倒闭时,在家等了五个月之后才离开家乡.在等待的时候里,Z心情根差,完全失控,动不动就对人发脾气,其中当然也包括老父亲.但这一切都不曾有半点改变Z的孝子形象
真正的原因在哪里?心!当你每时每刻都把对方放在心中的时候,别人看的到,对方也感受的到,这世界上的人并不永远比你想象中更聪一倍,而我们自己,永远比自己想象中更傻一倍,这世界上太多自做聪明之人,人如果能知道自己的傻,其人就算再傻,傻的程度也有限.Z的哥哥与妹妹都是好儿子和好女儿,当老父亲有需要时,只要做儿女该尽的义务,他们都去满足他,但对于Z来说,当老父亲有需要时,他会毫不犹豫的满足他,对于这是不是做儿女该尽的义务,Z根本就没有没想过.就这点差异,最终导致了结果的不同,尽管Z的兄妹总是受拿孝子的标准去衡量Z,最终得出的结果是Z在80%上都不合格,但不改变不了别人都觉得Z是个孝子的事实,而Z的老父亲,无论得到什么好东西,他第一时间想到的总是Z,遇到任何困难,第一时间想到的也是Z,他的所有财产还是想留给Z,当然,Z志在成就一翻大事业,对这点东西没看在眼中,硬是把这些东西送给了哥哥和妹子,这是一另外一个话题.
这里说的是人与人相处的最上乘功夫,将心换心.这种所谓换心,并不是说我送别人一个桃,别人就一定要还给我一个李.而是每做任何事都能站在对方的角度考虑,我们把只把桃送给需要桃的人,而不是拎着一筐桃到到处乱送.桃子送到一定程度,只要对方有还我一个李的能力,只要我适当引导,自然会还我一些李,这就是兵家所谓的不务攻而自攻,不求守而自守,万法自然的上乘境界
哈哈,有一些关键的字打算了,意思全变
改一下
在很多初入销售之门的人中,很多人把销售想象成一种整天根客户吃喝嫖赌的游戏,好象是只要是肯拿钱砸,就会手到擒来,通过前面七种武品和七种使用方式,我们已经说明了就算是花钱,也是要花的有技巧的.但销售到了上乘境界,其实是不怎么用技巧的.人与人的沟通讲的是心,而不是术.举个例子吧
在我们那儿,有这样一个Z,Z在我们当地是个挺有名的孝子,对于这一点,Z的哥哥与妹妹总是感到很委曲,也总是对Z有点不服气..因为Z常年在外,工作又忙,回家的时候并不多,老父亲的日常生活都是Z的兄妹照顾的,Z虽然在老父亲的身上花钱大方一些,但那绝对不应该成为Z是一个孝子的理由,因为Z一个月的收入比他们一年的多.我们知道有钱与孝子根本不两回事.那是不是离家的儿子孝子好当呢?当年Z在家乡时,别人同样也觉得我是孝子.而Z的性格从来就不是那种百依百顺的小鸟型,2000年时Z的第一个工作单位倒闭时,在家等了五个月之后才离开家乡.在等待的时候里,Z心情根差,完全失控,动不动就对人发脾气,其中当然也包括老父亲.但这一切都不曾有半点改变Z的孝子形象
真正的原因在哪里?心!当你每时每刻都把对方放在心中的时候,别人看的到,对方也感受的到,这世界上的人永远比你想象中更聪一倍,而我们自己,永远比自己想象中更傻一倍,这世界上太多自做聪明之人,人如果能知道自己的傻,其人就算再傻,傻的程度也有限.Z的哥哥与妹妹都是好儿子和好女儿,当老父亲有需要时,只要做儿女该尽的义务,他们都去满足他,但对于Z来说,当老父亲有需要时,他会毫不犹豫的满足他,对于这是不是做儿女该尽的义务,Z根本就没有没想过.就这点差异,最终导致了结果的不同,尽管Z的兄妹总是受拿孝子的标准去衡量Z,最终得出的结果是Z在80%上都不合格,但不改变不了别人都觉得Z是个孝子的事实,而Z的老父亲,无论得到什么好东西,他第一时间想到的总是Z,遇到任何困难,第一时间想到的也是Z,他的所有财产还是想留给Z,当然,Z志在成就一翻大事业,对这点东西没看在眼中,硬是把这些东西送给了哥哥和妹子,这是一另外一个话题.
这里说的是人与人相处的最上乘功夫,将心换心.这种所谓换心,并不是说我送别人一个桃,别人就一定要还给我一个李.而是每做任何事都能站在对方的角度考虑,我们把只把桃送给需要桃的人,而不是拎着一筐桃到到处乱送.桃子送到一定程度,只要对方有还我一个李的能力,只要我适当引导,自然会还我一些李,这就是兵家所谓的不务攻而自攻,不求守而自守,万法自然的上乘境界
本狗做这么多年,从自己做销售到管销售,守的就是一个心字,到了现在,一些在五年前根俺交往的客户现在还会打电话给俺,问俺现在做什么,他们用不用的上.因为他们相信,只要我肯卖给他们的东西,一定不会害他们,这份信任,才是一个销售员最值钱的东西,这话表面上很扯.但客户,特别是高层,必然有这份判断对方人品的能力,对于一个陌生人,喝两次酒,赌过一次钱,基本上能把对方看个八九不离十.再举个例子吧.独行者阿甘,就是<阳光下嘶叫的驴子>的作者.俺从来没见过他,仅仅是读了他的一本书,俺就把他的性格与思想看了七八成,当时与他谈这些事时,给了他一个光的屁股在俺面前裸奔的感觉.这很了不起吗?狗屁!俺以前的一个老板,只是根俺两次酒,就把俺简历中造假的水份挤了个干干净净.要知道,俺在简历中注水时可是花了很大心思的,又刻意的想隐藏这些东西的.表面上看起来玄.但等你们到了四十岁,经历过很多事情,见惯了各种人情事故,商场上的是是非非,这份能力你们自然也会有的,没这份功夫,怎么掌控一个数千人的企业??
与前面七种武器所讲的术不同,这讲的是"道",最上乘的道就是心,只有把术与道溶合在一起,才能把七种武器的威力发挥最大.这种溶合是最难的,
这种溶合,有些人是辈子不能完成,有些人是一瞬见.这个就看天份与造化了,反正俺是没能力教别人这些.不过庆幸的是,现在的大多数销售员没到这一境界.销售是一种竞争的游戏,我们根本不需要做到一百分,我们只要能做到比我们的对手多一分就可以了,就是说只要用好这七种武器,就已经足以在现在职场上生存了.
前面一再说过,吃喝嫖赌钱礼玩只不过是销售的下乘功夫.他仅仅能起到一个帮我们拉近与客户关系的作用,以此来达到成交的目的,那还是远远不够的.
我们还是要转向客户买点与卖点.
何谓买点?
