人到中年，上有老下有小，深感责任重套。照顾好自己才能照顾好家人。
最近事情比较多，进展不快，但仍在抓紧每段时间打腹稿，我相信越来越实用，越来越精彩！
最近事情比较多，进展不快，但仍在抓紧每段时间打腹稿，我相信越来越实用，越来越精彩！
[企业管理]《策略九问》－－决定复杂销售成败的九大思考（由时代光华出版发行）
作者：寒崖蚀骨 回复日期：2009-07-02 11:16:43
人到中年，上有老下有小，深感责任重套（重大，笔误）。照顾好自己才能照顾好家人。
最近事情比较多，进展不快，但仍在抓紧每段时间打腹稿，我相信越来越实用，越来越精彩！
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人到中年，上有老下有小，深感责任重大。照顾好自己才能照顾好家人。
最近事情比较多，进展不快，但仍在抓紧每段时间打腹稿，我相信越来越实用，越来越精彩！
人到中年，上有老下有小，深感责任重套（重大，笔误）。照顾好自己才能照顾好家人。
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人到中年，上有老下有小，深感责任重大。照顾好自己才能照顾好家人。
最近事情比较多，进展不快，但仍在抓紧每段时间打腹稿，我相信越来越实用，越来越精彩！
如何感知项目温度？
经理在与销售一起检查项目漏斗时，经常被问及“你这个项目现在感觉如何？”我们发现，大多数销售的回答是“还行”。
“还行”的答案，是出于销售在这个项目一些信息的把握，获取了部分关键人的认知，或是自己的信心。如果我们再继续追问“哪里还行？”销售会有些心虚，因为他无法说出自己“还行”的具体理由。在“还行”的判断，对我们制定下一步的销售策略不会具有更清晰具体的指导。为了能够将项目的状态和位置量化和标准化，我们在这里为每个项目设定一个“项目温度计”。
什么是项目温度呢？
项目温度是从0度到100度。当我们的判断项目处在0度的时候，这个项目感觉坏到了极点，已经没有了任何信心，我们处于极度的恐慌。当我们感觉项目在100度的时候，这个项目完全由我们把握，已经没有任何危险，我们处于一种对这个极佳状态的陶醉中。中国传统文化中道家关于“阴阳”的论述中谈到，阴阳是互换的，当阴到极点时就有阳生，就阳盛之极就会有阴气生发，所谓泰极生否、否极泰来，世界上的事物没有绝对。所以在我们的项目温度中，100度和0度其实是一个点，也就是说当我们陶醉的时候，正是危险的开始。
我们把100度和100度之间每10度标为一个标段，这样就会有10个标段，再把把这10个阶段做以“感觉”的描述，分别是“陶醉、幸福、安全、舒服、还行、顾虑、不舒服、担心、害怕、恐慌”共十种。
我们怎么样判断项目的温度呢？
如果听说正在做的这个项目，客户就在此时此刻要做出决策，相信很多销售心头都会为之一颤。有人可能说“坏了，如果客户就这样做出决策，对我很不利”，也可能有人说“好啊，如果客户现在能做出决策，对我是再好不过的事情了”，还可能有人说“不好说，如果客户现在做出决策，什么事情都有可能发生！”
每个销售都会有这样一种感觉，这种感觉就象我们感受自己的身体疼痛一样，它通过身体直接告诉了我们，对其只能描述出个大概，但又说不太清楚，是一种很直接的感觉。恰恰这是最直接、没有经过外在因素加工的感觉，是最真实的感觉。
