销售是门艺术，是人和人打交道的艺术。
销售不仅是和人打交道，也不仅是销售流程销售技巧，更不是常人所理解的尔虞我诈，而是一种严谨的逻辑，一种结构化的思维，一种坚忍不拔的性格，一种积极的人生态度，这些是具备复杂项目销售的能力和特质。
有位朋友说过，如果你爱他，就请他做销售，如果你恨他，就请他做销售。也就是说，销售是走在天堂和地狱之间的生活。
亲身经历的经典案例
几年前我在公司担任某行业的总监，负责该行业全国大项目的销售和售前。我们在某省的地级市有个非常好的项目，那家公司是一家产值20多亿的流程制造企业，他们计划上一套ERP（企业资源管理）系统，主要解决供应链和财务方面的管理问题。
我们接触的很早，早在一年多以前我们就通过当地的伙伴关系进入了该项目，从前期的技术交流、需求调研、方案讲解、样板客户参观等工作，我们不仅为企业做了分析诊断，还对每个管理细节问题都做了深入的分析并提供了有针对的解决方案。在这个过程中，我们与客户方的主管副总、经营、财务、企管、信息等项目涉及的部门都有了很好的沟通。新任的总经理是从客户的控股公司调过来的，为此我们的专家还专门为新到的总经理和所有中高层做了一次集中管理的讨论，总经理听了很满意，并当众表态。甚至标书和整个招标流程都是我们帮客户设计的，客户对我们很认可，可以说做得非常完美。
记得那是一个初夏的晚上，北京北部的温泉山庄里，足球般的大厅中央有一块巨大的水幕从十多米的高空平平落下，屏幕变幻着美妙画面，幕前的舞台上俄罗斯姑娘欢舞着，强劲的音乐让在场的每个人不自觉地扭动着身体，我那家客户坐在观众席上。这次他们由主管副总带队，一行十二人专门来北京考察，全程由我们接待。十二人，参与选型的团队基本上都来了。大家都很愉快，过程中有不下五人拍着或搂着我的肩膀说“放心，这个项目就是你们的了”、“实施的时候你们一定要派最好的顾问啊”……
第二天，我陪着这个选型团队到几家硬件厂商去确定他们的网络和硬件方案。其实最后客户选择的服务器、存储器和网络正是我们当时推荐的方案。
这个项目整个的过程控制的非常好。在我们的精心运作下，标书终于按我们的计划发下来了。到手的标书都是我们起草的。当时我想起了那句广告语“一切尽在掌握”。
在我去现场投标之前，公司的主管副总裁问我“这个项目怎么样”，我说“没问题，这个项目肯定是我们的了”。有销售经验的朋友都知道，项目玩到这个层次，不是我们的还是会谁的啊？
评标那天我们起得很早，当时通知说是八点半到，我们是八点二十到的。等我们到现场，发现很多公司已经到了，还有国外的软件公司，以前没听说过他们参与，国内几家比较大的软件公司基本上都来齐了。当时我们团队中就有人想，他们无非是来陪榜的。
评委也都落座了。
总经理没出现，那个主管副总主持，还有其他几个副总和几个部长，基本上都是“我们的人”，只有一个人坐在最边上，以前没见过。这个陌生面孔不是这家公司的，而是他们的控股公司――省会某集团企业的，不过我事前得知了控股公司会来个人。
对于他们的控股公司，我们知道这个信息，也意识到了这里的风险，我们通过当地省级分公司和其控股的有关领导沟通过，结果是控股公司不会干预此次选型，这次的项目完全由这家公司自己做主。我们认为请上级单位来个人，无非就是向上级表个态度，或充充门面吧。
接下来是交标书、述标、答疑，然后就是在会议室等待。大家都知道那是最痛苦的时候，人生最痛苦的时候，就是该做的事情都做了，等着宣判。
当时正值夏天，大约等到下午三点多的时候，跟我拍过胸脯的人过来说“其实你们挺有实力的，别着急，再等等”。过了大约20分钟，又过来一个，拎了一兜雪糕，说“来来来，吃冰棍，天太热”。过了半个多小时又来了一个，说“其实你们挺有优势的”……
大约晚上七点的时候来了个人，说“你们今天就别等了，回去吧”。当时大家感觉不太好，就问“情况怎么样”，那哥们摇摇头说“不好说”。后来我才知道，那哥们就是和我“好”，又和别人“好”的家伙。
回到酒店大家也是熬着，直到晚上九点多的时候我收到一条短信“出结果了”，是我的一个最老实、最不爱说话的“朋友”发的。
怎么办，要不要回个短信问一下“结果如何”？
当然不用问了，如果结果是我，我的朋友巴不得抢着第一个和我来“表功”。
经过考虑，我回了三个字“为什么”。随后再打电话，都关机了。
中标的是那家国外公司，以最高的价格中标。
来听听不选择我们的理由。
他们说不选择我们的理由是因为我们迟到了十分钟，别人八点十分到的，我们八点二十到的。还有个理由，说我们们没有生产管理系统，我们当然有生产系统，对方说你们又没有讲，我说在总体规划里讲了，他说你没有当成重点讲，我说明明是一个财务供应链的项目，为什么要详细讲生产管理呢，对方说因为我们是个生产企业，当然要讲生产管理，你为什么不讲？
蛮不讲理，真是无语以对！
这个软硬件高达千万的项目就这么丢了，为什么？
苦心经营一年多，客户对我们的方案高度认可，还参观过样板客户，而对竞争对手即没有调研也没有参观样板客户，可能连方案都没看过就选择了他们，为什么？
前期运作那么到位，那么多人都支持我，关键时刻怎么不帮我说话了，为什么？
难道是因为评标过程中总经理进去了？
难道是因为那个陌生的面孔吗？
……
销售就是这样，从天堂到地狱，只有半步之遥。
销售每天都在接受这种蹂躏和自虐，销售过的就是这种生活。
后来我听说，赢单的那家国外公司把“策略销售”做进了他们的销售管理系统，他们每个项目都是用策略销售的方法和思维模式在分析。而我们现在要揭开的，就是“策略销售”的面纱。
销售男的公众印象
销售饱受着折磨和煎熬，可公众会怎么看我们呢？
我曾在培训班上问过大家，大多都以在中国最大的管理软件公司工作为荣，说起公众对他们的看法，很是自豪，比如很职业很白领，衣着光鲜，每天拎着电脑包，自己开着车，坐的都是飞机和火车的一等座，住的都是星级酒店，昂头挺胸可以和很多社会上层人士打交道，如此云云，我也曾这样看自己。
就在今年年初，我从某知名网站看到一个很有意思的调查，题目是“姐妹们，你们愿意嫁给销售男吗？”
我相信，这个调查的结果会大大出乎那些自诩白领的客户经理意料。
公众选项最多的一项目，是说销售男“经常出入娱乐场所、出差，没有案例感”，比例为27%。是这样的，我们的销售对哪儿建了个高档会所，哪儿K歌最豪华，甚至哪儿的洗浴的条件最好，哪儿正在装修，哪儿被查封了，都清楚得很。
其次是“油嘴滑舌，戴着面具生活，不可靠”，比例为25%。
这两项目，已经超过了50%！
第三位的是“掌握人脉资源，潜力股”，比例为20%。
可做销售的人都知道，那些所谓的人脉资源、那些朋友，有多少是真正的朋友，而又有多少是建立在利益基础上的朋友？古语说得好“以利交者，利尽而交疏；以权睦者，权等则睦散；以势交者，势尽则交绝；以色交者，华落而爱渝……”
第四位的是“底薪低，收入不稳定”，比例为13%。
再有就是“任劳任怨，吃苦耐劳”，比例为10%。
针对“姐妹们，你们愿意嫁给销售男吗？”的调查题目，最终的结果是只有18%的女人“很情愿，我就喜欢销售男”，而81%的女人“不太愿意，有其他选择还是要观望下”！
多么悲惨的事情，销售受着身心的折磨，还在公众眼中是“经常出入娱乐场所、油嘴滑舌、戴着面具生活”的形象，有超过80%的女人不愿意嫁给我们！
不要否认了，我们很多的销售是这样的，特别是在所谓“关系营销”时代，我们的销售已经把那些“公关”手段发挥到了极致。
当然，可能这些人不了解销售这个行当，也不了解真正的TOP SALES，可这就是销售男实实在在的公众形象！
作者：qwe20021106 回复日期：2009-06-24 22:52:25
刚刚所说的大项目，楼主是否后期跟进没有到位，或则是客户的关系没有做的太铁
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谢谢你的关注。
那个项目的跟进是很到位的，客户的关系做得也不错，只可惜关系做得铁的人“说了不算”。
其实那个项目的背景是“政治”，总经理是从控股公司来的，想变革收权，与本企业这一派自然有很多矛盾。
我们是在这个总经理来之前介入的这个项目，上任总经理是这家公司的人，我们开始做工作也是在这家公司，从上到下局面很好，恰恰是因为新任总经理到来这个变化，导致了我们无法再去重点攻控股公司，而只能将宝压在本地公司。
而竞争对手运作的就是控股公司的关系，新任总经理又是控股公司来的。
当时看来这是一个无奈的选择。
当然，也有其他方面的不足。
（接3楼）
为什么长期以来，社会公众甚至我们自己，会对销售有这样的误解呢？究其原因，主要有以下几条：
第一，忽悠。
当年小品《卖拐》很好地演绎了“创造需求”，成了诸多销售的必修课。很多销售培训课程也告诉我们，要能够帮助客户发现他的问题，主动发掘并创造需求，从而卖出自己的产品。见了客户要能说会道，甚至象媒婆保媒拉纤一样，喋喋不休，见客户就介绍自己的产品有什么功能，有什么特点，用了我的产品能给你带来什么价值等等。
第二，谋略。
当今市场上很流行销售小说，那些小说讲利用什么样的手段和谋略，怎么样用尽心思搞定竞争对手和客户，其实宣扬了一个观点――为达目的，不择手段。为了签单，从客户捞到更多的钱，他们带着一脑袋的“技巧”，不惜使用任何手段，不管是欺骗、哀求、诱骗、威胁，还是让客户难堪，都不在乎了。有次我去拜访一家客户，客户直接丢给我一本小说，说你们就是这样的手段来算计我们的？那些小说的面世，将销售这个行业搅成黑水一潭，公众对销售的可信度直降80%。
第三，勤快。
我们的销售被告知，在你的目标客户里，总有一定比例的客户会购买你的产品和服务，为了这个比例就要通过增加漏斗数量、提高目标客户基数来提高成功的概率，所以，你就努力地提高拜访客户的数量，正是这种拜访客户的数量、尽可能多地跑完客户的想法，让我们无法将精力放在分析每一个客户的不同购买原因是，所以销售很“忙碌”。