就是说我们做任何事都一个驱动我这做这件字的理由,简单来说,就是你为什么要去这件事,不同的人做同一件事可能出于不同的理由.如果你们在看俺的这本书的时候,王朝可能是还没有入门的销售员,想通过看俺的这本书学到一些销售的知识,而马汉却可能是觉得俺写的有错,想来给俺挑错来了,你们的目的并不相同,但最终的结果却一致的,就是说你们都在看俺写的这书烂书.再比如同样是读MBA,张三可能是想学习和吸收先进的管理思想帮助自己事业上更上一层楼,而李四却是仅仅是为了弄一张文凭去找工作,而至于王五,他可仅仅是为了跑到MBA课堂里认识一些老板去扩充自己的人脉.
做销售的人,我们每天都在与不同的客户接触,在这些接触中我们的主要目的往往都是同样的.那就是让客户购买我们的产品.
但这仅仅是我们自己想卖,不是客户想买,而交易是双方的行为,仅仅是卖方一家有意愿是远远不够的.要想让客户最终同意购买,我们必须找到一个驱动他们做这种行为(采购)的力量推动他去做这件事才行,这个力量就来自他们的买点,对于想学习和吸收先进的管理思想的张三,我们要告诉他我们学校聘请了国际上最优秀的教授来授课,比如说菲利浦科特勒迈克尔波特等等(意淫一下,哈哈).对于想混文凭的李四,我们要告诉他我这们的文凭是与哈佛大学共同颁发的.而对王五,我们会告诉他,这个班中有李嘉诚与柳传志等人根他当同学,对于不同的人我们应当提供不同的服务和解决方案.如果你清一色的对客户推销你们优质的课程与教学,可能对转身就走,你还一头雾水.
回到我们销售.不同的客户购买我们产品的的买点是不一样的,同一客户内部不同的人关注的买往往也不相同.比如一个技术员可能关注性能,使用者可能关注质量与可靠性,而采购者可能更关注我们供货时间与付款条件,至于老板,他可能更关注价格与使用成本.对于贪财者他可能是想让我们得到一些回扣,好色者可能希望你带他去洗几次桑拿,贪杯者则把目标放在了酒上,这是人性丑陋的一面,而光明的一面呢,关心技术的人可能希望通过与我们的接触了解到更多的产品知识而关心企业所有员工成长的人可希望让下员所有相关的员工得到厂家的培训……
如果一个销售员不做区别的向客户介绍所有这些产品与服务，从第一点说到第一百点，脾气好的客户可能早就睡着了，脾气差可能早就把我们赶走了，可不管哪一种，他都没有可能记住我们所有这一百点。至于满足这些需要更不要说，就算满足一样只需一百块，一百样下来也一万块钱花掉了，我们承但的起吗？所以每当与客户交流，我们都注意他们每个人的买点，其中对他们最重要的五到八个买点中选择成本最低的三到五个买点进行满足。比如一个技术员在采购中可能即想扩充自己的知识面又想让领导得到赏识，甚至还想在企业部得到提升。但我们可能只会提供第一种充其量部分满足第二种，基本不考虑第三种，为什么？成本太高，有能力帮客户从副长提拨到副总我们干嘛不自己去当这个副总？
由于我们没有去满足客户所有的需求，他就给我们的订单带来了风险，如果有哪个竞争对手找到了一个能帮助客户提升的人，客户显然会转而支持我们的对手的。但是我们必须承担这种风险。因为如果我们把客户所有的需求都满足，其成本将远远越过我们的利润，不过偶尔因为这种意外事件输几次也没什么，记住我说过什么吗？做好销售相当重要的一个原则就是要能够输出的起，输出不起的人是不可能在这一行进入上乘境界的。
这里对买点再进行一下归纳，所谓客户的买点，就是客户的内在需求，是能够导致客户对供应商发生支持的东西，所有供应商中，哪一个供应商满足的买点更多更重要，客户就将在采购中支持哪个供应商
作者：瓶儿常新 回复日期：2008-9-4 13:32:24
小狗总结的很系统啊，真是受益良多。
小狗文章写的快，措辞却有稍显矛盾的地方。
"而Z的性格从来就不是那种百依百顺的小鸟型"
"但对于Z来说,当老父亲有需要时,他会毫不犹豫的满足他"
我觉得，用Z的案例来说明人际关系的处理，是有个隐含条件在其中的，就是老父亲是个通情达理的人。否则若是换成个不懂事的小孩，Z惯孩子的行为就成了溺爱，相信没人会夸他是个慈父。
瓶儿常新
你这种想法用来做销售是很危险的.
父亲有需要就是去满足他,根服从父亲的命令是根本的两回事
父母再不通情达理,也要满足他的需要,但不能服从他的命令
而且亲人之间相处,根本不存在谁谁谁会整天看着谁的需求随时准备满足.事实上我们都是看到并且他们的需求时才会去满足他.父母不通情达理不等于他不爱我们,但当我们有需要时,他同样会毫不犹豫的满足我们,这是父母之爱.
只不过他们给我们的往往不是我们想要的.
只有你明白了这个道理,才能够真正的感受到那份爱,而不是整天想着他们是否通情达理
反过来也一样,难道你认为父母会认为我们通情达理吗?
对家人多一份宽容和理解,很难很难
事实上,在Z的案例中,所有认识的Z和他父亲的人中,没有人认为Z的父亲通情达理.
你认为他们之间会没有代沟吗?
Z是受过高等教育的人,事业心极强,现在三十多岁
而Z的父亲几乎不识字,年近七十.事实上当年Z大学毕业时,因父亲,被迫放弃了在大城市发展的机会,而Z根本不适合家乡那种国有企业,几乎毁了Z一生的事业
但那一样是爱
再有
在亲人之爱中,是不需要讲理由的,Z的父母是个有名倔老头,而Z在少年时期也是头倔驴,但这不影响他们之间的爱
爱仅仅是爱
不要想象成他们都随时在那儿各就位,等着满足你的需要
多数时候,他们都是没注意到你或者做不到,就算是注意到了也可以为了自己而放弃你的需要.这一样是爱
只不过中国人的教育总是在追求一种绝对无私的爱
但我们的家人不是圣人,从来都不是,就象我们自己不是
但那都是爱
正是因为有所缺陷,所以才真实
父亲有需要就是去满足他,根服从父亲的命令是根本的两回事
瓶儿常新
这两句话不知道你看懂了没有?
第一,内在的需求,与嘴巴上的命令是两回事
就算是一回事
无论何事与毫不犹豫也都是相对,难道父亲想吃一个苹果时需要儿子去死,儿子就去死吗?
坦白说,你这种思维方式如果不改,以后有可能吃大亏的
挑明了说吧,Z就是我自己.
在我少年时期是经常根老父亲吵架的,近年来修养渐高,不吵架了,碰到老父亲讲不通的时候俺是不讲的,到了老父亲要求的事太难做到的时候,俺是采去虚心接受,坚决不理的策略的.
