设备销售：从入门到提高

　　俺这两天出了点事
　　正在处理
　　十一之后俺会重新开始的
　　谢谢兄弟们支持

　　最近生活中出了一点事情
　　到现在才刚处理完
　　继续写
　　谢谢兄弟们的支持

　　第二部分
　　产品篇
　　1,学会认识自己的产品
　　写到现在,我们一直都把主要精力都放在了人际关系上.但是在影响客户的采购决策的因素中.产品才是更重要的因素.一般来说,机械设备类的产品可以被分为有形和无形两个部分.有形部分中又可以分为核心产品和定制化方案两部分.以轿车为例.发动机变速箱等核心部件是很难改变的,这同时也是客户采购中最关注的部分,这些都是核心产品部分.而轿车的内饰件,坐椅的颜色等元素是很容易为每个客户而改变的.这属于定制化方案部分,机械设备作为高价值的大宗工业品,定制化方案部分做占的比重大大提高.比如绝大部分挖掘机厂商都可以为客户提供专用的挖斗,根据客户的要求喷漆,甚至加装一些专用的部件和功能.一个销售员只有非常了解自己的产品与客户的需求,才能为客户提供更合适的定制化方案.
　　无形产品部分中又有品牌和服务等多种元素,销售者所建立的人际关系只不过是其中的一部分.绝大部分真正优秀的销售者都认为.我们之所以能够做成业务.产品是核心和决定性因素.而销售者与客户所建立的感情只是其中的润滑剂.因为现在的时局与十年前已有很大的不同,当年很多政府官员和国企老总会用很高的价格去买一些很差的产品.但随着社会的进步以及政府监管力度的加大,现在已经没有几个人敢这么做.这不仅仅是因为竞争的加大,而且现在的人都已经有了很强的双赢意识.客户的采购决策者拥有双重身份,个人与企业员工,做为个人,他会追逐个人的利益.而作为一名企业的员工,他有责任为自己的企业用更低的价格购买更好的产品,这两点完全可以不冲突.客户职位与身份对他们来说就金矿,而我们给他的好处则是金子,为了一点金子而冒着失去金矿的风险,稍有智商的人都不会去做的,也就是因为这个原因,这几年纯粹的关系型销售员和过于依靠关系的企业已经越来越难生存,几年前我在一家国企当销售老总时曾用一年的时间把公司的销售额从6000万提高到了1亿1千万,但俺从没有觉得这是一种光荣.尽管将来出书时,俺可能还是需要利用这件事来进行宣传,眼球经济时代,总要找点东西做亮点.但在实质上,那段经历对我来说是一段耻辱.因为做为一个销售老总,我的工作不应该是带着兄弟们做销售,而应该是为大家提供更好的支持(当然还有其它管理与决策),而好产品是最好的支持.当我没有能力做到这一切的时候,我选择了离去,就算当年我留下,也救不了那个企业.
　　说这么多想说什么呢?产品好坏才是决定销销售成败的最关键因素

　　我们做销售的很大一部分工作就是告诉客户,我们的产品比对手的好,由此带来一个问题,什么是好?好的前提是什么?好的前提首先是要有差异.如果全世界的产品都是百之百的完全一样,自然也就不会有好坏之分.客户在采购中也没有必要做选择,想买什么产品,摸到哪个算哪个,这世界上也就不会有销售这个行业了.而差异又可以从四个方向进行区分.
　　一,绝对差异,世界上没有两片完全相同的树叶,任何两件物品做到一起都是人差异的,位置差异,价格差异,形状差异……，他们间都会有无数种差异，这是一切差异的基础，但因为有无数种，所以也就失去了操作意义，两个馒头放在一起，等你想明白他有有多少差异，你也早就饿死了。
　　二，直接能感受到的差异。为了简单化差异的辩别过程，我们多数时间都是凭直接的感觉去分辩差异的。这种感觉当然是有很大的误差的，而且往往都是有盲点的，但这并不影响我们大多数时候都依靠这种感觉去做选择。比如说你带了二十万去买车，车价１９万七千零一块和１９万七千零四块有差异吗？当然，但这不会影响到你的采购。只有这份差异大到一定程度，才会影响到你的采购，也许是一千块也许是五百块，因人而异，对这个问题的研究，是营销学的一个重要课题
　　三，对比差异
　　还是上面的例子：你带了二十万去买车，那里有两个展商在出售两相相同的车，张三的车价１９万七千零一百块而李四卖１９万七千零四百块，如果没有对比，这三百块钱的差异本来不影响你的采购。但因为有了对比，你一定会问李四，多卖这三百块钱有什么理由，如果李四说这两辆车完全一样，我相信你不会买李四的车，尽管对一台二十万的车来说，三百块本来不是个能够影响你采购决策的因素。
　　在本书的开篇部分，我曾经说过当前中国产品的高度同质化的问题，但不等于同档产品就可以不拼产品，对于非同档产品我们要打“直接能感受到的差异”这张牌，但对于同档产品，一定要打对比差异的牌。否则你将陷入纯粹的价格战，最终你根客户所达成的合同金额一定是你老板所不同意的，到时候你就不停的抱怨，公司的产品质量这么差，价格又高，没法子卖啊。记住我的一句话，在你成为自己公司中业绩前五名的销售员之前，不要向任何人谈自己公司的产品不好，在发现自己的产品差在哪里之前先要搞明白自己公司的产品好在哪里。这是一个好销售员与差销售员的本质区别之一。
　　