第四，自信。
我们要超级自信，要有绝对的自信和激情，要在每天出门之前，对着镜子握紧拳头咱“我是最棒的”，这是在销售培训里经常听到的话题。如果自信和激情可以成功，那么赌场里和赛马场上，每天会诞生多少位百万富翁？正是因为这种自信，让我们推动了对客户的有效互动，不去有效地倾听客户的真实想法。
第五，控制。
要控制客户的选型过程，要给客户建立选型标准，要消灭客户的反对意见，要把客户的每次“脱轨”拉回到正确的轨道上来，并有效地控制客户，直至签单。牵着客户走，在ERP和有些新兴行业，十年前或五年前这样可以，因为当时客户不展，我们把最新的技术讲给客户，客户就会相信甚至购买。在当今的信息社会，客户对新技术已不是一无所知了，如果现在还希望能够把技术或理论讲明白，就试图给客户建立标准牵着客户走，那就有个假设，就是客户没有想法，客户是愚蠢的，会无限度地顺从。
以上种种这些，是由很多错误的假设所支撑的。我们在错误的假设支持下，仍然满情激情、乐此不疲地做着销售，所以，我们在社会公众眼中会是那样一个形象。
丢单的迷惑与赢单的迷茫
“我们已经做了需求调研，也已经提交了方案，而且还参观了样板客户，该做的都做了，客户不签单，我也没办法！”销售经理和销售团队沟通项目时，经常到到这样的“报怨”。
销售是有流程的，这个流程就是我们平常所说的销售漏斗。在销售漏斗的每个阶段，都有该阶段的特征、内容、成果标准等，这些成为销售人员的工作指南。某个阶段的动作完成了，我们认为项目就会进入下个阶段，这样所有动作做完了，客户就会签单。可有时候我们做到漏斗的最下层，客户就是不签单，或是因为一个小小的变故，项目又被重新定义，销售进程又返回到前面的阶段。
在很多复杂项目中，我们都会发展自己的坚定支持、并能指导我们的人，业内有人叫做“内线”，我们这里把他叫为COACH，即“销售顾问”。有时候我们精心发展的COACH，真正到决策拍板的时刻，他在领导面前或评委会上的表态不象我们期望的那样，我们发现他并没有投我们的赞成票，甚至还帮我们的竞争对手――和我们玩起了“无间道”！
相信有很多销售常常有这种经历，就象我开始分享的那个案例，我们做了所有应该做的工作，客户对我们的工作也非常认可，项目选型团队所有的人我们都“搞定”了，这个项目铁定应该是我们的了，可最后却莫名其妙地成了煮熟的鸭子，怎么就飞了！
我们历尽千辛万苦，单子终于签了。可是在销售过程中做出了过多的承诺，或使用了不应该使用的技巧，甚至不得已得罪了客户的一些人，所以，如果再给他们一次选择的机会，他们可能不会再选我们了，从此我们不敢再去见客户，不得不玩起“躲猫猫”！
相信每个销售都有这样的故事，“一切尽在掌握”的大单突然化为泡影，客户经理没有把关键工作做扎实，在错误的时间做了错误的事情，把自己的方案或承诺给了错误的人员，请错了专家或顾问，或对项目中出现的问题抱有侥幸心理，总是心里默默祈祷：那件事情千万不要发生！无论经验再丰富、再专业的销售，咬到嘴中的肥肉被竞争对手无情地压去的时候，那种痛心和惋惜让我们后悔不迭，可总不能准确地判断那个清晰准确的丢单原因。
作者：qwe20021106 回复日期：2009-06-24 22:52:25
刚刚所说的大项目，楼主是否后期跟进没有到位，或则是客户的关系没有做的太铁
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对了，在两年后，我报了那一箭之仇！
并且那个项目中，还是那家厂商，客户经理是客户“上任董事长女儿的老公”！！上上下下打得火热！！
我们是中间介入，成功翻盘！后面在书中会有这个案例的介绍。
有时候丢单朦朦胧胧，可究竟为什么赢单呢？
在复杂多变的大项目销售中，我们赢得了一张大单。当总结为什么赢得这个单子的时候，总是发现有太多的因素，可能是因为我们进入的时机很好，可能是“勤奋”的结果，也可能我们的方案满足了客户的关键需求，或者我们选择的“支持者”在客户的内部博弈中获得了胜利，说到底可能是我们的“运气”好，或者归功于我们和客户某个关键角色有着很好的“关系”等。总结分析完，发现“勤奋”、“运气”和“关系”是我们赢得这个单子的因素，而这些有太多的偶然性。当我们不能总结成功的规律，就无法复制成功。
话说回来，什么是复杂销售呢？复杂销售是客户做出购买决策时要由多人表示赞同或提出意见的过程。
从组织上来讲，复杂销售是“多对多对多”的关系，客户是多个部门和多个人参与，每家销售机构也是有多个部门和多个人参与，同一家客户的项目会有多家销售机构同时参与。从客户购买的产品和方案来讲，在复杂销售中客户，往往会有多个方案可供选择，销售方也有多个方案可以提供。从销售的周期和过程来讲，周期也较长，过程也很复杂，并且局外人很难看清这种复杂性。正是因为这种复杂因素的存在，使得销售的业务变得扑朔迷离。从客户的组织结构内部来讲，对同一项目或同件事情，往往因为立场、利益甚至派系的不同，一般都会（或者说必须）做出相互矛盾的决策。
在复杂销售中胜利或失败，往往不是因为价格或产品功能的原因，我们需要在客户显型的组织结构、隐形的内部关系的迷宫中获得不同人的支持，就不能靠单一因素赢得最终的胜利，所以要制定特殊的策略来应对这种复杂的局面。
实践与理论的融合，仅仅是自己的认识，这些足以让一个做了十年的老销售震撼……
作者：寒崖蚀骨 回复日期：2009-06-25 14:21:05
实践与理论的融合，仅仅是自己的认识，这些足以让一个做了十年的老销售震撼……
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《策略九问》是在我们开发营销精品课程《策略销售沙盘》过程整理而成了，其核心理论 原型为美国米勒公司的精品课程《策略销售》和《概念销售》，进行了内化并结合国内的实际情况，这些是在培训过程中将要传达给学员的内容。
作者：anagyyoungman 回复日期：2009-06-25 19:10:22
丢单，我老是丢单。烦啊，都不想做了。
我是做机械设备的类的业务，半年丢了6台机器的单子。
价格报的高了吧，人家不买，价格按底价报的吧，人家还是不买。我真的觉得很绝望了。我在这行已经做了3年了，今年是我最痛苦的一年。为什么会这样呢？
我看到你的 丢单的迷惑与赢单的迷茫 我真的很有感触。
“总是心里默默祈祷：那件事情千万不要发生！无论经验再丰富、再专业的销售，咬到嘴中的肥肉被竞争对手无情地压去的时候，那种痛心和惋惜让我们后悔不迭，可总不能准确地判断那个清晰准确的丢单原因。"
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销售是天堂和地狱之间的生活。
做几年销售之后，是冷静下来思考和总结的时候。建议你多关注，我相信这本书会告诉我们，为什么赢单，为什么丢单，怎么样让那些因素可控，销售的同仁，一起努力！！
参加过培训的人都有这样的感悟：
我从事销售工作近8年，看过的关于销售策略的书不下10本，在“自以为是”中运用着想当然的经验做了一个又一个项目。两天培训之后，突然发现自己竟然又站回到了起点，以前所有的基于项目销售的种种，竟然如此幼稚！ 这是一场颠覆性的培训！
策略销售是残忍的，他步步紧逼，一次次让你正视自己的问题所在，一次次让你发现自己的短板，他毫不留情地，让你一次次去揭开自己身上的伤疤，尽管有些在你看来，那是成功的勋章。在你洋洋自得时，一盆来自南极的冰水，兜头泼来。寒意从头到脚。策略销售又是慈善的，你在黑暗中寻找方向时，远方的灯塔总是你突围的导航！
―― 销售经理
这是我做销售5年来，最让我震撼的一堂课。
听了策略销售，感觉自己5年的销售一直在支离破碎的理解销售，不知所以的签单或丢单。从提问到讲解，我回顾作过的大项目的情景，验证课程的理论的可靠性，一次次的震惊。我采用策略销售的知识，分析了几个项目，着实的出了一身冷汗。
―― 大客户经理
当我们在面对客户和项目的时候，销售过程管理会变得更准确和可控，有助于我们销售竞争和客户经营的成功，带来我们项目单产的提高和客户质量的提高。
―― 营销总监
策略销售是关注客户的“赢”，而不是关注方案，做到这一点，我们才能达到人、事、资源的和谐。
―― 售前总监
这是一个销售思路的改变，做销售更加有章法，教会了我怎样排兵布阵，怎样合理运用资源，从带销售团队和销售项目讲，收获非常大。
―― 销售总监
通过策略销售让我回想起来：管理里面第一个概念叫“了解人性和尊重人性”。其实不管是做管理、做销售，还是人生，都是这个道理，其实“概念”和“赢”都是判断人性的问题。
―― 销售经理
绝对不是做广告，请关注本贴就可以了。
“己所不欲，勿施于人”，我真心希望与做销售的同仁分享我的一点点学习成果和感悟。
作者：沈陶东 回复日期：2009-06-25 21:07:50
不错的开头
但不知开此贴的目的是跟大家分享你的经验，一起交流还是卖培训课程？抑或卖书？
如果是第一种，请继续分享，如果是后面两种那也请你继续！
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绝不卖培训，绝不卖书，那样我也会鄙视自己！
这篇稿子正在创作中，希望拿上来和大家分享，也想多听听大家的意见！
《策略九问》开篇：销售是门艺术－－策略与战术
发生在公元208年的赤壁之战是历史上经典的战役，相信电影《赤壁》众所周知，吴蜀联军在强敌面前冷静分析形势， 制定了有效的策略，加上赵云、黄盖等虎将的冲锋陷阵，从而以少胜多，创造了中国军事史上以弱胜强的著名战例，一战而奠定了三国鼎立的局面。
曹操兵多粮足，猛将如云，却败给了吴蜀联军。反观吴蜀联军，如果仅仅依靠赵云、黄盖这些精兵强将，相信他们也是无法获得的这场胜利的，他们真正胜利的原因，是因为制定了有效的“策略”！