这根爱不矛盾,一时的生气甚至冷战,只要爱不变,也绝对不影响长期的感情.任何人与人之间都不可能长期的和谐,相处久了总是有冲突的时候,只要爱不变,冲突就不会伤到根本,父子之间又能有什么根本性的长期利益冲突呢?所谓几十年没红过脸的事都是文人们自己意淫出来的.
认真体会一下
多说了一些不该在论坛里说的话,可能不应该说,但俺是真心为了你好,希望你不要介意.你的回复背后让俺看到了一些你没说出来的东西,让俺有点担心
这销售会不会做根本就是无所谓的事,我们又不是只有做销售才能有饭吃.但家庭关系的处理是比销售重要百倍的事情
一活一世,只须处好与四个人的关系即可,父母妻儿,其它人,处好处不好的也就那么回事
再补两句
我父亲是经常强人所难的,他对我最大的期望,是我能带着老婆孩子根在他身边,只要别饿死,其它的都无所谓.你说这算不算强人所难?
这几年我在外面发展,大小是个月薪五位数的老总,他一直希望我回家乡干修理,月入三五千块.早年我失业的时候,他甚至希望先用他的退体金先养我几年,让俺等我们局重新起用我
换了你,你会怎么想?
可那一样也是爱啊
要想得到爱,首先要有一棵懂得爱的心.
要想学会爱别人,先要懂得感受别人对你的爱
俺突然酸起来
就此打住吧
能不能理解,就看你自己了
至于后面有段文字可能让小狗觉得我心理不够阳光
哈哈
的确不错
这就是我叽叽歪歪说这么多的原因,你能力这种换位思考能力和洞察力.很好
这是一种很难得的素质
对于销售和管理都非常重要
这事俺打住了
OK,回到主题
仅仅是有买点是远远不够的,要想让他们买我们的产品,必须还要有卖点才成.为什么?因为我们的客户他们身处一个组织之中,任何人都不可能有百分之百的采购决策力,就算是有这个决策力,他们也要受法律,文化,市场规律等软绳索的约束.说到底,人是种社会动物,我们一切行为都会受到社会在各方各面的影响.先回到客户组织内部.比如说某个采购员决定以甲公司的原因可能是因为甲公司送了十万块的回扣给他,这就是他的买点.但当他向上级汇报又或者在公司内部会议时,又或者领导问起进,他总是要给一个理由的,他总不能说因为甲公司送了回扣吧?为了获得回扣这个买点他给领导的这个理由,比如说甲公司的产品价格便宜又或者性能先进,就是卖点.所谓卖点，就是让旁边的利益群体接受甚至支持我们采购行为的那些理由和因素。由于现在信息起来越发达,政府的监管和对腐败的打击越来越强烈,企业间的竞争越来越激烈,企业的生存越来越难
.卖点的在销售中的重要性也越来越大了.而我们整个销售的核心,也就是发现,创造\满足与传播买点与卖点,因而有必要对买点与卖点进行进一步的研究与探讨.
首先,从逻辑上来讲,卖点一定是买点.因为能够让我们认为,买点是导致客户做出采购行为的原因,而卖点又影响到客户客户的采购,他自然也是买点.但是为了加强可操作性,我们要把买点与卖点进行进一步的切分,我们把买点定义为客户因自己个体的利益\价值观等原因而产生的那些影响采购决策的理由.而卖点则是那些客户用在说服和影响其他人认同他的采购决定的理由.
人作为一种社会化的动物,任何人做任何事都有其买点与卖点.比如说这本书.作为我个人,我是有很多原因的,第一,我是想通过写这本书让自己整理一个自己对销售的认识与理解,第二我在写这本书时与你们的互动能满足我的交流欲望,第三写一本有水平的书能让我自己很有成就感,第四,如果整理之后能够出版,也能让俺有一些经济上的收益,尽管本狗志在我们建筑机械行业,这点稿费收入对本狗并没有什么重大影响(如果有的话),但钱这东西总是多一点比少一点好,对不?但是,要想要想获得这些买点,仅靠我自己是不行的,没有出版商的参与,这书就不能出版,你们不看,也就没有人根我交流……，为了让你们来看这本书，我就要尽可能的把这本书写的通俗易懂，写的更有可操作性。而这些可操作性之类的东西，就是卖点。
再比如，你们做销售，我们为什么做销售？为了多赚点钱，为了做好销售时的那种成熟感，为了练习自己与人沟通的能力，为了得到提升，为了了解社会、市场与人生所有这些都是我们的卖点。但是为了让客户购买我们的产品，你显然不能说：“领导，请你购买我的产品吧？这样能让我拿到提成，多发工资”。这话一出口，只怕立刻会被客户踢出门去。事实上，只要不是二百五，我们都会说我们公司的产品价廉物美，服务好，销售政策灵活等等。对于我们做销售这件事来说，这些就是卖点。
前面说了这么多买点与卖点，其实还有很多东西即是买点又是卖点。比如说我写本书，其实我还一个原因就是帮助那些初做销售的人，让他们不要再象外无头苍蝇一样整天四处乱碰。所以我才甘心把这本书写得这么繁索和基础。这对于我是买点，但这又同时是相当一部分人肯看这东西的原因。至此，我们对买点和卖点又有了进一步的了解。所谓买点，就是我们为了追逐自己利益所做的那些行为，而卖点，则是为了保护其他人与相关者的利益所做的那些行为。其核心，是个人利益与组织或他人利益。当大家利益趋向于一致时，交易成功的可能性就大大增加，完全交易后，各方均得到了自己的利益，这东西，就是近年来流行的双赢。
买点与卖点这个理论，不仅可以用于销售，而且各以应用于工作与生活中的各个领域
凡是需要两个以上的人才能完成的行为,都有其买点与卖点存在.比如说你求职.我希望有更高的工资更好的待遇等买点但你还必须提供足够的卖点,你自己的技能等.与此同时,招聘者也要得到的他得买点与卖点.你只有把自己的卖点根对方的买点卖点相吻合,同时又得到了自己的买点,才能得到自己的买点.事实上我们人生中的很多行为都是一种销售,其原理往往都是相通的,作为俺,一只快乐的小狗,向来是把销售当成一种人生的修练的.
回到销售,我们要想得到客户的支持,首先要开发与满足客户的买点,因为客户只有在得到他的买点之后才会关心你提供的卖点.
所谓买点,按作用特性有可分为否决性买点和支持性买点.
否决性买点,是指客户买点中我们必须满足,取得应选资格的那部分.是必要条件,在一票否决权.比如一个和尚到饭店吃饭，这素菜就是否决性买点，凡是荤菜他通通不考虑，不管他多便宜多味美多营养。但这绝对不等于他会把所有的素菜都买下来。在众多素菜中他仍然要去选择最好的。这时候我再看看这否决性买点,典型的否决性买点的工作原理很象奥运会跳水和百米比赛的预选赛,过不了关就被陶汰.但过了关之后,成绩并不带入决赛.因此,对于这一类型的买点,刚刚好满足就可以了,没必要多付成本去得高分.所以那些真正有夺冠实力的百米选手在预选赛里都是不怎么发力的.