　　这里的好或者不好,同样又是一个相对的问题.还是那句话,态度决定一切.大约在十年前,我自己还没进入销售这一行的时候,认识了一个销售员,他整天在根我说他们公司的产品怎么好,怎样的卖不掉,有一次,我刚好看到了他们公司的产品,一看之后吓了一跳,这个公司的产品好的不得了,可以说是前途无量!十年之后,我已经是一家公司的销售老总,而那个销售员还是一个销售员,工作一日比一日艰难,而那个所谓产品不好的公司,名字叫中联重科,现在早已是中国工程机械的龙头企业之一.
　　作为一个销售员,产品的确是决定业绩的第一要素,但这里指的绝对业绩,同样的销售员在销售一种好产品的时候,他的年销售额可能是一千万,而销售一种差产品时,可能连200万都卖不掉.但是在同一个公司里的相对业绩,则是由大家的技能和努力程度决定的,毕竟大家卖的是同一种产品.
　　等你成为你们公司排名前三的业务员之后,再想提高业绩可能就已经受到公司产品的限制了,这里我们就只剩下了两种选择,一种是与自己公司一起提高产品,一种是跳槽到一家拥有更好的产品的公司里去.不好对这种跳槽有什么不好意思,这是一种市场的优胜劣汰,最终好销售员都跑到好公司的里去了,所以他们的销售额会越来越好,而差公司的好销售员越来越少,只剩下一些差销售员卖一些根本很难卖的产品从,这种恶性循环最终走向灭亡.社会通过这种方式使市场上的产品越来越好,最终推动了社会进步和达到社会资源最优化配置.但是请注意一点,被淘汰的不仅仅是差公司,同时还有那些差销售员,无可否认,这种结果对差销售员来说很痛苦,市场有其残酷的一面,对市场的这种残酷性,抱怨是无济于事的,正确的方法是面对它,认识他,顺从它,适应它,而不是选择逃避,最终在坟墓中哀叹

　　熟悉自己产品的绝对差异和相对差异为我们做销售提供了一个良好的基础,这也就是为什么技术人员转行做销售往往会比一般人有更大的优势(另一个原因是由此带来的专业形象和客户的信任感),但这仅仅是销售的一个方面,另一个方面是客户感知的差异,同样的差异,客户都能感知的到,也承认这个差异,但他们未必在乎这个差异,比如汽车,一辆非常美观的客车与一台普通的车辆有差异吗?当然!但对于一个用来接送员工下班的企业老板来说,他可能会选择一台不美观但可靠性高油耗小的车辆.不是不承认美观是件好事,仅与美观相比,可靠性与油耗是更重要因素,就是说他们在采购决策中所占的权重更大.这种权重差异的根源在于客户的需求与价值观不同.而销售员在产品方面的工作,就是发现客户的需求,根据客户的需求设计定制化的产品方案,发现与迎合客户的价值观以及引导客户的价值观向有利于我方产品的方向发展.
　　这时候我们再整理一下我们对产品的观点,我们把产品分为有形产品与无形产品,有形产品中又分为核心产品与定制化方案,无形产品中又分为品牌/服务和销售者的人际关系,这种分法与市场营销学中产品的概念略有不同,而且逻辑上也有不严密的地方,因为销售者的人际关系属于服务的一部分,但是我们还是回到本书的基本原则,可操作性!!!
　　这种分法更有利于销售员掌握,核心产品与品牌服务是主要是企业提供的,而写制化方案和人际关系主要是由销售者提供的,所以尽管我们很情楚客户在采大型设备类的产品时,他们首先考虑有形产品然后才是无型产品,核心产品比定制化方案重要,品牌与服务比销售者的人际关系重要,但本书还是把最重点的部分放在了人际关系上,第二重要的部分是定制化方案,对于最重要的核心产品,我们基本略过不提.因为人际关系和定制化方案才是我们销售者的工作,其它工作是由整个企业提供的,这是企业里的分工协作精神.
　　那么当我们企业所提供的核心产品不及竞争对手时怎么办?
　　如果差距不大,我们可以用自己的人际关系和定制化方案来弥补,如果差距很明显呢?
　　在缝隙中生存