“策略”是什么？策略一词在《汉典》中的解释是“根据形势发展而制定的行动方针和斗争方法”。
在复杂项目的销售中，销售团队就好象一个战斗团队。“策略”是有效地分析形势、制定作战计划，是排兵布阵的艺术，它解决为什么做的问题。而“战术”是那些武艺高强的将士骑马射箭、舞刀用枪的基本能力和技巧，它解决怎么做的问题。
技巧对销售而言，就是产品、方案的知识和拜访沟通、演讲谈判的基本技巧，这些技巧是在销售过程中关键能力。而销售中“策略”的目标，就是让自己在正确的时间、正确的地点，会见正确的人，讲正确的话，做正确的事，只有这样才能有效地运“战术”。
我们有时会发现，客户高层答应了听取我们的方案汇报，我们也精心准备了方案讲解，当专家准备开始精彩的演讲时，却发现来的只是一个中层经理，不是我们是希望的客户方董事长或总经理，我们意识到搞错了对象。如果我们停下来，或勿勿完成此次讲解去拜访真正的“关键人”时，这个中层经理心里会怎么想，他又会给我们制造出什么样的麻烦？可能此次演讲很成功，我们在战术上得了满分，但是在战略上却得了零分。
方向错了，跑得越快，离目标越远。
所以，刀枪保命，策略致胜！
当然，不是说策略“优于”战术技巧，或者比战术技巧更重要，它们是确保复杂项目销售成功同等重要的因素，也是不分割的因素，这两者就象中国传统文化中的“阴阳鱼”的两面，策略销售是“阴”，方案销售和战术技巧是“阳”。如果无视行动策略和计划，那么就无法有效地运用战术和技巧。只有在战术和技巧应用中获得真正有用的信息，才能制定有效的策略计划，他们是阴阳互相推演转化的过程，一阴一阳，一静一动。
在中国传统文化中，“策略”发挥到极致的莫属《孙子兵法》。
《孙子兵法•始计第一》中讲“夫未战而庙算胜者，得算多也”。
很多销售在行动之前缺少“庙算”，对项目当前形势缺少有效的分析与判断，也就没有更加有效的策略，是为完成特定阶段的动作而行动，这一点在日常工作和培训中很普遍。
《孙子兵法•谋攻第三》中讲“知彼知己，百战不殆”。
这一点同样适于复杂销售。这里的“彼”指的是什么呢？从某个角度来讲指的是“除了自己的外在因素。”那么彼是指竞争对手，还是客户呢？很多销售人员则认为这里的“彼”指的是竞争对手，因为我们在和竞争对手博弈，从策略销售的角度来讲，这是个很可怕的观点，因为赢得销售的最终胜利，是客户做出决策选择我们，而不是竞争对手。当然不是说不关注竞争对手，我们应该关注的是“竞争对手所做行动，在客户身上产生的影响”。
《孙子兵法•军形第四》中讲“故胜兵先胜而后求战”。
能够取得胜利的军队往往在投入战斗之前，已经有了如何取胜的策略，已经把如何取胜经过了反复的推演和分析，然后才会投入到战斗。而我们的销售往往是“先战而后求胜”，得到项目信息就冲上去采取行动，或讲解方案，或演示产品，或参观客户，劳民伤财折腾许久，从战斗中退出身来才发现“我怎么还没有赢呢”，这就是兵法中说的“败兵先战而后求胜”。
之所以如此强调策略，是因为策略经常被人所忽略。
作者：qwe20021106 回复日期：2009-06-25 22:42:24
有高人这样总结销售：找对人，说对话，办对事。短短九个字，真是精辟。
真正的高手总是能化繁为简，找出重点所在，办事到位。
此种境界真是让我等仰视。
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总结得非常到位！
复杂销售是“结构”销售，往往是有多个决策的人参与，并且在不同阶段有不同的作用和影响力，如何在不同阶段、面向不同的人，根据每个人角色的不同，采取正确的应对方法，赢得不同人的认同/支持，覆盖不同的决策影响因素，是顶级销售所具备的能力！
《策略九问》开篇：销售是门艺术－－真正的客户经营
真正的客户经营
签单至上，回款为王，这是长久以来销售所被教育的黄金定律。
基于这样的认知，在很多营销培训中都突出强调知识和技巧的重要性，很多销售也在日常工作中应用了各种各样的技巧，取得了看似不菲的成绩。
过去的日子里，很多公司积累了大量的客户资源。随着经济环境的变化和企业自身的不断发展，客户对我们的产品和服务也提出了更全面、更细致、更个性化的需求，如果我们不能有效地响应和满足这些需求，那么客户迟早会离我们而去。很多销售人员经过多年开疆拓土的拼杀，具备了丰富的销售经验，当他面临这种客户持续购买需求的时候，既往的销售方式已经无法适应。对于这些销售人员和客户业务来讲，过去的成功，并不能代表未来的成功。
在复杂销售中，我们会有短期目标和长期目标。短期目标可能会是赢得订单、完成销售业绩，长期目标是与客户保持着长期健康的合作关系，这样双方会在未来的日子进行更多的交易。同时关注短期目标和长期目标是一件非常困难的事情，正如业绩的压力和高质量的签单。
我们可能经历过这种情况。在向某家客户销售产品时，明知道我们销售的产品客户根本无法有效地使用起来，甚至客户提出的需求根本没有产品可以满足，遇到这种情况，我们怎么办呢？如果只关注短期业绩目标，只希望完成短期内的业绩，我们会目光短浅，可能会掩盖自己产品不能满足这家企业的这一事实，或给做出本来没有的功能承诺，而使用各种签单技巧，寻求立竿见影的回报――合同和首付款，和销售人员的奖金。但是客户一旦发现自己想要的功能没有，在后续的服务中又不能提供，过不了多久，我们就会失去这家客户。我们再也别想让这家客户再购买我们的产品，不仅如此，他还会将他受骗的经历告诉他可以影响的其他人。我们发现，战术上的胜利终导致了战略上的失败。
这让我不由想起当前热播电视剧中的一名话“有一种胜利叫撤退，有一种失败叫占领”。
真正的商业成功之道源于客户的真正满意。
真正的销售成功，取决于“客户是不是愿意重复地和我们合作、对我们的产品和服务由衷地满足并很乐于无条件地向他的朋友推荐、长期的合作关系”等这些订单之外的事情，它是源于每笔销售业务，都是我们与客户共同的承诺，共同的风险承担，双方实现“双赢”的合作，这才是客户经营之道。
“如何做好这家客户”远比“如何拿下这笔单子”更重要！
作者：brucelili 回复日期：2009-06-26 01:27:52
期待LZ的继续分享
最好不是为这书做商业广告！
再次谢谢！
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请放心，绝对不是为“这本书”做商业广告，并且对此内容暂时没有出书的计划。
这个东东正在写，写一部分，分享一部分。估计会到20万字。
希望大家多对销售提出自己的看法和感悟，共同交流，共同进步！！
虽然做了销售十多年销售，也为公司开创历史地打开了第一个千万大单，可在我学习和开发这门课程之前，看到那么多畅销营销小说中讲到的成功案例，虽然也有些销售思考技巧能力，讲到销售的精彩布局和表演，销售能做到如此境界，深感敬配！！对那些掌握良好局面，一夜之间由天堂掉入地狱的销售，也深表同情！！
到后来，通过学习思考和总结，我学习并发现了其中的规律，这个规律在讲给1000人听之后，无一不认可。等我再回头翻看那些小说的时候，无一例外，都逃脱不了这个规律！
并且据我了解，国际知名大公司和国内顶级的公司如华为等，也都曾经或正在学习这个规律！！
在这里，我是希望将所经历、所学习、所思考、所发现的的规律与各位分享。
希望这能让销售找到真正帮客户成功、与客户实现双赢的“秘籍”。也希望是一个能够终结“销售小说”现象的内容，因为那些小说虽然告诉我们很多技巧，但对客户和社会来讲给我们的销售行业增添了些许不光彩的灰色形象。
大言不惭，见笑！敬请拍砖。
作者：风雨飘摇ABC 回复日期：2009-06-26 14:11:03
楼主的文章貌似有点水平。
连我这样硕士毕业，做了十年销售的外企资深SALES都看完第一段内容。
职场天地里，好象近三年内没有这么专业的人写过这么深刻的内容，除了我。
所以先站个地方看看情况，顺便找点破绽损损楼主。
-------本人天涯职场第一评论员。曾经在《浮沉》的帖子里，把浮沉给骂跑的人就是我。
最于那种不懂销售又喜欢唧唧喳喳的人，我是毫不留情。
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欢迎高手关注，敬请指点批评。
在砖头中不断跌倒，爬起来冒着臭鸡蛋继续前进！
闻过怒，闻誉乐，损友来，益友却。
闻誉恐，闻过欣，直谅士，渐相亲！
为了实现客户经营的目标，我们就要提升专业化销售能力，着眼于全局和长期的经营，避免“只见树木，不见森林”，将长期目标与短期目标并生，将技巧与策略有效进融合，在销售中真正地关注客户。
所以，策略销售就要以客户为出发点，照顾客户感受，真正的发自内心和客户实现多赢的销售态度，探索并形成一套有严谨的逻辑、结构化的思维、能够反复运用、有计划有意识的销售方法，而不再把“运气”和“关系”作为赢单的关键。在策略销售中，我们将共同探讨如下问题的答案：
 如何找到并面对真正的决策影响者
 如何避免接触没有决策权的人员
 如何辨别他是否真的支持我
 如何知道客户决策的真正原因
 如何处理进退两难的项目
 如何发现项目存在的危险信号
 如何预防遭到对手的暗算
 如何让客户满意实现长期经营
 ……
我们将以上这些和在近些年做销售的过程中遇到最为突出也是最普遍的问题，总结归纳为“策略九问”，将这九问按照思维的逻辑和过程由浅入深，分为“识局篇”三问、“拆局篇”三问、“布局篇”三问。
第一篇 识局篇
第一问 客户究竟要什么？
需求和目标清晰吗？
客户为什么要购买？
第二问 我的位置在哪里？
如何判断项目阶段？
如何判断竞争态势？
如何感知项目温度？
第三问 如何识别关键人？
影响决策有哪些人？
他们扮演什么角色？
我们覆盖全面了吗？
第二篇 拆局篇
第四问 客户如何评价我？
决策者的态度如何？
支持反对程度怎样？
依据什么做出判断？