而获胜性买点(就是前面请的支持性买点),则太不相同.这是客户在多个因素中权衡比较之后决定选择哪个供应商或者是支持哪个供应商的那些因素.还是和尚吃饭的例子,在菜的滋味上,和尚会考虑香酥软肥浓酸甜苦辣咸鲜这十一个因素,就是所谓五滋六味了.就算是香气差一点,如果能做到酥软肥浓,咸淡适中,同样可以赢得这个订单,这获胜性买点就不是否决性买点那样刚好及格就可了,这里的每一项的得分都是多多益善,总得分最高者赢得订单,需要补充的一点是,这里的总得分是加权总得分.就是说每一种获胜性买点的权重,也就是重要性是不一样的,比如我们去商店买衣服,价格,式样,服务员的态度,微笑,购物的方便程度都是买点,但在这些买点中,价格与式样显然更重要一些,就算是服务态度差些,如果非常的价廉物美,我们还是会在这儿买东西的.我家乡那有就有这么一家小饭店,那饭店的老板兼大厨是一五十多岁的老头,脾气是出了名的臭,但生意照样好,因他的手艺实在太好了,其祖父在解放前是给人当厨子的,脾气更臭,可同样是大家争着请,据说早年给韩复渠当过厨子.这就是因为在他们这一行,手艺是比态度更重要的多的买点.
在此之外,还有一些买点即是否决性买点又是获胜性买点.又或者在不同条件也以从否决性买点转化成为获胜性买点，比如。你带了1000块钱去买衣服，凡是价格在1000块以上的衣服你根不会考虑，无论它漂亮料子多好。但这绝对不等于凡是价格在1000块以下你就会买。在众多1000块以下产品中你仍然要去选择你认为最好的，此时他是否决性买点.但在1000块以下之后，价格继续起作用，我们会考虑性价比。同等性能价底者得。此时他又成为获胜性买点
但是那些朋友的销售经验在一些大型的项目比较合适，而小狗朋友的销售更多的是在销售个人的，可能大家的观点各有侧重吧！
那倒不是
俺这东西切入点在入门阶段
而你所说的那种属于团队做战,原理是相通的
只是更复杂一些
在中国装备制造业中
以单兵做战能力而论,三一算是比较强的
但说到团队做战,那么非华为莫属.
月光之都老兄的商略2一书写的就是团队做战,这是目前在项目销售类的小说中,唯一让我看的上眼的.
但这种销售出手太大,对于刚入门的,在小公司工作的销售员,没有可操作性,根俺的定位不同,
你所说的那几个博客能给俺一个网址吗?
俺也想去看看,根人学习一下
买点按作用分为否决与获胜买点,以表现形式来分,则可以分成隐性买点与显性买点.所谓显性买点,当然是指那些一眼就能看出来,又或者客户主动说出来的买点.而隐性买点则是指那些隐藏于深处,不易被发现,甚至连客户自己也没有意识到的买点,隐性买点的寻找,开发与显性化,是当代营销学的一个重要课题,在提高篇中,我们会对这一问题中比较可操作的部分进行一下初步的探讨,暂且按下不表
把买点否决性获胜性和隐性显性一分,我们就得到了四种买点,隐性否决性买点,显性否决性买点,隐性获胜性买点和显性获胜性买点.
分为四种就够了吗?不,远远不够,按买点的主体还可以分为客户个人的买点,他所属部门的买点,他们公司的买点,如果客户企业规模很大,在部门买点中还要分大部门买点和小团体买点,甚至小帮派买点.因为人是一种社会性的动物,只顾个人利益不顾团队利益的人是不可能获得权力的.在中国,一个只顾大团体的利益而损害小团体利益的人同样是很生存的.如何让俺企业内部各小团体的利益与大团体的利益趋于一致,和在整个企业内部建立团队精神,是当代中国企业管理的一个大问题,但对于我们销售者,我们应该面对现实,正视这些社会现象,甚至利用这些现象,为这们的销售服务.根据买点主体的三种分类,与前面的四种相乘,我们得到了十二种买点,下面的一个问题当然就是,这样分类对销售有什么实战意义?
我们的产品不可能无限完美,服务不可能完美,我们销售员也不可能向客户提供一切.而客户作为一个企业的成员,又有个体,小集体成员,大单位成员等多重属性.这导致他们的的需求是无限的,至少是相当庞大的.就算是我们有能力提供这一切,客户做为一个人,也不可能有能力与精力记住和知道这么多,我们那些客户不知道记不住不能理解的好处,对于我们获得订单是没有任何作用的(不过这对客户购买后的满意度有很大的帮助).根据心理学的研究结果,一个人对一个新事物一般只能记住七项.也就是说,无论我们能够提供多少,客户真正感兴趣,成为我们的支持者之前,最多只能向他们介绍七项,问题又来了,介绍哪七项呢?
首先我们,又把我们通过内部外部线人所收集的所有信息进行梳理,整理出所有的买点,然后,根据否决性买点对自己进行审核,有任何一项不能满足都应该放弃,这里不是说一定要放弃订单,而是放弃这个人或部门,比如说该公司的某影响者非常贪财,非要回扣不可,但我们公司的政策是不准送回扣的,又或者你个人的道德操守让你不肯做这种事情,那你就放弃这个人,去寻求其它人的支持.同样的原理也可以类推到他们的部门买点.但如果有他们公司的否决定买点我们不能满足,那就要尽早放弃订单,比如说客户预算只有一百万而我们的底价有150万,那就趁早放弃,除非你有办法让客户增加预算.
对于否决性买点,除非客户非常在乎,我们尽可能的不要主动介绍.而应该等客户主动问我们.前面不是说了吗?对于初识的供应商,客户一次一般只能记住我们七样东西.这七项买点对我们来说是非常宝贵的资源,可不能轻易浪费
对于获胜性买点的使用,要因为而异.对于我们想重点发展的向导,我们在介绍时,就尽可能保证在这些买点中,大多数只付合他的个人买点,而不属于他的部门买点和企业买点.
这样做的目的,在于让向导感觉到他自己的重要性,我们,作为一个销售员,并没有仅仅把他当成客户来看,我们把他当成一个朋友,更关注他个人的需求.这里不要担心他没有卖点说服客户内部其它人,当客户已经被我们发展成为向导之后,他就与我们发生了联系,对我们有了兴趣,他会对我们进行进一步的了解.当然,如果此人非常正直,他的个人买点与公司买点就比较一致.另当别论
对于一般的支持者和中立者,大约有三项左右介绍他个人的买点,其它是公司买点与企业买点.而对于反对者,我们大部分都是在介绍公司买点.