　　我们一再强调应该有一种积极的心态,这并不等于说是对自己的缺点视而不见,一个好的销售者即不一个悲观主义也不是一个乐观主义,而应该是一个积极的客观主义者,客观是说我们不做那种掩耳盗铃自欺欺人的事,面对而且承认的自己的缺点和不足,而积极则是指面对困难时解决问题的创造性.我们的产品有缺点,这点我们不否认,可谁的产品没缺点?扬长避短是我们解决问题的第一种方案.可扬长避短都不能解决问题时怎么办?转移阵地!
　　一般来说核心产品与价格以及品牌与服务在销售中占了80%左右的比重,而销售者个人的能量占20%.产品的不足可以用销售者的工作来补.就算对手的产品占优势销售员也很出众,我们可以转打低价值低利润的客户,人的精力总是有限的,对手的销售员总不可能对所有的客户都全力以赴的搞关系,这就给我们留下了生存空间.如果产品的差距大到销售者无法弥补呢?放心,如果真是这样,你们公司早就倒闭了,既然公司有其它人能卖掉产品,就已经说明不是不可弥补.
　　这里我罗罗嗦嗦说了这么多看似无关紧要的话,其实所倒是本书最重要的部分,绝大多数业绩差的销售员之所以业绩做不好,根子就出在这儿,出门碰了几个钉子,输了几个订单,就觉得自己公司的产品不好,觉得自己的产品不好,在客户面前就不出自己产品的优势,客户就不买你的产品,客户总是不买你的产品,一次次做了无用功,就慢慢失去了跑市的兴趣,就终变得懒惰,如此恶性循环直到走向灭亡

　　2,客户采购方式的分类
　　认识完产品,我就要对产品进行分类,大型设备属于项目销售的一个分支,从销售技巧上来说,他与其它的项目销售基本上没有什么区别,而项目销售又是工业品销售的一个分支,有人称之为大客户销售,可这种分法用于实战可就错到家里去了,机械设备属于固定资产,属于固定成本的一部分,他的采购决策往往由客户最高层做出,在销售中,属于最复杂的几种之一,仅次于建筑与房地产等涉及多企业多政府部门的集成性招标采购,而一般的配件等产品则属于流动资产,其采购过程要简单的多,用一般工业品销售的技巧去做大型设备销售就好象用一支鸟枪去打老虎,打不到老虎事小,丢了自己的性命事可就大了.
　　尽管不能用一般工业品销售的方式去做大型设备销售,但由于国内还没有什么专门的大型工业品销售的理论研究成果,我们还是有必要先借用工业品领域的研究成本,毕竟我们属于他们的一个分支,基本原理上还是相通的

　　这里首先借用当年营销学大师菲力浦科特勒的的分类方式
　　我们可以把组织型采购分为以下六种情况
　　　　1. 随意性购买
　　　　当购买不是很重要、购买中的非确定因素很少、有很多卖主，买方购买权力有限时，就产生这种状况。此时，买方一般不搜集信息，不进行分析，没有长期和战略性的考虑，而且对购买过程进行牢固的控制。这有点类似于消费者购买情形下的名义型购买。
　　　　2. 日常低优先性购买
　　　　这种购买状况通常是指哪些较为重要的重复性购买。此时，购买中的不确定性适中、可以有很多选择、买卖双方权力较均衡。它需要有限的信息搜集、一定的分析、某种程度的战略性和长期性考虑，购买遵循标准规则和程序。
　　　　3. 简单修正性重购
　　　　当购买对公司比较重要、不确定因素较少、选择范围狭窄、买方权力适中时就会出现这种情况。此时，买方需要一定的信息搜集、战略性的权衡，同时购买过程遵循标准的程序。
　　　　4. 判断性新购
　　　　当购买决策很重要、有很多不确定性因素、选择范围窄、买方有一定的权力时发生这种购买状况。此时，企业要进行一定的信息搜集，进行战略性的权衡，但较少依赖于现有的程序。
　　　　5. 复杂修正重购
　　　　当决策很重要、不确定性小、有很多选择、买方权力大时便出现这种情况。其特点是广泛的收集信息、复杂的分析、战略性的考虑及恪守已建立的购买程序。
　　　　6. 战略性新购
　　　　当决策极其重要、有一定程度的不确定性、选择范围狭窄、买方权力大时会产生这种状况。它涉及大量的信息收集、广泛的分析、对长期和战略性影响的评价，很少依赖现存的购买程序。
　　　　这种分类方式逻辑性很强，很严密，对于我们理解销售很有帮助。但分的清楚，不等于用起来方便。因为它是针对所有工业品的，用于我们项目销售，可操作性不是很高。因为我们的产品基本上已经决定了客户的采购方式。比如我是卖价值千万的大型设备的，那客户采购时肯定是复杂修正重购或者战略性新购，什么时候见过设备采购会有随意性购买？因此，这种分类方式，主要是按产品来分的，而不是按采购方式来分的，因而对销售的指导意义不大。为了提高可操作性，我们又开发了一种新的分类方法
　　