第五问 究竟是谁说了算？
角色参与度有多深？
影响度究竟有多大？
各阶段谁更能影响？
第六问 客户到底想什么？
我的方案有价值吗？
客户为什么做决策？
第三篇 布局篇
第七问 如何应对关键人？
如何接近客户高层？
如何与技术打交道？
如何培养使用内线？
如何应对消极自满？
如何赢得客户信任？
第八问 如何有效用资源？
为什么要动用资源？
怎么动用资源有效？
如何获得客户承诺？
第九问 面对竞争怎么办？
关注客户还是对手？
攻击对手有何恶果？
怎么应对竞争困局？
“策略九问”以“从客户角度出发、为客户着想”为宗旨，真正把销售的成功建立在客户成功的基础上。唯有如此，才会成为真正的专业化销售，也才能依靠专业化销售而生存下去。
蜜蜂整日忙碌受到赞扬，蚊子不停奔波却人见人打。
蜜蜂在采集蜂蜜的同时，也帮花朵完成授粉。蚊子在填饱自己肚子的同时，不仅吸了对方满肚子血，还给对方留下个又痒双肿的包。
多么忙并不重要，为什么忙才重要！
作者：六月雪满天 回复日期：2009-06-26 17:29:30
看了前面的一些，觉得这篇的质量很高，我感觉楼主应该是销售培训师一类的职业，不像是冲锋在销售一线的纯职业销售。
我参与和熟悉很多大型的销售案例，感觉销售的成功与否有很多的因素构成，目录中的“九问”，都是销售员应具备的最简单的常识问题。一些理论的东西，往往是个模糊的概念，操作起来比不会那么容易，会让真正的销售员走入误区！
不得不说，楼主的文笔也不错，写得很不错，期待写出来高质量的文字，多一些案例。
支持！
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感谢你的鼓励！
之前十年我一直做销售，也曾担任区域/行业总监，今年年初到公司的“大学”负责营销学院。
你说的非常好，这九问是简单的问题，有先进的理论和实用的模型支撑。
在后面会加入更多案例，深入浅出。
你的鼓励是我前进的动力！！
第一篇 识局篇
第一问 客户究竟要什么？
目标决定行动，知止而后有定。如果你知道去哪里，全世界都会为你让路。
复杂销售中的“销售目标”，也就是客户真正需求，和满足这些需求所需要的产品和解决方案。销售目标决定销售的行为与动作，决定我们提供给客户什么样的建议，决定采用什么样的销售推进流程，动用什么样的资源来完成各项工作。如果不知道客户究竟想要什么，在销售目标不清晰的情况下采取行动，如果希望在行动中去发现目标，就成了“先战而后求胜”，会发现我们在做了很多工作之后，自己的销售目标竟然没有搞清楚，甚至是销售人员“自认为”或“一厢情愿”的目标，和客户的真实需求有着方向上的区别，这时候我们做的销售动作就成了“南辕北辙”。
需求和目标清晰吗？
销售目标就是我们在战斗中希望占领的山头，如果没有清晰的目标，我们的枪都不知道往哪儿开。这种目标不是说“赢得这场战斗的胜利”，也不是“我们要消灭敌人”，而是针对每个战斗团队所要完成的具体任务，这个任务应该是清晰、具体、可以实现的，这样士兵才知道如何移动、如何掩护、如何进攻，“占领山头”的任务才会转化为每个人的具体行为和动作。
在复杂销售中我们经常遇到这种情况。客户可能会选择我们的A方案，觉得B方案也可以，如果A产品性能和价格好，可能会在全公司范围内应用推广，也有可能先购买一部分在某个部门先试用，根据试用情况再决定是否推广。这种情况下我们会发现，这些相互交织关联的销售目标，常常是由不同的部门负责选型和决策，这种不清晰会导致迷惑，因为我们不知道开展销售工作时应该从哪里开始，重点应该放在哪里。
销售目标不是“我要签下这家客户”或“我要实现销售的回款”，而是面对一家客户、一次交易所要购买的具体产品和服务。我们把这样一个清晰具体的目标叫作“单一销售目标”。
在明确“单一销售目标”时，我们要问自己以下问题。
跟我有关系吗？
客户的这次采购，是不是和我们能够提供的产品和解决方案直接相关？我们的产品和服务是不是可以满足客户的需求？有些销售人员听说客户有计划或有预算，就不遗余力地冲上去，向客户介绍自己的产品和方案，或者在漏斗和销售计划中将的道听途说或是猜测的信息作为“销售目标”。
我曾经遇到一个案例，某省级分公司的客户经理跟踪一家高校，听说这个学校今年有200万预算来实现学校的信息化管理。这位客户经理投入了全部的精力和心思，面向学校的很多选型和决策的角色做了很多的工作，当然他的销售能力是比较强的，这些“销售动作”也赢得了这些人的认可。选型和决策者抛出需求的时候，这个销售才发现是一个我们的产品和方案根本无法满足、甚至毫不沾边的项目。
清晰具体吗？
客户这次的购买，具体给哪些部门使用，解决哪什么问题，需要什么样功能的产品或方案，具体到我们的产品和方案是什么，数量是多少？如果这些问题不清晰，与其希望“在运动中发现目标”，我们就无法准确定位所要开展工作的“客户角色”，也就不知道对哪些人做什么样的动作。不如先去“定位目标”，接下来的销售动作就是尽快把这些“未知”的信息变得“明确清晰具体”，这比盲目地冲上去扫射有效。
客户有预算吗？
客户的预算是支撑项目启动的关键，并且当今企业的管理相比前些年规范了许多，很多客户都实行了计划和预算管理，计划预算外的支出的决策流程和难度是非常大的，所以在明确“单一销售目标”时，我们要清楚这家客户有没有预算支撑此次采购，会有多少钱用在这个“清晰具体”的销售目标上。
在培训中遇到过多次这样的情况，我们在某个项目的初期得到的信息是“这家客户今年有信息化专项预算1200万”，很多学员就把自己的漏斗的预测收入标记为1200万。没错，这家客户是有预算的，但回顾前面第一个问题，这1200万和我们有关系吗？都会是买我们的产品和方案吗，有没有其他的产品和服务？所以，我们发现客户有预算了，前面的问题仍然要问，“跟我有关系吗”、“清晰具体吗”。
项目有期限吗？
客户采购的期限，一般就是销售预计完成销售的时间。客户计划截止什么时间完成这个项目的采购，什么时间确定或决策下来选择哪家供应商，什么时间会完成签单和付款，就些针对不同的竞争态势会决定不同的销售策略和行动计划，同时这也是公司管理销售漏斗、做出销售预测的重要信息。
问完以上问题，我们基本上可以明确我们的“单一销售目标”了。
销售目标应该是“相关的、具体的、单一的、真实的、可量化的、有时间限制的。”比如我们可以用这样的话来表述“我将努力在今年9月30日前卖20套的A产品（或服务）给凌风集团总部，预计合同额320万，年内实现销售收入220万”。
在明确销售目标的时候，还要反复问自己“这是我的认知，还是客户的认知？”，这是一个非常关键、非常具有迷惑性，甚至很多销售都回避的问题，问到这一点，很多销售的心里是虚的。有时候我们的销售目标、销售预测、可能的成交机会，并不是客户真实的想法，也没有证据证明是真实的，而是自己的一种推测、期望甚至梦想，这样的目标是“一厢情愿”的，他们更不愿意直接去问客户，他担心成为真正的烈士从而“直面惨淡的人生”，
我们知道目标在战争中的作用，目标是决定策略与战术的关键，定了什么样的目标，上级就会有什么样的战略决策，就会配备什么样的火力。假如目标的确定是根据“小道消息”而不是真正的“情报”，或是“盲人摸象”得到的信息，那么打赢这场战斗的结果将会如何呢？
客户为什么要购买？
为了探讨客户为什么要购买，我们先来看一个小故事。
在一个漆黑的夜晚，你突然你被打了一闷棍，脑后一麻晕了过去。不知道过了多久，你迷迷糊糊睁开眼睛，四周依然漆黑，看不到任何东西。你下意识慢慢起身伸手四处摸索，抓到了一根好象是灯绳，轻轻一拉，灯亮了！原来你是在一个黑屋子里。你在一个黑屋子里打开灯的过程，我们叫做“看清所处的形势”。
你看明白自己在黑屋子里，这样下去总不是个办法，出于本能你也要出去。怎么出去呢？跳窗户？没有窗户。学肖申克或迈克挖个洞出去？发现是个铁屋子。拆掉这个屋子吗？可没有工具。那怎么办呢？你考虑想出屋的过程，我们叫做“挖掘各种行动的可能”。
你转来转去发现个小门，轻轻一推发现门被锁着。故事假设你可以从门缝中摸到锁，这把锁也只能用钥匙开而不能撬开你可以，于是你决定通过买一把钥匙来打开这把锁，并且这把钥匙市场上是可以买到的，请原谅这个幼稚的假设。你这个准备选择钥匙的过程，我们叫做“选择最佳行动方案”。
你给卖钥匙的朋友打电话：“我想买把钥匙！”这是你对外传递的采购需求！
那个朋友和你说：“我需要和你确认一下你的需求，你是要买把钥匙吗？真的是要买钥匙，对吧！”这个卖钥匙的朋友有销售经验，他知道“确认客户的需求。”你说：“是的，没错，我就是想买把钥匙。”
那个朋友开始说：“既然你想买把钥匙，你算是找对人了，我卖钥匙卖了二十年，我是本地最大的钥匙零售商，我这里有各种各样的钥匙，有金钥匙、银钥匙、铜钥匙、铝钥匙，不知道你想要什么样的钥匙呢？”他知道介绍自己的特点，他满脑子是自己的产品――钥匙。
如果你运气不好，卖钥匙的会和你说：“我的钥匙是多功能钥匙，可以打开各种各样的锁，如果你不相信，我可以给你演示――钥匙是如何开锁的！对了，我们还赠送开锁服务，开锁的时候我免费送你一次门锁保养，我们的服务是最好的！”
如果你不想告诉他，他将不会知道，你最关键的需求是想从一个黑屋子里逃出来。
我们发现，“打开灯――你看清所处形势”、“想出屋――挖掘各种可能”、“找钥匙――选择最佳方案”的过程，正是客户对的“理解――认识过程”、“产生――歧异过程”、“优选――聚敛过程”。而客户的理解、产生、优选的过程正是客户需求形成的过程，这是心理学家吉尔福德在他的《人类智能的本性》中，对人类意识决策过程的论述。
而我们传统的销售过程则是逆着这个人类的意识决策过程，当我们获得了客户有了买钥匙（优选）的需求，就迫不及待地开始介绍我们的产品如何能够满足客户的需求，因为销售被教育说要“控制客户的决策流程”，甚至我们忽略客户的真正购买原因，告诉客户我们总有一款产品适合您，并为之努力地说服客户。这样的销售是在和人们的自然思维习惯抗争，介绍自己的产品和方案，总幻想客户会把我们的产品和他的需求做匹配，以为客户会“削足适履”。