尽管我们有七项买点或卖点可以介绍,但在实际操作中,我们必须找出客户最在乎的一两点进行重点介绍.不仅仅是做销售,他任何事情都应该有重点.
探讨完了买点点,下一步当然是卖点,与买点一样,卖点也有个人,部门与企业之分.但与买点不同的是,卖点是一个相对的概念.他必须有两个主体.一个采购员对技术人员的卖点和对老板的卖点显然是不同的.事实上,从严格意义上讲,买点也是一个相对的概念,只不过是因为提供者是我们厂商,而被忽略了.
认识到了卖点与卖点的相对性,我又可以进一步重新认识销售的过程,所谓销售,他也是一个把卖点与买点相匹配的过程.客户的之所肯购买我们的产品,是因为我们产品的卖点刚好是他们的买点,客户的公司之所以认可我方向导对我方的支持,是因为我方向导提供的个人对公司的卖点刚好是他们公司的买点.我方向导之所以能够帮助我方得到客户内部另一影响者的支持,是因为向导对其它影响者提供的卖点刚好是其它影响者的买点,如此循环不息.
我们整个销售与商战其实就是围绕着买点与卖点进行的,
在实战中,客户内部有很多能够对销售产生影响的影响者,同时又有很多竞争对手在与我们竞争.为了获得订单,我们把整个销售的过程就可以分为三个部分,第一部分就是把其中的几个影响者发展成为我们的支持者,第二部分是通过我们自己或者这些支持者把其它的中立影响者发展成为支持者.但与同时,另外一些影响又被我们的竞争对手发展成为他们的支持者,这里称之为敌对客户.我们第三部分的工作内容就是弱化敌对客户的反对力量.当我们在这三个部分的工作成果累积到一定程度,我们就将赢得此订单.
对于支持者与中立者,我们应该先供以买点以赢得他们支持,再供以卖点让他们扩散他们的影响力,这个话题前面已经谈的很多了,我们现在要谈的是怎样弱化敌对客户的反对力量.
要解决敌对客户.我们首先必须研究这些客户为什么会成为我们的敌对客户.原因无非有两个方面
一是我们提供的买点和卖点太弱,弱到他们不屑于中立,变成了反对者.这种情况虽然很少,但也真实存在.我们的任务当然是增强原来就已经提供的买点和卖点,又者增加新的买点卖点
第二种情况才是最常见的情况,就是我们的竞争对手向他们提供了足够多的买点与卖点.从理论上与逻辑上来讲,我们可以有三种对策.一是打击对方的买点,二是打击对方的卖点,三是提供更强的买点与卖点将他们拉过来.但在实战中,第一种和第三种很难操作.因为卖点一般者是在明处的,我们可以轻易找到和发现,而买点往往都隐藏的很深,很难发现,就算被我们发现了,实战中也往往不可攻击.比如说对方支持B供应的原因可能是因为B公司的销售员是他的姐夫.你能对这一点进行攻击吗?又比如是因为客户吃了回扣,你敢攻击吗?一旦对这一点进行攻击,就冲撞了这一行的游戏规则,就会把该敌对客户的一分敌对力量转化成百分的敌对力量.
这是为什么呢?因为你的做法撕破了大家的脸皮.让大家翻了脸.其后果往往是可怕的,别小看大家这张脸皮,多数人的脸皮都不怎么好看,可一旦翻过来给你看,比正面丑陋十倍,可怕百倍.一旦你与客户内部的某一有点权力的影响者彻底的翻了脸,特别是因为你的原因.那任何其它影响者都不敢支持你,除非他的权力大到可以无视那个影响者的程度.因为我们只不过是一个局外人根他们相处最多也就三五年,每年见过充其量不过十几天.而客户们要相处十几年二十几年,每年二百四十天,每天八小时.你想一下,他会为了我们这么一个局外人去根一个同事变成敌人吗?客户内部也会有斗争,这个不假,但随着职位的升高,这种斗争会变得越来越隐晦,至少不会为了我们对根另一个高层去明争.所以作为一个销售管理者,我从来不信有哪个客户被我们的销售员百分百拿下之说,同样,我做销售,也不会指望哪个客户百分之百支持我,不出意外事情就支持我,这就够了.要想弱化敌对客户的反对力量,大多数情况下,我们可以用我方提供的卖点攻击对方提供的卖点.这才是最可行的方法.又或者提供更强的买点把客户拉过来.比如竞争对手提供五千块回扣我们给一万块之类
此外,还有第四种方法.就是弱化敌对者在采购中的影响力.一个影响者在采购中的价值等于他的决策影响力与支持力度的乘积.假设我想卖一台设备给中国铁建总公司,而我的弟弟是该公司的一名普通工人,请问我有把握拿下这人订单吗?显然没有,我弟弟自然会尽他所有的能力去帮我,他的支持力度接近百分之百,可他的决策影响力约等于零最终导致他的决策影响力约等于零.当我们的敌对客户敌对意愿太强的时候,我们往往可以通过将他远离采购中心的方法来增加我方的赢单机会.
现在我们回头再来看我们是怎么样赢得订单的.我们赢单的手段是增加我方在客户内部的总支持力.客户内部每个人员对我方的支持力等于该客户在采购中的影响力与本人的支持力度的乘积.我们得到的总支持力就是这些乘积的总和.由于有多个对手在竞争同一订单.所以很难有人能得到所有的支持,一般情况下,获得总支持力最大的供应商赢得订单.哪怕这个第一名只得到了十分,只有其它人都不到九分,一样可以赢得订单.这一点,就可以解释为什么有那么多企业和销售员在没有好的产品也没有好的销售技能一样得到订单,对手太弱嘛,但随着社会的发展,竞争越来越激烈,这些人的生存空间会越来越小.
这里我们有必要总结一个赢得订单的各种方法
既然订单的成败是由总支持力决定的,而不是某一个人,我们的第一种赢单方法,就是增加客户内部的支持人的数量,所以我们尽力把潜在客户等中立者发展成支持者,支持者越多,我们赢单的机会越大.积少成多嘛.有时候,当上层路线或者关键的影响者或决策者之路走不通的时候,走群众路线也是一种选择,他们每个人的影响力都不大,但人一多,加起来,有可能高于任何一个影响者的力量.但这只是一种没有办法的办法,因为人一多,成本就上升,往往会大到不能承受.大在多数情况下,还是应该把精力放心采购中心里,在这里面多发展一个有影响力支持者,可能强过普通人的十个.
第二条路是增强每个支持者的支持力,我就需要我们提供更强更多的卖点与卖点,加强客户的支持意愿
第三条路是增强客户的影响力
第四条种是弱化对手的总支持力,因为我们只需要得到第一名就可以了,其方向刚好与前面三种相反.