　　　　1,以旧换新
　　　　相当一部分的客户采购的原因是因为原有的产品已经老化,性能日渐下降,故障率不断升高.客户决定采购新设备来取代旧设备.这一类采购,由于客户已经使用过同类产品,对产品的性能和特性已经相当熟悉,他们采购的比较关注价格\可靠性\使用寿命和保养成本.其采购发起者一般都是一线的使用者,此时与之相关的技术影响者是保养维修技术人员.其决策者往往者是生产部门的领导.
　　　　2,增容
　　　　这种采购一般是源于客户的业务增长和生产扩大.比如一个车队原有十辆卡车.现在需要再买十辆以满足生产的需要.这类客户的关注点往往在工作能力(规格).比如卡车的装载能力客车的载人数,机订的日生产量,其实是运营成本,比如油耗等,这类采购的发起者一般是生产部门的领导,技术影响者一般是生产技术人员,而决策者往往在最高层.
　　　　3,升级
　　　　客户原来就有这种设备,使用正常,但由于业务的改变,对设备有了新的要求.又或者现在产品已能满足使用要求,但市场上已经出了更好的设备,能提高工效或降低成本.于是采购新的设备以提高公司的竞争能力.相关注点一般在性能,特别是先进性.其发起者一般是生产技人员.少部分是设计技术人员,技术影响者由生产技术人员和设计人员共同担当,但往往生产技术人员有更大的发言权.决策者往往是技术或生产方面的高层
　　　　4,替代
　　客户原来使用其它方式来实现这个功能,比如说原来租用客车来解决员工上下班问题,现在自己买一辆车接送员工,原来用客车接送高级员工,现在每人配一辆轿车,原来用汽车运送货物,现在用火车等等,客户在处理此类采购时,往往会比较关注新旧两种案的成本与效益对比,这里的成本不仅仅指的是使用成本,而且包含了旧方案的处理成本,比如说替换下来的客车怎样处理,成本多少,残值多少等等,这类采购的决策权一般都在最高层.
　　5,全新采购
　　　　客户没有使用过这种产品,由于没有找到解决方案又或者承受不了该产品的成本,一直在忍受着某种痛苦,比如说某企业由于资金困难而一直用手工记帐,现在有钱了上一套电子财务软件.某环卫局以前没钱买扫路车而一直用人工方式清路路面,现在有了钱,想购买扫路车……这类采购的发起者往往是技术人中或最高层,决策者一般是最高领导.技术影响者由生产技术人员和设计人员共同担当,但设计人员有更大的发言权.在这一类采购中客户一般比较关注性能与工作能力,但由于不熟悉产品、行业和供应商，他们对于供应商的兑现能力也非常关注.

　　现在俺自己的问题已经处理完了
　　开始续写
　　续写的过程中发现最初设计的结构有很大的问题，而且有很多重要的东西没写，有些关键的地方还有错误
　　请大家给个意见吧，
　　俺是继续顺着本帖发下去，还是按修改版重新发
　　
　　另，至少到目前为止，这帖是没有任何存货的，不管用哪种方式，俺都是要重新来过的

　　这五种采购的复杂程度从第一种到第全新战略性采购，过程一种比一种复杂，但即使是最复杂的项目采购，一般也可以用八个阶段来概括其全过程
　　1、 提出需要。当公司中有人认识到了某个问题或某种需要可以通过得到某一产品或服务得到解决时，便开始了采购过程。提出需要由两种刺激引起的：（1）内部刺激。如企业决定推出一种新产品，于是需要购置新设备或原材料来生产这种新产品；企业原有的设备发生故障，需要更新或需要购买新的零部件；或者已采购的原材料不能令人满意，企业正在物色新的供应商关系。（2）外部刺激。主要指采购人员在某个商品展销会引起新的采购主意，或者接受了广告宣传中的推荐，或者接受了某些推销员提出的可以供应质量更好、价格更低的产品的建议关系。可见，组织市场的供应商应主动推销，经常开展广告宣传，派人访问用户，以发掘潜在需求。
　　　　 2、确定总体需要。提出了某种需要之后，采购者便着手确定所需项目的总特征和需要的数量。如果是简单的采购任务，这不是大问题；由采购人员直接决定。而对复杂的任务而言，采购表要会同其他部门人员，如工程师、使用者等共同来决定所需项目的总特征，并按照产品的可靠性、耐用性，价格及其他属性的重要程度来加以排列，在此阶段，组织营销者可通过向购买者描述产品特征的方式向他们提供某种帮助，协助他们确定其所属公司的需求。
　　　　 3、详述产品规格。采购组织按着确定产品的技术规格，可能要专门组建一个产品价值分析技术组来完成这一工作。价值分析的目的在于降低成本。它主要是通过仔细研究一个部件，看是否需要重新设计，是否可以实行标准化，是否存在更廉价的生产方法、此小组将重点栏查既定产品中成本较高的零部件——这通常是指数量占了20%而成本占了80%的零部件。该小组还要检查出那些零件寿命比产品本身寿命还长的超标准设计的零部件。最后，该小组要确定最佳产品的特征，并把它写进商品说明书中，它就成为采购人员拒绝那些不合标准的商品的根据。同样，供应商也可把产品价值分析作为打入市场的员工。供应商通过尽早地参与产品价值分析，可以影响采购者所确定的产品规格，以获得中选的机会。
　　　　 4、寻找供应商。采购者现在要开始寻找最佳供应商。为此，他们会从多处着手，可以咨询商业指导机构；查询电脑信息；打电话给其他公司，要求推荐好的供应商；或者观看商业广告；参加展览会。供应商此时应大作广告，并到各种商业指导或指南宣传机构中登记自己的公司名字，争取在市场上树立起良好的信誉。组织购买者通常是会拒绝那些生产能力不足、声誉不好的供应商；而对合格的供应商，则会登门拜访，察看他们的生产设备，了解其人员配置。最后，采购者会归纳出一份合格供应商的名单。
　　　　 5、征求供应信息。此时采购者会邀请合格的供应商提交申请书。有些供应商只寄送一份价目表或只派一名销售代表。但是，当所需产品复杂而昂贵时，采购者就会要求待选供应商提交内容详尽的申请书。他们会再进行一轮筛选比较，选中其中最佳者，要求其提交正式的协议书。
　　　　 因此组织营销人员必须善于调研、写作、精于申请书的展示内容。它不仅仅是技术文件，而且也是营销文件。在口头表示意见时，要能取信于人，他们必须始终强调公司的生产能力和资源优势，以在竞争中立于不败之地。
　　　　 6、供应商选择。采购中心在作出最后选择之前，还可能与选中的供应商就价格或其他条款进行谈判。营销人员可以从好几个方面来抵制对方的压价。如当他们所能提供的服务优于竞争对手时，营销人员可以坚持目前的价格；当他们的价格高于竞争对手的价格时，则可以强调使用其产品的生命周期成本比竞争对手的产品生命周期成本低。此外，还可以举出更多的花样来抵制价格竞争。
　　　　 此外，采购中心还必须确定供应商的数目。许多采购者喜欢多种渠道进货，这样一方面可以避免自己过分地依赖于一个供应商，另一方面也使自己可以对各供应商的价格和业绩进行比较。当然，在一般情况下，采购者会把大部分订单集中在一家供应商身上，而把少量订单安排给其他供应商。这样，主供应商会全力以赴保证自己的地位，而次要供应商会通过多种途径来掌争得立足之地，再以图自身的发展。
　　　　 7、发出正式订单。采购者选定供应商之后，就会发出正式订货单，写明所需产品的规格、数目、预期交货时间退货政策、保修条件等项目。通常情况下，如果双方都有着良好信誉的话，一份长期有效合同将建立一种长期的关系，而避免重复签约的麻烦。在这种合同关系下，供应商答应在一特定的时间之内根据需要按协议的价格条件继续供应产品给买方。存货由卖方保存。因此，它也被称作“无存货采购计划”。这种长期有效合同是导致买方更多地向一个来源采购，并从该来源购买更多的项目。这就使得供应商和采购者的关系十分紧密，外界的供应商就很难满意其间。
　　　　 8、绩效评估。在此阶段，采购者对各供应商的绩效进行评估。他们可以通过三种途径：直接接触最终用户，征求他们意见，或者应用不同的标准加权计算来评价供应商；或者把绩效不理想的开支加总，以修正包括价格在内的采购成本。通过绩效评价，采购者将决定延续、修正或停止向该供应商采购。供应商则应该密切关注采购者使用的相同变量，以便确信为买