在我们强大的销售攻势下，客户总是回顾他“打开灯”、“想尽出屋的可能”的时候，被我们的销售告诉“钥匙是你最好的选择”，并且越快买钥匙越合适。如果客户在没有完全想好的情况下，被销售“忽悠晕”而被哄着做快速购买的决策，那么客户要么会提出各种意见和担心，制造障碍，直到你彻底处于防守，你在努力地说服他，成了客户的反方。
为了更清晰地解释客户购买内在的原因，我们再举一个例子。
有一只鸡在横穿马路，它试图从马路的这面走到对面去。
鸡为什么要过马路呢？
我问过很多学员，答案也有很多个“马路对面有食物”、“马路对面有水”、“后面有人追鸡”、“鸡在散步”、“对面有母鸡”等等。然后我又问大家“你怎么知道呢？”我和学员们讲，大家的答案叫“不知道”。如果要想知道真正的答案，那只能“问鸡去”！
这只鸡横穿马路一定有它的理由，我们把它内心自己知道的、横穿马路所要达到的那个目的，叫做“概念”。
通过这个例子，说明了客户产生购买的需求，他内心自己知道、或隐约感觉到的理由，有一个对购买之后所达到的预期目标、心中的蓝图，我们把这个购买的理由和预期叫做客户的“概念”。
客户的“概念”相对客户和我们所讲的购买需求是两回事，客户能告诉你的购买需求是冰山上面的部分，是可以清晰地表达出来的，而客户的“概念”是冰山下面的，客户不愿意说出口的，甚至连客户自己也无法清晰表达的一种感受和愿景，这形成了客户进行采购行为的内在动力。
几乎所有人都有过购买的经历，无论是房子、汽车、家用电器，或者一本书、一个水杯。试着回忆我们购买之前是不是有个模糊的概念，我要买的东西是什么样的，买来用他干什么，甚至会想象我住上房子、开上车子、用上家电之后的感觉是如何地美好。
这时我们试着想象经历一次“被销售”的过程。
小丽是个漂亮的公司职员，刚好有个朋友出差到香港给他带回一条非常漂亮的裙子，她很喜欢。可是在家里试几乎所有的上衣，发现都没办法和这条裙子完美搭配，小丽决定到商场买一件适合的上衣来搭配这条价格不菲的裙子。
小丽来到一家知名的品牌服装经营店，店员很礼貌地说“欢迎光临，请随便看看！”小丽的眼光扫过几个模特身上的上衣，目光停留在一件衣服上。店员注意到了小丽目光的停留，紧接着说“喜欢可以试一下！”小丽在心中默默地把这件上衣和家里的那条裙子做了匹配，不尽满意，转而看下一件。
店员注意到小丽的关注和思考，走上前来问“您好，您是看上衣吗？”小丽回答“是的。”店员经过销售的培训，开始发挥销售技巧“您是做什么工作的？”小丽回答“我在一家IT公司上班。”店员心中暗喜，因为这个客户象是有购买能力的，随口说到“哦，您是白领啊！白领的着装标准是这样的……，这几件是今年的新款，很适合白领的……”店员懂得询问客户的背景，也懂得为客户“建立标准”。
这时候，我们可以想象小丽的内心感受，也知道当店员给她销售某款产品时，小丽不购买的理由会是多么的勉强。店员看到小丽走进门店细心地挑选上衣，这是客户有了购买的需求而在采取行动，但是店员不知道小丽购买上衣的“概念”，原来是要和那条裙子做搭配。
我们很多销售在日复一日地这样“误打误撞”地做着销售。
作者：细雨黄昏红袖刀 回复日期：2009-06-27 23:48:34
楼主，有个问题你搞混了：有时候我们精心发展的COACH，真正到决策拍板的时刻，他在领导面前或评委会上的表态不象我们期望的那样，我们发现他并没有投我们的赞成票，甚至还帮我们的竞争对手――和我们玩起了“无间道”！
在销售当中，coach是指导你的人，但不是支持你的人，你如果让coach支持你，他就暴露了。支持你的人叫内部销售。很多人不明白这个概念。所有在项目操作中，经常是同一个人担任两种角色。这样使非常危险的。
这个问题挺复杂的，但是却也至关重要，尤其是内部销售这个概念。楼主可以在详细看看
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谢谢！
我这里说的CAOCH，是指我们的销售自己以为的COACH，而不是真正意义上的COACH。
曾经有个同事来参加培训，之前告诉我“我这个项目有三个COACH”，等我们抛出COACH的三个标准，再讲完几个我亲身经历的COACH的案例，他告诉我“结果一个都不是！”
COACH是不露面的，是给你独特信息、指导你、帮你评估关键人和行动的人，不是帮你投选票的人，这点很明确。
COACH的认为，我认为叫做销售顾问，我会在“如何使用COACH”中详细介绍。
非常感谢你们分享，多多交流！！
这几天协助顾问学院加班开发精品课程，但会保证每天有更新！
看过这个东西的朋友说，有三年以上销售经验的朋友会更有经验。
更正：销售男“经常出入娱乐场所、出差，没有案例感” 是安全感，致歉！！
作者：liehuoku 回复日期：2009-06-28 20:05:05
我认为销售就是临场发挥```
太多的理论，在现实面前会不会显得苍白？
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如果销售是临场发挥，那么我们会碰到无数的“临场”，那么我们的动作就是“艺术”，要想成功除了碰运气，就是要我们成为“艺术家”才可以。
凡是有经验做过大单的销售都知道，销售是有规律和经验的。
人法地，地法天，天法道，道法自然。
（今天加班拍录相刚刚回来，为顾问学院开发精品课程贡献力量。继续）
不仅鸡不能告诉你它为什么要过马路，就连我们自己买车、买房或是买家电，我们也没有办法完整地请清楚购买的充分完整的理由，更不能清晰地描述我们心中那个朦胧的愿景和美妙的感觉。
销售的任务，就是要和客户一起找到找到他们正购买的理由和心中那种美妙的愿景和感觉――客户的“概念”，有效地将我们的产品和服务与客户的“概念”联系起来。和客户一起经历其“打开灯”、“想出屋”的思维过程，探索客户真正购买的原因，有效地获取客户的概念，滔滔不绝地介绍产品甚至为客户树立选择的标准往往是无效的，这时候更有效的方式是――询问和倾听。
询问和倾听是一门很专业的技巧，这不是本书所要讲的重点。在这时我只和大家共享一个询问倾听的高级技巧――“黄金静默”的案例。
在我们开发销售精品课程的过程中，我们需要引进国际最先进的营销理念和模型，ABC公司是全球顶级的方案营销公司之一，我们有机会在我们的会议室接待了ABC公司的亚太区老总。
寒暄入座之后，亚太区老总开口问了一句话：“是什么变化让你们想起了找ABC？”我们想了想，说了我们的想法：“我们今年要加强专业化销售能力的建设……”
我们说完，那位老总没有马上接话，而是竖起手指放在右脸上，中指和拇指抵住下巴，眉头稍皱，目光深邃，不解地看着我们。这是典型的思考型肢体语言。我们又想了想，说：“我们早些年是产品销售，前几年开始转型方案销售，现在要搞客户经营，需要客户经理具备专业的销售能力……”我们又讲了营销培训的背景。说完，那位老总还是没有说话。
我们不解地相互看了看，以为自己说得不够清晰具体，又想了想说：“七八年前，我们从事产品销售转型期，曾请XYZ给我们公司做过方案销售的培训，这些年我们陆续做了很多专业的销售培训，比如……，但总感觉我们一线的同事在……等方面仍然不够专业，请贵公司来，就是想了解贵公司能够为我们提供什么样的服务和解决方案……”等我们把心中的“概念”悉数抛出之后，那位老总听完面带笑容，才开始说话。
我们听说过战争中的“无线电静默”，能够让对手抓狂，销售中的“黄金静默”，能够让销售更好地了解客户在想什么，想要解决什么问题。采用黄金静默，可以增加客户反馈次数和长度，能够让我们获得的信息更可靠，可以使客户的问题增加，探索式的思维增加，也给了提问者更多思考的空间和时间。
很多销售一见面，上来就想介绍自己的公司、自己的产品和方案、强调自己的优势。因为在拜访之前销售做了大量的“准备工作”，该怎么说都已经想过很多遍，见到客户机关枪一样滔滔不绝，强迫客户听下去，也不管客户在想什么，总要把自己准备的说辞说完，觉得那样才算完成任务。或者，销售担心无法应对客户提出的其他问题，担心沟通的局面失控，所以希望掌握沟通的主动权，控制议题。很多销售以是不是“主导了沟通过程”、“我该说的是不是说完了”作为沟通效果评价标准，而不是客户的感觉和认知。恰恰是这些，打出去的子弹成了“散弹”，忽略了客户的概念，我们要为忽略付出代价。
成功发掘客户的“概念”，知道客户购买的真正潜在原因，才能做到有的放矢。
第二问 我的位置在哪里？
在开始第二问的具体问题之前，先和大家分享一个我们的次出游的真实经历。
我们为开发这门精品沙盘实战课程投入了太多的精力，连续两三个月没有好好休息。有人提议找个地方好好放松放松，这个提议一经提出得到了大家的积极响应。接下来就是确定我们的目标，因为我们知道行动之前目标有多么重要。
我们为目标的选择设定了条件，就是有了我们的“概念”，去的地方要有山有水、环境优美，要有吃有住，可以游泳、打台球等，离北京市不超过两小时的车程。根据这个标准，最后我们选定了密云水库边一个度假村，目标很清晰。
目标确定之后，就是行动策略和计划。我们有位同事用他的自动导航自动规划了路线，非常清晰。
出发地点――右转上北清路――右转上清河一街――左上八达岭高速（7.3公里）――右出清河一街出口（12.9公里）――顺沙路（13.4公里）――右转岔路口（19.8公里）――右转321省道（ 20.1公里）――六环高速（20.3公里）――京承高速（73.6公里）――密顺路出口（74.4公里）――滨河路（78.7公里）――密溪路（81.1公里）――205省道（82.5公里）――岔路口（85.7公里）――目的地（86.1公里），全程86.1公里。每个标识后面的公里数代表从公司出来的里程。我们为这位同事提供如此详尽的路线，如此的用心而感动。