第三条路是增强客户的影响力,这种影响力,不仅是指客户本人在采购中的影响力,还在于把其它中立者改变成为我方支持者的能力,在实战中,由于我方要与对手竞争争,在很大程度上,后一种能力比前一种更重要.这种影响力,主要有三个因素决定,一是他有这个权力,这个不用解释,二是他必须愿意为了我们的订单而使用这种权力,其它人认可他使用权力的这种行为.能够受他影响.这三者是个相乘的关系.就是说,这三项中的任何一项为零,最终的结果就是零.为了进一步理解影响力,我们有必要吸收一下组织行为学与心理学上的一些研究成果.
权力与权利的来源是一个很复杂的问题,学术界到现在也没有形成一一统一的认识.这里只选取我个人认为对于销售比较有操作性的权力分类方式,.
一个人在一个组织中权力,主要分为两部分.一部分是由组织授予.
主要有1. 强制权力（coercive power）：个体服从于强制权的主要原因，是因为害怕不顺从可能会带来处罚或基于他不良的后果，此种权力最常被人使用，也最为人所垢病。
2. 奖赏权力（reward power）：与强制权相反的就是奖赏权，个体顺从的原因是基于预期这样的行为可以为他带来好处。因此，如果某人具有分配资源的能力时，即是握有奖赏奖。
3. 合法权力（legitimate power）：个人的权力是来自于科层组织中正式的职位，职位的权威通常包括强制权、奖赏权，
此外还有流程\信息\和代表等权力,但这些权力要是严格来区分,似乎可包含在前面的几种以内.
另一部分权力来自个人.主要有
4. 专家权力（expert power）：藉由个人专业的知识、技术来发挥影响，
5. 参考权（referent power）：由于某人具有令人渴望的资源或性格特质。其发展是从仰慕对方，希望和对方一样开始的，类似于所谓的魅力。
但事实上,在真实的商场上,我们还有感情权力,就是说如果你根哪个同事感情非常好,你就有了影响这个同事行为的能力.组织行为学对权力的研究,过于专注于领导与管理,对于我们做销售还是有一些不同之处.我一再说过,做销售要活学活用.,在此之外,还有一项权力对销售也很重要,那就是在一项采购活动中由领导临时授与的权力,比如说老板在采购前把几个相关人员叫到一起"这件事你们共同决定,有什么不同意见,以张三为主",无论张三的职位是什么,平时的权力大小,但在这次采购上,他获得了最大的权力.这种权力,从逻辑上来讲,他应该属于合法权力的一种,但既然特别重要,就有必要专门列出来
以我们线人提供的信息与我们自己观察为基础,我们要对采购中心的各影响者的这几种权力进行分析,我们可以去分辨该客户在采购中心的影响力,而不是仅仅看他们的职位,在实战中,相当一部分失败的案例都败在选错了向导上,很多人仅仅是从客户的职位上
来猜测对方的影响力,但中国企业的权力结构往往比较复杂,比如我做过一个订单,客户的采购中心由生产副总技术副总采购部长和车间主任等人组成,但真正最有影响力的人是那个车间主任,为什么?因为这个车间主任是老板的小舅子.这也是一种授权,你可算他是企业文化授权,这个企业中家族企业文化的特质很严重.也可以算他是感情权力,因为他根老板有感情,可以影响老板.
能过分析这些权力帮助我们识别客户的影响力,在同样的成本下选择权力最大者公关.一旦公关成功,我们就要进行第二步的工作.
增强客户的权力.主要是增强他对其它人的影响力.
在客户的六种主要权力中,并不是每一项我们都有能力施加影响.我们一般没有能力对客户的强制权力和合法权力进行影响.我们的主要工作,就放到了其它几种权力上
1, 奖赏权力,作为一个销售员,我们一般没有能力在客户内部让他们得到提升和奖金,但我们可以能过向导对客户进行奖励,比如请他们吃饭,安排他们到我们公司参观和学习之类,这种行为即拉近了我们与客户的距离,又帮助我们的向导获得了奖赏权力,可谓一举多得.
2,专家权力.专家权力来自他的专业知识,一般来说,我们不可能用三五天时间培训成专家.但是,我们可以把帮我们的向导培训成我们产品的专家.我们一定要想办法帮我们的向志获得更多的产品知识,特别是我们与竞争对手的优劣,谁拥有的知识多,谁就有更大的发言权.实战中,在打通关系之前,可能客户没兴趣知道更多,但关系打通之后,一定不要停止介绍产品,这个需要技巧,介绍太多或方式不对可能会导致客户很烦,但我们可以用潜移默化等多种方式来强化客户的专业知识.
3,参考权力,这里主要指的是个人魅力,原则上来讲,个人魅力并非一夜形成
因此,作为一个销售员,我们很难在短时间内影响客户的个人内在素质.个人魅力仅仅是与个人内在素质相关,而不是线性相关.一个人的个人魅力是以其它人感受到的魅力为衡量标准的,比如说比尔盖茨,他显然是一个极富魅力的人.但假如我把他关在一个小屋子里永远不能与任何人接触,没有任何人知道他,其它人还能感受到他的魅力吗?这时候我如果问你比尔盖茨个人魅力如何.你只怕会这样回答我:盖茨是谁?
这就给我们以很大的操作空间,
一是为他建立施展和传播魅力的平台与空间.比较常用的做法有,请他与他的同事一共餐,以及请客户来我方公司参观,在过程中帮他传播魅力
二是利用晕轮效应,
晕轮效应，又称“光环效应”、“成见效应”、“光晕现象”，是指在人际相互作用过程中形成的一种夸大的社会印象，正如日、月的光辉，在云雾的作用下扩大到四周，形成一种光环作用。常表现在一个人对另一个人（或事物）的最初印象决定了他的总体看法，而看不准对方的真实品质，形成一种好的或坏的“成见”。所以晕轮效应也可以称为“以点概面效应”。是主观推断的泛化、定势的结果。
这种强烈知觉的品质或特点，就象月亮形式的光环一样，向周围弥漫、扩散，从而掩盖了其它品质或特点所以就形象地称之为光环效应。 最典型的例子，就是当我们看到某个明星在媒体上爆出一些丑闻时总是很惊讶，而事实上我们心中这个明星的形象根本就是她在银幕或媒体上展现给我们的那圈“月晕”，它真实地人格我们是不得而知的，仅仅是推断
这是晕轮效应的简单介绍,再细推下去会涉及到心理学中很多详细的内容,对我们销售员的意义一句话就可以说明,就是创造一个亮点,通过这个亮点可以延伸出很多亮点.