　　主提供了预期的满足。
　　这里还有三点重要的事项需要说明，第一，这八个阶段是营销学者为了研究客户的采购过程而人为的划分出来的，在真实的采购中，这个八阶段之间并没有明显界限，很多时候两三个阶段都是同时进行的，比如说当客户在详述规格时，可能已经在以某个供应商为基本目标了，特别是由于供应商的销售员的介入，往往会在提出需求时就已经在按此供应商的产品在确定规格了。第二，不是每个订单都有这八个阶段，比如说现在有很多企业之间都签有战略合作协议和长期供货合同，可能某客户只能从某个供应商中供货，那就存在供应商的选择问题。第三，不是每个采购都能够走到发出订单和绩效评估这一步，很多采购计划都会在前面的各个步聚中停止，最后胎死腹中。
　　尽管这八个阶段的划分方式有着很多这样那样的缺陷和不足，但它毕竟是一个相当有效的工具，而本书也就以这八个阶段中销售员的工作，以对应的关系，制订出销售员的工作内容。
　　1， 了解客户信息
　　2， 挖掘客户需求
　　3， 确定客户的采购动机
　　4， 引导客户需求（洗脑或教育客户）
　　5， 制定和陈述解决方案
　　6， 谈判
　　7， 签约
　　8， 后续服务
　　与前面客户采购的八个阶段一样，销售的八个阶段也是人为划分出来的，也是同步的，也不是每个销售都能以签约为结果的，而且他又与我们在第三章中所讲的人际关系沟通是同时进行相互促进的关系，分解开来讲述仅仅是为了便于理解而而已
　　第2节：了解客户信息
　　在本书刚开始的时候以及人际关系公关中我们多次讲述了了解客户信息的重要性。但是信息对于销售的重要性是无论怎么强调都不会过份的，在进行销售的过程中，,我们必须建立一个客户资料档案.初做销售的人最好在电脑或者笔记本里建立一个文档.这里面应该包含这样一此内容,
　　　　1,客户的业务.这里指的客户的产品，生产方式销售方式等。我们设备销售属于工业品销售的一个分支,客户购买设备是用来赚钱的.了解了客户的业务,你就了解了客户真正的采购动机,这一项是一般的销售书籍中没有写的内容.但这对销售其实非常重要,特别是当你面对比较激烈的竞争时就非常有用.一般来说,大型设备销售的真正拍板人都是他们的老板或老总,只有你站在为他们赚钱的角度才真正的能够说服他们购买.这也是人性的弱点,客户购买我们产品(工业品)无非是两种目的,一种为了能够多赚钱,一种是为了省费用.但多数人会很高兴了为了多赚十万块而支付一万块.而很多人对于花一万块省十万的事情视而不见或者心理上排斥这种支出,回避这种事.
　　　　对于政府机关等非赢利机购来说,我们应该了解一下能够帮客户赢得面子工程和考核指标的东西
　　　　二,客户的基本情况
　　　　这里主要是指,客户的规模（分产量、销售收入，和企业人数）、产品，企业性质（指国有还是民营又或者外企等），资金情况，信誉，等，在信誉中要分清客户对供应商和对他们的客户的信誉。现在有很多企业对自己的客户信誉非常良好。但对自己的供应商却是连拖带赖。象根这种客户打交道一定要慎重。加上之前搜索潜在客户时所得到的客户地址、邮编电话网址等联系方式，就构成了客户基本情况。
　　　　三，目前我们产品的替代品，就是目前客户用什么方式实现我们产品的功能。
　　　　比如说，我们卖一辆客车来帮助客户接送员工上下班。客户目前有可靠正在使用一台旧车，有可能租一辆车，有可能能领导们每一配一辆轿车。这些都属于替代品。这种购买方式叫修正性购买。我们要研究出客户购买我们车辆之后比原有的替代品有哪些好处，这叫相对卖点。还有一种情况是客户现在根本没有任何车辆给员工上下班，完全由员工自己解决，这属于替代的一种，叫缺省替代。是最理想的客户。他们没有转换成本，比较容易说服购买。这种购买方式叫全新购买，关于这几种购买方式的区别，请见提高篇
　　　　４，客户的组织结构
　　　　主要是客户与销售相关的各部门名称、负责人，各部门间的相互关系以及他们在公司中的地位，相互沟通与联系方式以及他们在采购中的作用。再加上他们公司的上级机关与控股股东。
　　　　５，客户关键人特与重点人物的个人信息
　　　　这里主要是他们的姓名、联系方式（住址、电话、手机、传真、办公地址，电子邮箱，ＱＱ等），主要经历，年龄、爱好（包括饮食，运动、娱乐等）、家庭情况（父母、子女，妻子或丈夫的情况）性格特点，工作中实际权力与名义权力，与同事之间的关系等。
　　　　６，竞争对手的情况
　　　　不仅包含同类品，也包括替代品的供应商名称，销售员的基本情况，相互间的优劣势。
　　　　我这随手一列，就列出这么一大堆来。
　　　　有没有觉得有问题？问题大了去了，这么多信息一下子怎么可能了解的完？没有主次就失去了重点，也就失去了可操作性。