那天下午，我们踏着夕阳，呼吸着春天夹杂青草味道的清新空气，出发了。几辆车虽然约好同时出发，但有的早有的晚，并没有一起出门。车辆以70迈的速度行驶在北清路上，即将到达八达岭高速的时候，坐副驾的哥们拿着打印出来的路线图，和开车的哥们争论起来。原来从打印出来的统一路线来看，在北清路尽头应该右拐上清河一街，一系列左拐右拐之后，目标就是要上北六环高速，在北清路尽头直接左拐，可以径直上北清路，这是条捷径。
在销售工作中经常有这种情况，根据现场情况分析，我们达到目标的捷径很可能与销售标准流程中要求做的做法大相径庭。
开车那哥们的意见是直接左拐，别管提供的“标准路线”，理由是我们要去的地方左拐是捷径，没必要绕远走弯路，反正达到北六环高速，以最快的速度达到目标就可以了，他的考虑是对的，目标明确了就要以最快的速度行动，没有必要浪费时间和资源。副驾那哥们的意见是按标准路线走，因为与团队分道而行毕竟是有风险的，再说万一走错了怎么办？他还说，如果大家走到一半的时候计划变了，甚至目标变了，那我们岂不是脱离团队了？他的意见也不错，我们的销售过程中，不是经常发生销售目标变了的事情吗？这个担心不多余。
是左拐还是右拐呢？他们还在争论。
当时车速70迈，我们正确的选择应该是――刹车，停下来！
对自己的位置做一判断，电话和团队中其他同事沟通一下，确定最佳的行动方案，根据当时的情况制定我们的行动“策略”，这必须停下来才可以。可是当时我们没有停下来，而是选择了捷径。
我们从六环上了京承高速的时候，因为选择捷径，同伴已经被远远地抛在了后面。当我们以120迈的速度一路高速奔驰，发现远方有个路牌上标识着“顺密路出口”。开车的哥们说“终于到了！我们马上就下高速了！”副驾哥们却拿着打印出来的路线图说，我们要在“密顺路出口”下，不是要在“顺密路出口”。
真实情况又与计划出现了偏差！
如果以120迈的速度直接“冲过去”，在前面去找“密顺路出口”，那如果前面没有怎么办，高速是不可以调头逆行的！如果直接从这个下路岔口“冲出去”，那万一这不是我们所要下的那个路口，前面还有个“密顺路出口”怎么办？
是冲出去，还是冲出去呢？
当时车速120迈，我们正确的选择还是――紧急刹车，停下来！
一个简单的出行都有这么多的意外，路线的不同选择、计划与实际的不符，要求我们在极短的时间内做出判断，否则给我们带来的不仅是时间和资源上的浪费，还会要带来高速上紧急减速、临时停车的危险，后果多么可怕！
在战争中，目标是所有军事行动计划的关键，如果一名指挥官不清楚敌人的情况、不知道自己所处的位置和所处的环境，包括地理位置、敌方兵力部署、火力强弱、运粮供给线，甚至天气，没有综合考虑这些因素制定有效的策略而直接投入战斗，那就等于让他手下的兵士去送死。在战场上，错误的时间出现在错误的地点，意味着犯了致使的错误。
复杂销售更是变幻莫测，在销售过程中随时会出现新的、不确定的信息，甚至时时刻刻都有很多意外的发生，我们是不是习惯在极短的时间内想当然地制定策略、作出决定，以120迈的速度高速奔驰呢？销售很忙，整天要忙着拜访客户，忙着准备材料，忙着去客户面前呈现，可我们按照自己的“经验”甚至想当然在瞬间做出的判断，以极快的速度制定每次行动的目标，有多少是合理准确的？这样的行动，会导致什么样的后果呢？
我们很多销售都在不停地忙碌着，忙着做他所认为应该做的事情，忙着做完自己应该做的动作。而在紧张的忙碌中，我们做出的决定是源于随时出现的新变化的快速判断，是根据每个变化而快速采取的策略和决定。复杂销售的成功会有多个关键人、多种因素决定的，这些角色、因素内在之间是有一种虚拟的关系。如果我们只针对“单一”的变化而采取“有针对性”的行动的时候，很容易忽略全局的影响。
欲速则不达。如果希望能够随时判断自己的位置，对复杂项目做出全局性、结构性的分析，而不是根据随时出现的变化而直接采取行动，我们就要时刻提醒自己：刹车，停下来！
作者：细雨黄昏红袖刀 回复日期：2009-06-29 10:46:52
有一个概念，我在销售培训中，至少和学员谈过100遍，都快成祥林嫂了。这个概念就是：听（静默）比说重要，问（spin）比听重要。可惜极少有人真正知道这句话的意思。
抑制住自己内心想说话的冲动，是一件非常难的事情。但是请一定记住：听与说的区别就是：“先瞄准，后射击”和“先射击，后瞄准”的区别
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没错！先瞄准，后射击。
我接触过很多销售，根本就不瞄准。只是听说那儿有项目，或者这个客户有需求，就冲上去扫射一通，或者猛烈炮火轰炸一遍，才发现没有打中一个鬼子……
甚至鬼子都还没来！！
作者：meleka 回复日期：2009-06-29 13:52:09
受教了，多谢。
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相互学习！
作者：细雨黄昏红袖刀 回复日期：2009-06-29 16:07:38
这实际上也是个销售的本质问题，要想知道销售是什么，首先是了解产品是什么？站在设计和生产者角度看，产品就是把客户的需求和问题变成功能，把功能组合成产品。但是站在销售者的角度看，就是把产品又重新拆成一个个功能，然后找出每个功能是解决什么问题。
既然如此，你必须要先找出客户的问题，才能拿方法去对应。而客户通常自己也不清楚有什么问题。所以你首先要去问和听。
所以，在高级销售眼里，这个世界上就没有一种东西叫产品，只不过是一大堆解决问题的方法的组合
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太对了！
概念销售里有句话“我们从来没有卖出过任何产品！”
作者：细雨黄昏红袖刀 回复日期：2009-06-29 20:46:59
看来我得看看《概念销售》这本书。有一段时间不看销售类的书了
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我手头还有，倒是可以送老兄一本！
作者：梦想依然照亮现实 回复日期：2009-06-29 20:56:26
To 细雨黄昏红袖刀
多些指教，摸索中
我做的是服务销售，而且是连续性的服务，如何让客户下定决心换个供应商，一直是我在琢磨的。
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好的，我们类似。在后面会展开相关内容，我有决心给大家些参考！
能够在鸡蛋上找到那条缝－－－－那是一定的，因为客户也是组织，是组织就有派系，有派系就有冲突，有冲突就有矛盾，有矛盾就会有反对方，有反对方，你就有机会！！！
如何判断项目阶段？
销售人员接受培训，大多是从销售漏斗开始的。
在销售漏斗中我们把销售划分成几个阶段，比如从定位和发掘“目标客户”开始，通过收集客户信息加以分析、拜访并赢得好感而发现销售机会，从而进入引导并确认客户“意向”的阶段。在此阶段我们要积极发现客户的问题及影响，并不断地探索客户的需求，引导客户认识问题并鼓励采取行动，让客户对我们的产品和服务感兴趣，这样就进入了“立项”阶段。在立项阶段我们要确认需求，面向客户的关键角色制定销售竞争策略及关系策略，拜访高层赢得信任之后，进入提供客户个性化解决方案的“方案”阶段，方案赢得认可之后会进入“商务阶段”，排除客户疑虑、报价并商务谈判，直至“成交”，实现收入完成销售。
销售漏斗中“目标”、“意向”、“立项”、“方案”、“商务”、“成交”这些阶段的定义和划分，让销售的过程更加清晰、进程更加明确，所以销售漏斗一直指导着我们。销售漏斗的阶段划分，对项目判断和把控、销售管理、销售预测等工作起了关键的作用，对将销售运作的标准化有极大的价值，是销售人员的必修课。
但是，在判断项目所处的阶段时，我们很多销售是将“我是否完成了这个阶段应该做的动作”来作为判断的标准，结果有时候我们发现该做的工作都做了，客户就是不签单，甚至这个项目莫名其妙地消失了，客户不做了！
我们分享一个“掩耳盗铃”的故事。
有家中型的流程制造企业是我的客户，他们使用了我们很多的管理软件，包括全公司的供应链、财务、办公自动化等很多管理系统。这家客户和我们合作多年，总经理几次出席我们重要的活动并现身说法，和他们企业分享他们的经验和感受，主要的副总、部长也都是我的老朋友，彼此经常走动并小聚。
那次听说他们企业希望将生产管理起来，也就是说要选购一套生产管理系统，我得到这个消息后很高兴，因为几年来我持续卖给他们很多东西，买生产系统，当然要和供应链系统整合，这样才能管理他们的生产投料产品入库，还要和财务系统整合才能管理他们的生产成本，再说我们服务又这么好，大家对我们的产品和服务如此满意，这次的生产系统肯定是买我们的。
我们向来非常重视客户，客户有需求要尽快行动，迅速组织了公司的优秀顾问帮客户做调研、设计方案。方案设计出来之后，又给对客户的管理层做了方案汇报，客户并没提出什么异议。紧接着就是报价，我的目标叫作一举拿下，没什么可犹豫的！
因为我们有生产管理系统，方案客户也同意，价格也不贵，特别是又有这么长时间的合作历史，就等着客户和我进行商务谈判了。这时我已经把这个项目录入了销售漏斗的“商务阶段”。
报价是要有技巧的，即要照顾市场价格，又要照顾自己的公司和产品的价值，还要照顾客户的“面子”，所以我在报价时用了心思。听说客户的预算在70万左右，我报了78万，那8万就是留给客户的“面子”。我接下来的任务，就是在商务谈判过程中，把这个面子顺利地给客户，然后把钱拿回来。