在个人魅力这一块,我们看别人不仅与他本人的素质有关,还依靠他的朋友圈子,所谓人以类聚,物以群分,当一个人身边的朋友都是柳传志张瑞敏这些人的时候,我们想当然的会觉得这个人不是凡人.对于我们销售员的操作来说,就是表现自己的素质修养与水准.属于一内在修练,很难练,可一旦练成,威力巨大.当我们自己没达到这种水平时,就要借助自己企业内部的力量.请自己企业的高层出面,特别是那些很有个人魅力的上司.这就是在向客户进行一种力量传递.第一是显示自己的我方企业的地位,客户喜欢根有能力有力量的人做生意,第二就是当客户能驾驭我方高层时,他就向身边的人显示了权力.
帮助客户显示个人魅力不仅能扩散了他在客户内部的影响力,还且可以让客户得到极大的满足感,往往比送几万块钱的回扣的效果要好的多.
另:晕轮效应对销售员是一种极有力的工具,我们不仅要在帮助客户得到个人魅力时用这一原理,事实上,在展示产品,展示企业,表达个人等方面都要用到这一招,限于篇幅,这里不再展开,但是俺强烈建议销售员找一下相关的书读一下,学一下,对销售和日后的管理工作大有好外
关于客户的权力这一部分,俺没有写好,过些天再读点书,重写
但是我们至少要有一个概念,增强我方支持者的权力大大有利于我方赢单.
这一部分反复强调的买点与卖点,其实是客户需求的各种表现形式.
当我们开发了客户的买点之后,无论是否把他们改变成为我方的支持者,我们都要设法增强我方的情感联系,通过一次又一次的印象深化,来加深客户对我们的认知和感情.前面讲的七种武器都是重武器,效果强但成本太高.所以我们还有一些轻武器起辅助功能
当我用重武器打开了客户的心门且建立了感情之后,下一步的工作就是维持与深化这种感情,常用的方法有.
一定期的发手机短信息和打几个问候电话.从心理学上来讲,人总是对自己比较熟悉的东西有几分好感,增加交流次数比增长每次交流的时间更能增强这份熟悉感.我们知道,我们不可能根每个客户都一年喝十次酒,吃十次饭.就算我们能够支撑这份成本,客户也没有那么多时间.所以手机短息就成了很好的方法,每隔几个礼拜发几个问候的短信对我们与客户的关系是很有帮助的.短信的内容也很重要.第一,尽可能的要有趣,我反复强调过一点,我们销售员应当给客户带来快乐.这个观念应当用在销售的任何时刻.第二这种内容应当让客户读了之后会想一下,只有客户想过,才会真的加深熟悉程度.所以,有些人一发就是祝您春节快乐之类的套话.其作用是相当有限的.第三,这容可以相当灵活,但要有心思.只有心思的短信息才能引起客户的注意.我曾经有过一个同事,他的短信息就发的极有水平,除了常规的短信之外,有时候我会收到这样的短信:尊敬的上海用户,欢迎来到春城昆明……
他居然把移动公司发给他的短信转发了出去。可客户看到时就不是这样了，咦，王八蛋现在在昆明干什么？只要客户能够想一下，我们的短信就起到了效果。第四，还是要有一个提醒，在短信息的最后，一定要注明自己的身份，比如山东ＡＢＣ公司王八蛋同学敬贺，俺实在不明白为什么有些新销售员会忘记这一点，客户根本不可能把每个销售员的手机号记到手机里，既然客户不记，我们就自己说明。
第二是定期寄一些名信片与小礼物，花不了几个钱，效果很好。
对于个人关系的勾通与建立我已经说了很久，但建立关系只是一个手段，我们的最终目的，还是要让客户购买我们的产品，如果客户没有购买我们的产品，那么我们的一切工作者是徒劳在说服客户购买之前，我们首先要了解一下客户的整个采购流程。
根据市场营销学的研究结果，组强型采购可以分为以下八个阶段
1、 提出需要。当公司中有人认识到了某个问题或某种需要可以通过得到某一产品或服务得到解决时，便开始了采购过程。提出需要由两种刺激引起的：（1）内部刺激。如企业决定推出一种新产品，于是需要购置新设备或原材料来生产这种新产品；企业原有的设备发生故障，需要更新或需要购买新的零部件；或者已采购的原材料不能令人满意，企业正在物色新的供应商关系。（2）外部刺激。主要指采购人员在某个商品展销会引起新的采购主意，或者接受了广告宣传中的推荐，或者接受了某些推销员提出的可以供应质量更好、价格更低的产品的建议关系。可见，组织市场的供应商应主动推销，经常开展广告宣传，派人访问用户，以发掘潜在需求。
2、确定总体需要。提出了某种需要之后，采购者便着手确定所需项目的总特征和需要的数量。如果是简单的采购任务，这不是大问题；由采购人员直接决定。而对复杂的任务而言，采购表要会同其他部门人员，如工程师、使用者等共同来决定所需项目的总特征，并按照产品的可靠性、耐用性，价格及其他属性的重要程度来加以排列，在此阶段，组织营销者可通过向购买者描述产品特征的方式向他们提供某种帮助，协助他们确定其所属公司的需求。
3、详述产品规格。采购组织按着确定产品的技术规格，可能要专门组建一个产品价值分析技术组来完成这一工作。价值分析的目的在于降低成本。它主要是通过仔细研究一个部件，看是否需要重新设计，是否可以实行标准化，是否存在更廉价的生产方法、此小组将重点栏查既定产品中成本较高的零部件——这通常是指数量占了20%而成本占了80%的零部件。该小组还要检查出那些零件寿命比产品本身寿命还长的超标准设计的零部件。最后，该小组要确定最佳产品的特征，并把它写进商品说明书中，它就成为采购人员拒绝那些不合标准的商品的根据。同样，供应商也可把产品价值分析作为打入市场的员工。供应商通过尽早地参与产品价值分析，可以影响采购者所确定的产品规格，以获得中选的机会。
4、寻找供应商。采购者现在要开始寻找最佳供应商。为此，他们会从多处着手，可以咨询商业指导机构；查询电脑信息；打电话给其他公司，要求推荐好的供应商；或者观看商业广告；参加展览会。供应商此时应大作广告，并到各种商业指导或指南宣传机构中登记自己的公司名字，争取在市场上树立起良好的信誉。组织购买者通常是会拒绝那些生产能力不足、声誉不好的供应商；而对合格的供应商，则会登门拜访，察看他们的生产设备，了解其人员配置。最后，采购者会归纳出一份合格供应商的名单。
5、征求供应信息。此时采购者会邀请合格的供应商提交申请书。有些供应商只寄送一份价目表或只派一名销售代表。但是，当所需产品复杂而昂贵时，采购者就会要求待选供应商提交内容详尽的申请书。他们会再进行一轮筛选比较，选中其中最佳者，要求其提交正式的协议书。
因此组织营销人员必须善于调研、写作、精于申请书的展示内容。它不仅仅是技术文件，而且也是营销文件。在口头表示意见时，要能取信于人，他们必须始终强调公司的生产能力和资源优势，以在竞争中立于不败之地。