　　　　而我写这本书，可操作是我对自己的第一要求。
　　　　ＯＫ我们回到操作层面上去
　　道德，对于不同的类型的客户,我们在信息搜集的侧重面并不相同
　　　　一般来说,如果你面对的是中小企业特别是民营企业,你的重点应当入在第一点,也就是客户的业务,你应该重点搜集有关客户业务方面的信息,对于客户内部的组织结构则关心程度要放低.因为在这种企业,基本上都是老板的一支笔一张嘴说了算,内部权力结构没那么复杂,而他们对于省钱并不太关心,我一共只有二百万资产,你能省给我省多少?这与他们自身的素质缺陷也有一定关系.
　　　　随着客户企业规模的上升和管理的规范,客户内部组织结构越来越居于重要地位,这时候你要多了解客户关键人物自身的个人信息,特别是兴趣与爱好
　　　　这些信息主要有三个来源,一种是用前面搜寻客户的那些方法去了解客户各种信息.第二种是在客户的接触中通过观察与探寻边接触边了解.第三种是通过在客户中发展内线了解.
　　　　无论哪一种方式,在正式与客户的决策人接触之前,我们都应该先尽可能的了解客户的相关信息,因为与客户的见面的第一印象对于我们的销售非常重要,说第一印象决定了销售中50%的命运一点也不为过.
　　　　因此,我是不建议刚入门的销售员一开始就根客户的高层接触的.因为你们把握人心的能力\观察能力和驾驭会谈场景的能力以及随机应变的能都还不够,先通过与客户下面接触,了解一下客户与关键人物的基本情况是非常有必要的,现在多花一份力,将来会为你省下至少十份力气.
　　　　这里在介绍一种非常规的了解客户信息的方法.当年我做销售时,并没有什么叫一锅小狗的人物写东西给我看,市场上也没有什么项目销售的指导书(到现在好的,有实战指导意义的也很少).但我自己不喜欢打无准备之战.
　　　　所以每当我拜访一个我认为可能性比较大的客户之前,我都会提前一天到达,然后在客户公司附近找一个中档的小饭店吃顿饭,一般我会选在上午十点或下午三点左右到达,点上三四个菜,花个三五十块钱,要知道,在那时候,五十块钱对我可不算很小的数目,但这钱我一向都花的很值.回报率相当可观，为什么？
　　　　一般可以公司旁边开出小饭店的，必然与该公司有很密切的关系，否则没办法生存。而由于公司有很多人经常在这种地方吃饭，天长日久，饭店的老板与服务就听到了很多有关客户的信息。这就显出我选择在上午十点吃饭的学问了，这时候刚好饭店没什么生意，突然有人点上五十块钱的菜，饭店老板本身就很高兴，这时他又刚好没什么事儿，就被我拉过来聊天了，一个多小时聊完，我就已经把客户的情况了解了个百分之七八十，到客户那儿应该找谁，不要找谁，应该说什么，我心里大体上就有了个谱了。
　　　　这种方法看来我传授给了我的一个下属，他不仅通过这种方法了解了很多客户信息，其中几个饭店老板还帮他做成了几宗生意，这就算是意外之喜了（当然我不敢说这事一定是真的，说不定我这下属故意讨好我，把功劳归到饭店老板身上，就为了证明我的方法非常好，是为了让我高兴，如果真是这样，那这真的是相当上乘的拍马屁方法了，哈哈）
　　　　这种方法有一个致命的缺陷，就是导致我的客户拜访量不高，别人一天见三个客户而我三天见一个客户，看起来很吃亏。这里我要根大家算一笔帐。基本上，在当前中国设备销售市场上，一个普通的销售员的销售额大约在１５０－２００万左右，以目前流行的２－３％的提成比例来算，大约就有四到六万的提成收入了，加上底薪和其它一些灰色收入（这里指的是一些弄虚作假的差旅费、补帖，多报的招待费等），大约能有８万块钱，就算过的去了。而２００万需要做几个订单呢？充其量２０台，十个订单。平均一个月一个订单都不到，三天见一个客户，有什么好怕的？其实，如果你读完了俺这书，能做到活学活用，两年之后年收入达不到１２万，销售收入突破不了四百万，俺会觉得自己这书写的很失败，因为我很清楚中国设备销售员这１５０万的平均销售额是怎么来的，其中的百分之八十的销售员没有经过任何有效的销售技能与产品知识培训。
　　　　最后还有一个小技术细节，由于中国多数企业对销售员都有客户拜访量的考核指标。所谓三天拜访一个客户的同时，对于普通希望不是很大的客户一天拜访三个，其时间安排在拜访重点客户的缝隙里。一样可以写很好的客户拜访报告，俺当年就是这么干的
　　第二，客户采购方式不同，我们客户信息搜寻的重点和工作量也不相同。
　　对于新旧更替和增容，我们只须要重点了解现有设备的使用状态和客户内部的权力结构。
　　对于后三种，我们必须全面了解客户各方面的信息，特别是客户购买我方产品之后带来的成本、收入和风险的变化。
　　
　　