我们进行完商务谈判，成功地把面子给了客户的主管副总，因为他被总经理授权负责此项目，我只要把这个副总“搞定”问题就不大了。当我把报价连同方案交给负责的副总经理时，副总觉得没什么问题，方案大家没什么意见，价格方面又有了优惠，又是老客户彼此这么信任，“我们买管理软件还能买别人的吗？我们走个合同审批流程。”
几天后我给这管副总打电话“合同处理的怎么样了？”副总告诉我“差不多了，就等总经理签字。”我问“总经理在吗？”副总说“应该在，我一会儿去看看，有消息我通知你。”
两天过去了，副总没有通知我。这家客户很忙，我是知道的，因为是民营企业，总经理事无巨细，桌子总是摞着厚厚的合同和文件需要他签字，晚一两天是很正常的事情。
可我心里也着急，马上就要季度末了，这笔款这季度收回来，我还可以拿季度超额奖，所以我给副总打电话“总经理在家吗？”副总说“不巧，昨天总经理出差了。”我问“那合同怎么样了？”副总说“总经理回来我马上找他签字，完了我们就抓紧实施！”我又追问了句“那总经理什么时候回来啊？”他说“三天后吧。”
又过了三天，我知道总经理应该回公司了，又给副总打电话“老兄，怎么样啊，总经理签字了吗？”他说“我马上去，我马上去！”当这位副总拿着合同找总经理时，总经理问了一句话“我们这次买的生产系统能和底层的自动控制系统作接口、实现生产数据的自动采集吗？”副总听了犹豫一下说“这个事情我得问一下。”
就当我正在给老板拍胸脯，月底之前再回款40万，保证超额完成任务的时候，副总的电话打来了，他问“你们这个系统能和控制系统做接口、自动取数吗？”我说“能啊，肯定没问题，这点你放心好啦！”作为销售要象狼一样，咬住就不要放松，此时此刻我当然要追杀一下，紧接着问“合同什么时候能签？”副总说“我马上和老板说一声。”
副总回去和老板汇报“他们可以做”之后，老板又问了一句“你确定？真的可以吗？关于这个他们做过哪家啊？”这时候的副总虽然和我关系很好，但他对我们是不是能做、或做过哪家成功客户没有考察，心里没底。如果这时候他说“可以”，那么他将承担说“可以”的风险，如果后期做不好就全是他的责任。当然他不能说“不可以”，更不能说“老板你等一下，我再去问问”，那样都会显得他很无能。
见副总犹豫不言，总经理递过来一本印刷精美的宣传册和一张名片，说“我去上海出差三天，参加的就是自动化控制大会，有个专门做生产控制的公司不错，他们讲的就是我们想要的，这是他们资料，你联系联系！”
一周以后，合同签了。
我心中的她结婚了，她的老公不是我。
副总不知道这家公司的背景，也不知道这家公司和老板是什么关系，也没法和我说什么，所以在经过一次方案沟通后，快刀乱麻直接和那家公司签单了。而我给老板的月底回款40万的承诺，化为了泡影。不仅我的老板被我忽悠，我老板的老板，也被我的老板忽悠了！
虽然我在后期努力，签回了20万的系统接口开发费，但是对于那个70万的“单一销售目标”来讲，我已经丢掉了。
有没有发现，当我接到那个副总“你们这个系统能和控制系统做接口、自动取数吗”的电话时，我认为这是顾问的疑虑，我必须排除这个疑虑并给客户树立信心。但事实上，客户的需求发生了变化，特别是客户关键人的需求发生了变化，我已经不是在“商务阶段”，而是回到了“方案阶段”，甚至“意向阶段”了。也就是说，有时候我们的项目是在漏斗中上下跳动的！小的变化都可能改变项目的阶段。
从销售漏斗来讲，我的销售过程和动作是没有问题的！但我们在应用销售漏斗的过程中，很少向上逆向移动，除非是项目丢了，又重新成为下个目标客户。这个问题的原因，在于我们忽悠了一个极其重要的问题，那就是客户的角色！
项目阶段的划分，是根据“客户”这个总体和组织结构划分的，而对客户决策角色、决策流程，甚至客户的内部政治关系，都是忽悠的。有时候企业内有两个观点，一个“主张购买”，一个“不主张购买”，如果我们和“主张购买”的角色关系好一些，那么我们的项目阶段就处在“立项”阶段，如果我们和“不主张购买”的角色关系好一些，我们的项目阶段可能处在“意向”阶段，而这两上不同的阶段，竟然是发生在同一家客户、同一个时间、同一个项目上！
正如我在上面的案例中，给客户讲完方案并报价之后，项目处于“商务阶段”，而总经理的意识中可能项目还处于“方案”阶段，这就导致了“掩耳盗铃”。
老子在《道德经》中讲“为之于未有，治之于未乱”，就是告诉销售要想尽各种可能的发生。项目阶段的判断，不仅要考虑我们当下所做工作的内容和重点，还要考虑我们是在向谁做，还会有谁处于“不同”的阶段需要我们去“补课”。我们发现，同个时间的同个项目，我们可能要面向不同的角色，做不同的工作！
根据上述的情况，我们不能迷信于销售漏斗要求我们完成的各项任务，我们必须正视客户，真正地以客户的认知和反馈来做出判断。
在复杂销售中，我们可以基于通用的漏斗管理模式，把管理复杂销售的项目阶段简化成“意向”、“方案”、“商务”、“成交”四个阶段，来标识这个项目的总体阶段。而对复杂项目中的每个决策影响力――客户关键角色，我们设置多个“阶段”，去观察不同角色的不同形态，从而制定策略。项目的总体阶段，受客户每个关键角色所处阶段而综合决定。
对销售来讲，销售漏斗、项目阶段和其他销售技巧，正如手中的剑。
对于高级销售来讲，可能手中已无剑，而剑在心中！
作者：细雨黄昏红袖刀 回复日期：2009-06-29 22:32:55
楼主说的对，仅仅找到缝隙还不够，还要扩大成窟窿，也就是说要扩大痛苦。你可以看看下面的销售对话：
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TO：细雨黄昏红袖刀
说得不错，也例子很生动。
你说的例子是关于客户的需求方面的，一种问话的技巧。
我所讲“鸡蛋上找到那条缝”，包括客户需求方面、客户的痛点层面，还有客户的内部组织结构与关系，就是公司的内部政治的，是困局项目的“切入点”，这个切入点可能不是业务层面，而是从哪儿下手，从哪个人下手！
策略和技巧是销售的“阴阳”两面，都很重要，偏一不可。
作者：细雨黄昏红袖刀 回复日期：2009-06-30 20:55:06
策略销售是一套完美的理论，几乎所有的销售或者培训老师都会喜欢它，但是这正是问题的所在，当一个理论太完美的时候，它往往存在着巨大的缺陷，个人认为，他最大的问题在于：它是一个完整的项目运作方法，而你实际上绝大部分情况下都不可能从头至尾‘完整’的运作一个项目。你往往是‘切’入一个项目，而不是‘ 开始’一个项目。这时候你会发现，事情已经很难控制了。这个问题困扰了我很多年。也就是说，如何根据项目阶段去‘切’（我不是指销售漏斗），在不同的阶段有哪些地方可以‘切’（或者说不同阶段，客户到底是什么心理状态，这是切入点），这个问题很重要，但是策略销售没涉及。
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什么是静？静是动之极！
不同与PSS、CSS、SPIN以及销售漏斗管理，是讲过程、讲如何行动的，策略销售是讲为什么要行动的，策略是静，是项目中任意停留的时刻。
策略销售和其他销售方法论的关系，就如宇和宙的关系，就如时和空的关系，就如静和动的关系。我们不能希望空间跟着时间移动。
细雨黄昏红袖刀，你关心的问题，我相信在本贴中会讨论出来，因为我已经有想法了！！
另附，一段前言：
经济环境风起云涌，市场竞争日益激烈，营销环境越来越复杂，特别是大客户营销，产品本身差异越来越小，买方客户越来越成熟，客户需求越来越复杂化和个性化，客户内部管理制度和采购流程越来越标准复杂，传统的营销方式和关系营销手段已很难适应如此复杂的环境，如何靠专业化销售从而赢得客户的长期战略合作，为成摆在高级营销人员和营销管理者的困惑。
在日常工作和培训过程中，我们发现销售人员存在以下情况：
1、销售进程有章可循，但行动目标不清晰，为行动而行动
经过多年《顾问式销售》的培训，我们都已开始关注客户的购买流程，对项目销售的流程、阶段划分、各阶段要做的工作已有了较深入的认识、积累了比较丰富的经验，行动能力比较强。恰恰是因为了解各阶段要做的动作，在听到风声或说得到信息之后，很少进行项目分析、局势判断、客户角色和状态判断，而直接“行动”，第一时间做完应该做的动作，并没有明确的行动目标，也不关注客户的态度和看法，更缺少没考虑客户在“想什么。”
2、做多决策人参与的项目，习惯看点和线，不习惯看面
在复杂销售中，我们希望支持自己的人更支持自己，并“依靠”或“陶醉”在自己的支持者中，忽略那些不支持、负责评价、甚至支持对手的人，不愿或不敢去想那些角色和影响，而是希望自己支持的人能够左右局面，把自己的成败“下赌注”于客户的权势角逐和内部斗争，赌运气。如果人或事发生变化，便慌了手脚，而使项目常常处于失控的状态。
3、把“我认为”的客户需求作为行动目标，而很少探索客户真正需求
我们常常习惯于根据自己的经验判断而采取行动，而缺少对客户真正需求的“探索”、“倾听”、“确认”的过程，不能“对症下药”，导致很多动作和资源投入之后，才发现放了空枪甚至起了反作用。加强分析每个角色的最新变化、每个角色关注的重点、真实看法和内心的真实感受，是目前营销团队最需要加强的，有经验的销售也是源于经验和感觉，没有成熟的套路和方法。
4、当情况未知或搞不定时，习惯把总经理或专家顾问推在前面
我们习惯做自己能搞定的事情，搞不定的事情，比如“客户某关键角色的不认同”、“客户某关键角色的不支持”、“某位高层领导的不信任”等等，很少自己探索清楚客户为什么不认同、不支持、不信任，也较少去为此开动脑筋想办法解决，而是希望寻求资源直接解决问题，比如请专家改变客户认知、请顾问把技术和方案讲明白，或请总经理出面表态表示重视等等，而忽略了大项目销售中，客户经理才是总指挥官、总导演。
5、没有资源投入和费用的概念，投入不看效果