6、供应商选择。采购中心在作出最后选择之前，还可能与选中的供应商就价格或其他条款进行谈判。营销人员可以从好几个方面来抵制对方的压价。如当他们所能提供的服务优于竞争对手时，营销人员可以坚持目前的价格；当他们的价格高于竞争对手的价格时，则可以强调使用其产品的生命周期成本比竞争对手的产品生命周期成本低。此外，还可以举出更多的花样来抵制价格竞争。
此外，采购中心还必须确定供应商的数目。许多采购者喜欢多种渠道进货，这样一方面可以避免自己过分地依赖于一个供应商，另一方面也使自己可以对各供应商的价格和业绩进行比较。当然，在一般情况下，采购者会把大部分订单集中在一家供应商身上，而把少量订单安排给其他供应商。这样，主供应商会全力以赴保证自己的地位，而次要供应商会通过多种途径来掌争得立足之地，再以图自身的发展。
7、发出正式订单。采购者选定供应商之后，就会发出正式订货单，写明所需产品的规格、数目、预期交货时间退货政策、保修条件等项目。通常情况下，如果双方都有着良好信誉的话，一份长期有效合同将建立一种长期的关系，而避免重复签约的麻烦。在这种合同关系下，供应商答应在一特定的时间之内根据需要按协议的价格条件继续供应产品给买方。存货由卖方保存。因此，它也被称作“无存货采购计划”。这种长期有效合同是导致买方更多地向一个来源采购，并从该来源购买更多的项目。这就使得供应商和采购者的关系十分紧密，外界的供应商就很难满意其间。
8、绩效评估。在此阶段，采购者对各供应商的绩效进行评估。他们可以通过三种途径：直接接触最终用户，征求他们意见，或者应用不同的标准加权计算来评价供应商；或者把绩效不理想的开支加总，以修正包括价格在内的采购成本。通过绩效评价，采购者将决定延续、修正或停止向该供应商采购。供应商则应该密切关注采购者使用的相同变量，以便确信为买主提供了预期的满足。
我们的所有工作都会围绕着客户我的十项工作进行，那么是不是所有的采购都会经过这十个阶段，是不是任何采购有同一阶段都是一定的呢？是不是每个阶段我们销售员都能够或者有能力介入呢？
不是的，不同的采购经历的阶段不同，在同一阶段所关注的问题不同，我们销售员可做的事情也不相同。那我们首先要把客户的采购进行分类。根据市场营销学与顾客户行为学的研究结果，我们可以把组织型采购分为以下六种情况
1. 随意性购买
当购买不是很重要、购买中的非确定因素很少、有很多卖主，买方购买权力有限时，就产生这种状况。此时，买方一般不搜集信息，不进行分析，没有长期和战略性的考虑，而且对购买过程进行牢固的控制。这有点类似于消费者购买情形下的名义型购买。
2. 日常低优先性购买
这种购买状况通常是指哪些较为重要的重复性购买。此时，购买中的不确定性适中、可以有很多选择、买卖双方权力较均衡。它需要有限的信息搜集、一定的分析、某种程度的战略性和长期性考虑，购买遵循标准规则和程序。
3. 简单修正性重购
当购买对公司比较重要、不确定因素较少、选择范围狭窄、买方权力适中时就会出现这种情况。此时，买方需要一定的信息搜集、战略性的权衡，同时购买过程遵循标准的程序。
4. 判断性新购
当购买决策很重要、有很多不确定性因素、选择范围窄、买方有一定的权力时发生这种购买状况。此时，企业要进行一定的信息搜集，进行战略性的权衡，但较少依赖于现有的程序。
5. 复杂修正重购
当决策很重要、不确定性小、有很多选择、买方权力大时便出现这种情况。其特点是广泛的收集信息、复杂的分析、战略性的考虑及恪守已建立的购买程序。
6. 战略性新购
当决策极其重要、有一定程度的不确定性、选择范围狭窄、买方权力大时会产生这种状况。它涉及大量的信息收集、广泛的分析、对长期和战略性影响的评价，很少依赖现存的购买程序。
这种分类方式逻辑性很强，很严密，对于我们理解销售很有帮助。但分的清楚，不等于用起来方便。因为它是针对所有工业品的，用于我们项目销售，可操作性不是很高。因为我们的产品基本上已经决定了客户的采购方式。比如我是卖价值千万的大型设备的，那客户采购时肯定是复杂修正重购或者战略性新购，什么时候见过设备采购会有随意性购买？因此，这种分类方式，主要是按产品来分的，而不是按采购方式来分的，因而对销售的指导意义不大。为了提高可操作性，我们又开发了一种新的分类方法
1,以旧换新
相当一部分的客户采购的原因是因为原有的产品已经老化,性能日渐下降,故障率不断升高.客户决定采购新设备来取代旧设备.这一类采购,由于客户已经使用过同类产品,对产品的性能和特性已经相当熟悉,他们采购的比较关注价格\可靠性\使用寿命和保养成本.其采购发起者一般都是一线的使用者,此时与之相关的技术影响者是保养维修技术人员.其决策者往往者是生产部门的领导.
2,增容
这种采购一般是源于客户的业务增长和生产扩大.比如一个车队原有十辆卡车.现在需要再买十辆以满足生产的需要.这类客户的关注点往往在工作能力(规格).比如卡车的装载能力客车的载人数,机订的日生产量,其实是运营成本,比如油耗等,这类采购的发起者一般是生产部门的领导,技术影响者一般是生产技术人员,而决策者往往在最高层.
3,升级
客户原来就有这种设备,使用正常,但由于业务的改变,对设备有了新的要求.又或者现在产品已能满足使用要求,但市场上已经出了更好的设备,能提高工效或降低成本.于是采购新的设备以提高公司的竞争能力.相关注点一般在性能,特别是先进性.其发起者一般是生产技人员.少部分是设计技术人员,技术影响者由生产技术人员和设计人员共同担当,但往往生产技术人员有更大的发言权.决策者往往是技术或生产方面的高层
4,全新采购
客户没有使用过这种产品,发起者往往是技术人中或最高层,决策者一般是最高领导.技术影响者由生产技术人员和设计人员共同担当,但设计人员有更大的发言权.在这一类采购中客户一般比较关注性能与工作能力,但对于供应商的兑现能力也非常关注.
有了这种分类方式与前面讲的客户采购的八个步骤,我们就已经可以对销售的过程进行划分了,需要说明的是,这种分步与前讲的与我们与客户关系发展的八个阶段相互独立,并不冲突,
浇铸尼龙滑轮这个配件这不是太熟
但感觉上可能有点难
徐工集团的自配套率非常高,在徐州已经形成了一个产业集群
如果你根徐工自己的配件厂竞争
难度太大.
你应该先查一下
如果徐工不是自产,那当然是可以竞争的.
真正做起来的时候,先根徐工的研发人员沟通一下
了解一下情况
然后再去开发产品
不必局限于徐工
泰起长起也是不错了客户