　　俺创业的事暂停了
　　前些日子忙的就是收尾的事

　　第三节，了解客户的需要
　　客户的需要，说起来很复杂，但说穿了倒也简单，就是客户购买我们产品的原因和目的。人做任何事都有一个原因或者目的，我们突然跳起是因为屁股被针扎到了，我学销售是为了提高自已的技术，多赚点钱得到提升又或者得到成就感。那么客户为什么会买我们的产品？因为他们有需要。有些需要是在表面上的，一眼就看到得又或者客户自己会说出来，比如说客户上饭店吃饭是因为他们饿了，客户买一台挖掘机是为了挖土，客户上套财务软件是为了方便办公。而有些需要是内在的，很难看的到，客户一般不说出来（甚至连客户自己都不没有意识到，只在他们的潜意识之中）。比如说，有些技术人员支持公司采购一台新型设备部分原因是为了学习和了解新技术，有些人花几十万块钱买一金项链只是为了秀一个自己的财产，这些需求他们一般不说出来。对于一般的个人消费品来说，这种潜意识往往也能决定他们的的采购。比如可口可乐用广告对消费者进行了大量的心理暗示，很多人到在喝可口可乐其实是说不出原因的。口味？早就有研究证明在除掉牌子的情况下这是不及百事的。解渴？免了吧，白开水也不输给它……
　　要想了解需求，我们首先要区分营销中非常重要三个概念， “需要”（needs）、“欲望”（wands）、和“需求”（demands），这三个看来十分接近的词汇，其真正的含义是有很大差别的。“需要”是指人们生理上、精神上或社会活动中所产生的一种无明确指向性的满足欲，比如说，人饥饿了想寻找“食物”，但并未指向是“面包”、“米饭”还是“馒头”；对于一个企业来说而当这一指向一旦得到明确，“需要”就变成了“欲望”；而对企业的产品而言，有购买能力的“欲望”才是有意义的，才真正能构成对企业产品的“需求”。有这样的认识对企业十分重要，例如：当我们看到有一个消费者在市场上寻找钻头时，会认为这个人的“需要”是什么呢？以一般的眼光来看，这个人的“需要”似乎就是钻头。但若以市场营销者的眼光去看，这人的需要并不是“钻头”，而是要打一个“洞”，他是为了满足打一个洞的需要购买钻头的。那么这同前者的看法有什么本质区别呢？区别在于，如果只认为消费者的“需要”是钻头，企业充其量只能在提供更多更好的钻头上去动脑筋，这样并不能保证企业在市场上占有绝对的竞争优势。而如果认为消费者的“需要”是打“洞”，那么企业也许就能创造出一种比钻头打得更快、更好、更便宜的打洞工具，从而就可能使企业在市场上占据更为有利的竞争地位。所以从本质上认识，消费者购买的是对某种“需要”的“满足”，而不仅仅是产品但有趣的是，在科特勒的市场营销学里并没对这个非常重要概念进行详细的剖析，反倒是经济学中给了一个概念，需求，是指在一定的时期，在一既定的价格水平下，消费者愿意并且能够购买的商品数量。这个需求与我们营销上所用的需求略有不同，但已经足以让我们对需求有进一步的了解。
　　