我们之前很少针对一个项目统计所投入的所有资源，比如总经理、专家、顾问、客户经理投入的人天，比如样板参观、高层会面、商务活动等消耗，有些公司能够统计“直接费用”，而间接费用的消耗（如人天投入）统计下来，大的惊人！这是影响我们的工作效率和效果的关键因素，因为理由是“客户的需求是第一位的”、“现在需要也必须这样做”等等。
6、按竞争对手的行动而采取行动
往往是因为“竞争对手提交方案了”、“竞争对手高层会面了”、“竞争对手报价了”等，我们就要急着做同样的动作，期望不落在竞争对手的后面，而恰恰是跟着对手做，导致了我们的工作不象对手那样有效。关注竞争对手而不关注客户的感受，是营销领域目前比较严重的问题之一。更有效地关注客户的认知和感受，关注竞争对手所做动作对客户产生的影响，探索客户的认知和真实感受，往往比跟着对手做动作更有效。
7、行动多于思考，“响应客户要求”多于“获得客户的承诺”
现在我们已经初步树立了“以客户为中心”的意识，只要是客户想的、客户表示的、客户要求的，我们就会按客户的要求行动，甚至是无条件的行动。而在“为客户行动”之后，很少去询问或探索客户的反馈和感受，对每次行动是根据“我的现场表现如何”、“客户对我的表现是不是满意”来衡量目标和效果。在执行比较好的情况下，缺少“获得客户的承诺”的动作，我们需要客户“推进项目进程”和“让局面对我更有利”，这需要客户做出“行动承诺。”
在这里将重点探索在客户经营时代，如何打造最有价值的专业营销人员，如何更加关注以客户为中心、客户认知导向、面向长期经营的客户双赢策略，从传统的营销“推”动，到客户认知和需求的“拉”动，从而赢得客户的长期信任和合作。
同时也将共同面对日常销售中遇到各种纷繁复杂的问题，并共同探寻这些问题的答案：
如何知道客户的真正需求是什么？
如何全面地找到影响决策的人？
如何避免接触没有决策权的人员？
如何应对真正的影响决策的人？
如何有效使用销售资源？
如何应对反对我的关键角色？
如何让客户真正满意？
如何面对突出其来的变化？
如何处理进退两难的项目？
如何发现存在的危险信号？
如何预防遭到竞争对手的暗算？
如何赢得客户的长期信任？
……
本内容将告诉我们：
关注面而不是点和线，
时时刻刻关注客户每个角色和每个决策影响力，
关注针对每个决策影响力的“变化－－反馈状态－－诉求－－策略－－目标状态－－行动目标－－行动类型－－资源－－效果－－新变化”这样的闭环，
以客户的认知和内心感受为导向，
以满足客户的企业价值和每个角色的个人价值为出发点，
有效制定针对每个角色的每次行动的目标，
选择最优的行动类型和行动方案，
动用完成这个任务最合适的资源，
以赢得客户全面长期的支持为最终结果，来开展我们的销售工作！
作者：细雨黄昏红袖刀 回复日期：2009-07-01 11:25:55
……
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哦，明白你说的意思了，你是在考虑这些策略如何与实战相应用。
我觉得销售跟下象棋一样，关键是你能多看出几步。你或对方每动一下，都会有多个“新变化”，我们就是要考虑这种变化发生的可能性，以及发生后你的应对策略。
眼中无劍，手中无劍，心中有劍！
眼手心皆无劍，心中只有客户，真正的换位思考之后，胜一切招！
如何判断竞争态势？
物竞天择，优胜劣汰，这是自然规律，也是销售的规律。
公司在竞争中长大，依靠竞争中生存。当一家公司大到没有竞争对手的时候，正是危险的开始。所以竞争是复杂销售无法避免的。我们制定策略时，竞争是要考虑的重要因素，但一定不是唯一的因素，因为过度关注竞争，会让你忘了客户。
销售经常被经理问“我和竞争对手相比怎么样？”回答大部分是“差不多吧”、“不太妙啊”这些泛泛之词，竞争态势究竟如何，相信所有的销售都会有一种直觉，并且销售的这种直觉是很准确的。直觉很重要，但证据一样重要，分析竞争态势有必要用充分的证据来证明，否则针对同一个项目，乐观自信的人总是感觉项目态势比较好，悲观胆小的人总是感觉危机四伏。
为了制定有效的策略，我们把竞争态势分为四类，劣势、平手、优势、单一竞争。
劣势，我们在这个项目的竞争中有很多不利的因素。在劣势的情况下，可能是我们还没有掌握客户的“概念”或关键需求而已被对手找到，对手的方案已经赢得了客户关键人的认可，我们的方案针对客户的需求有明确的缺陷，可能是客户的某个关键人支持对手而对我们做出负面的评价，或者支持我们的关键人处于内部斗争的下风等等，总之竞争对手已遥遥领先。这些因素都能够影响到项目的发展，如果照此发展下去将是一个可怕的结果，我们必须为之做出策略性的改变。
平手，我们和竞争对手在这个项目中旗鼓相当。大家都有同样获胜的机会，客户的某个决策关键人，或多个关键人综合起来，没有明确的。在平手的情况下，我们必须找到能够让客户认为我们更有价值的差异，从而将我们与竞争对手区分开。
优势，我们在客户认知层面领先于竞争对手。客户认为我们的产品和方案能够比竞争对手更好地满足他们的需求，或者我们占领了更多的“高地”可以控制局面等等。在优势情况下，我们要尽可能地加强自己的优势，把项目向成交的方向推进，同时关注自己的劣势和竞争对手可能的行动，以自己的优势平衡客户已知或未知的劣势。
单一竞争，就是目前客户只和我们一家在谈这个项目，没有其他竞争厂商的介入。在过去的时间里，我们对老客户的再销售过程会碰到这种情况，而现在这种情况越来越少。而对客户首次购买遇到单一竞争，往往是可欲不可求。
大家看到单一竞争，都会想到“除了我不可能选别的”。
我有个朋友销售医疗器械，这是一种是植入心脏的高端产品，专门治疗一种极难治愈的心脏病。经过多年发展，植入这种仪器的成功率是100%，否则就是那种心脏病就会在短期内夺去人的生命。因为技术垄断，全世界只有此一家公司可以生产。我的朋友推荐给了主治医生。
恰恰有个得了这种心脏病的人，经过详细的诊断之后，医生说“这一两年吧。”病人说“医生，救救我！”医生说“只有一种方法可以治愈你的病，就是给你植入这种仪器，可以让你跟正常人一样。”病人问“有什么危险吗？”医生说“不危险，这个手术100％成功”。病人问“那要多少钱？”医生说“50万。”
这个病人家徒四壁，他试着四处借钱但没有借来，向热心人和慈善公益机构求助但没有人能帮他，这个病人也不想高利贷给儿女留下什么巨额债务，没有钱，怎么办？要不要做手术？50万能买到自己的生命，但他确实拿不出这些钱。他知道不做的结果是什么，但他确实没有能力，他最后的选择――不做了！对他来讲等于“选择死亡“！
这家客户只有我们发现了，其他厂商都没有发现，只有我们可以卖给他！客户使用了我们的产品，是我们的老客户，不可能选择别人！客户只和我们一家在谈，他也只能和我们谈，因为他的需求只有我们能满足！这样的客户一定要和我们签单吗？只有一家参与竞争，难道就没有竞争吗？他会不会也“选择死亡”？
“单一竞争”中我们的竞争对手可能是客户放弃这次采购的“不作为”，可能是客户将预算移作他用，也可能是由客户内部的团队完成本应该采购的产品或服务。
在“单一竞争”的情况下，可怕的是我们就以为没有竞争，不照顾客户的情绪和心理，和客户“心理博弈”甚至吓唬客户――你要不以这个价格签，我们就不做你这个项目了！
有个项目经过长时间的精心运作，我们成功在国际国内竞争对手中脱颖而出，客户一把手和主要负责人对我们都非常认可。通过最后关键时刻经过谨慎的操作，客户终于选择我们，通知我们到他们公司签合同。
在接到通知前一天，客户方项目负责曾打电话问我“你们这个项目600万能不能做？”当时我们报价是800万，经过与领导沟通，在客户减少需求的情况是可以的，并且客户也已经同意减少需求，客户的一把手也明确认同600万的价格。
当我们到达客户公司重新整理产品目录和报价单、准备签约合同时，我们当中有人以为是“单一竞争”，坚持要按800万签约，理由是客户已经认可我们的方案和产品，也认可800万的价值。
客户有种上当的感觉，当即决定“报复”我们，便请来竞争对手，按竞争对手的报价直接签约了。据了解那套系统实施三年还不能成熟完整地应用。这是一个双输的项目，我们输了，客户也输了。
当路到尽头的时候，条条都是路。单一竞争不是客户“只能选择我们”，客户随时有其他选择。甚至这种选择，要比有明确的竞争厂商时候还要多得多，客户其他的选择都是我们的竞争对手。
竞争态势是一个总体态势，竞争态势的判断在策略销售中不是简单的优势和劣势的判断，而是更理性、更系统、更全面地判。这些判断的关键是我们首先要知道“竞争对手”是谁。这需要我们能够找到明确的、具体的、真实的证据。无一例外的要强调，这些证据是来源于客户的认知，是客户的关键角色对我们的认知。
作者：细雨黄昏红袖刀 回复日期：2009-07-01 22:20:13
作者：肥面 回复日期：2009-07-01 21:14:40
曾经以为每天很努力，不断出门见客户，做方案，找关系，想办法，就是朝着正确的方向在努力。做销售三年，自我感觉还是一个刚入门的小毛孩。今年生意惨淡，仅有的几个项目也很不顺利，迫使我停下来，仔细地想一想发生过的一切。
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大家都会很困惑，看到一些项目，我有时甚至想，做销售就是在比谁更无耻！
失败是销售的一部分，而且是最重要的一部分。我们大家都是如此。共勉吧
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二位：
我有个很明确的观点，也会在《策略九问》后期的大力强调，就是如何赢得长期的客户！
用技巧赢单，用阴谋赢得，用搞人赢单，都是在“在客户内部为自己树敌”，可能我们能够暂时赢得一笔单子，可我们无法真正地赢得这家客户，这是作为长期客户经营最大的问题所在！！
当然，这也是和公司文化、公司短期目标相冲突的。
事因难能，所以可贵！！