　　丫的
　　这一节真难写,改了好几次了
　　
　　作者：堕落星星　回复日期：2008-11-2　9:21:50　
　　　　 狗哥,麻烦你找个出版社出版吧,省的我把它打印出来晚上研究啊,这样有真才实料的文章让天涯的筒子白看,真可惜了!
　　　　 再次支持狗哥的贴!
　　
　　
　　
　　之前写的很随意,现在确有出去的想法,也根出版社谈了一下,但俺有一个前提,就是一定会让这里的人看到全版.
　　出本书也不过是几万块钱的稿费,是不能让俺去违自己一些做人一原则的
　　要是几百万块,哈哈
　　就难说了
　　
　　当然,出书也不是坏事,即有钱拿,又能帮助更多的人,这种利人利已的事还是要多做滴

　　这种解读是教科书上的原版解读，无可争议的是这种解读非常准确，但理解起来颇为吃力，我们不妨用一种比较简单的方式站在我方产品和销售员来解读，所谓“需要，欲望和需求”就是客户对我们的产品“可能买”，“想要买”和“能够买”，又或者一般性的需要，明确了产品方向有了购买冲动的需要（欲望）和真正能够掏钱的欲望（需求），其核心问题是“需要”，也是就是客户是怎样对产品产生了购买的可能性？
　　按心理学的说法”需要，是个体在一定条件下感到某种欠缺而力求获得满足的一种不平衡状态。
　　欠缺，是一切需求的源泉，欠缺是一个相对性的概念，没有对比就不会有欠缺。人为什么会有欠缺？是因为有对比！拿什么根什么对？拿人的目标根现状之间对比，现状是即成事实，不是不能改变，但凭我们一个销售去改变客户内部的现状，其可行性很低。真正制造和影响需要的，其实是目标，从很大程度上来说，是目标创造了需要。比如一个修为极高的苦行僧，他所拥有的物质财富极为稀少，但他并没有财富的需要（当然也不产生需求），为什么？因为他没有物质财富方面的目标。没有目标当然就不会有欠缺。这种需要我们称之为潜在需要，为什么称之为潜在？因为我们只要改变了他的目标，需求随之产生，历史上不乏和尚还俗的例子，这些和尚放弃了无欲无求的信念而还俗之后，对物质财富的需求不比一般人小，其中最有名的当然就是明代的开国皇帝朱元璋了。
　　当我们理解了客户产生需要的目标现状与欠缺三要素之后，我们就可以探索客户的需求了。我们把客户的需求分为三个层次。
　　第一层，最表面的需要，就是那些客户主动用嘴巴说出来的需要。“喂，请问是六二重工的销售员小张吗？我们要买十台卡车。”
　　王总？请问你们用这十台卡车做什么用？
　　拉煤，我们明年要从山西运三万吨煤到山东
　　OK，王总我为您算一下，一台车在山东山西一个来回要三天，一年算一百个班次。十台车一千个班次，你应该买三十吨的车，您拉的是哪一种煤？
　　散煤
　　OK我给您推荐厢式的运煤车，这种车有密封功能，从山西拉到山东，其损失不超过千分之二，而一般的车损失率超过百分之五，一年下来将近五千吨煤啊，将近五百万块钱，再买十台车都够了
　　……
　　如此一步步将客户的需要明确下去，这种需要最显著的特点在于，一客户知道自己的目标，二明白自己的现状。三知道自己的欠缺并肯把自己的需求说出来（这部分来说我们之前的人际公关）。我们可的看出，这种需求很容易挖掘，其需要的，往往是我们产品的核心功能。如果没有竞争，这种销售是很容易做的。但是我们知道，这世界上卖运煤车企业一抓一大把，客户既然会比你说，也会对其它的销售员说。要想赢得这种订单，你只有两种办法，要么提供有明显优势的产品，要么提供明显更低的价格。可这种企业有几个？就算是有，对销售员也是件坏事，而不是好事。为什么？我们销售员最怕的不是产品不好卖，而是怕产品容易卖。超市里的洗发水容易卖吧？客户走到货架前，拿起自己想要的产品，转身就付钱，一个小学毕业生就做的了，但是作为读过很多书，非常优秀，正在读本书你，肯不肯做呢？你不肯！因为这种很容易做的工作每人都做的了，最终的结果是这种岗位工资很低，我还没见过中国有哪个超市的销售员月薪超过五千块