销售在接受经理检查漏斗时，销售会有一种压力，或一种“自圆其说”的本能，或一种“自我欺骗”的侥幸，或一种“嘴硬心虚”的固执，甚至是他一个“驼鸟销售”――总习惯反复享受项目的优势，而不愿去想、甚至捂着眼睛不敢去看那个致使他丢单的可能。销售这时候汇报给经理的项目判断，往往会掺杂很多个人的、外在的因素，而这些因素会导致我们地项目判断的偏差，甚至策略制定的失误。其结果就象我们明明感觉自己脚很疼，还要用止痛药来暂时消除疼痛，咬着牙坚持踢完剩下的半场足球赛，直至脚伤愈加严重，甚至在医院中结束自己的足球生涯。
所以在判断项目温度时，问过自己“客户此时此刻做出决策，我的感觉如何”之后心中一种突如其来的感受，一种最直接、最真诚的情感，这种感受基本能够在上述的十个温度中找到，或者根据温度表的位置更细到45度、57度等一些具体的刻度上。
为什么要判断项目温度？
通过对项目“形势”的直接“情感”反应，来判断出项目的温度，给自己的项目做出准确的定位，也就是找到自己准确的位置。我们说过这是不欺骗自己的位置，是真实的感受，这种最直接的判断够相对准确，只有准确地找到自己项目的位置，才能够制定有效的策略来应对。
通过准确的位置判断，才能帮助我们定位我们的目标位置，找到达成特定销售目标的方法。如果温度在50度以下，就要问自己“要使现状有什么改变，才能减少担心和焦虑”，如果温度在50度以上，就要问自己“为确保成功，我是否需要改变，要做哪些改变”，这些改变就是我们的策略和下一步的行动，找到做什么事情才能让我们对特定项目的成功。这些改变下一步我们要去做的工作。
我们知道了自己在哪里，如果要达到目的，才知道下一步怎么走。有了项目温度的准确判断和目标的设定，结合项目所处的阶段、竞争的态势，我们才能有效地分析形势、明确目标、制定策略。
缺少“我的位置在哪里”、“我想要去哪里”的判断和思考，我们采取的任何行动是没有目标的行动，为行动而行动。
经理在与销售一起检查项目漏斗时，经常被问及“你这个项目现在感觉如何？”我们发现，大多数销售的回答是“还行”。
“还行”的答案，是出于销售在这个项目一些信息的把握，获取了部分关键人的认知，或是自己的信心。如果我们再继续追问“哪里还行？”销售会有些心虚，因为他无法说出自己“还行”的具体理由。在“还行”的判断，对我们制定下一步的销售策略不会具有更清晰具体的指导。为了能够将项目的状态和位置量化和标准化，我们在这里为每个项目设定一个“项目温度计”。
什么是项目温度呢？
项目温度是从0度到100度。当我们的判断项目处在0度的时候，这个项目感觉坏到了极点，已经没有了任何信心，我们处于极度的恐慌。当我们感觉项目在100度的时候，这个项目完全由我们把握，已经没有任何危险，我们处于一种对这个极佳状态的陶醉中。中国传统文化中道家关于“阴阳”的论述中谈到，阴阳是互换的，当阴到极点时就有阳生，就阳盛之极就会有阴气生发，所谓泰极生否、否极泰来，世界上的事物没有绝对。所以在我们的项目温度中，100度和0度其实是一个点，也就是说当我们陶醉的时候，正是危险的开始。
我们把100度和100度之间每10度标为一个标段，这样就会有10个标段，再把把这10个阶段做以“感觉”的描述，分别是“陶醉、幸福、安全、舒服、还行、顾虑、不舒服、担心、害怕、恐慌”共十种。
我们怎么样判断项目的温度呢？
如果听说正在做的这个项目，客户就在此时此刻要做出决策，相信很多销售心头都会为之一颤。有人可能说“坏了，如果客户就这样做出决策，对我很不利”，也可能有人说“好啊，如果客户现在能做出决策，对我是再好不过的事情了”，还可能有人说“不好说，如果客户现在做出决策，什么事情都有可能发生！”
每个销售都会有这样一种感觉，这种感觉就象我们感受自己的身体疼痛一样，它通过身体直接告诉了我们，对其只能描述出个大概，但又说不太清楚，是一种很直接的感觉。恰恰这是最直接、没有经过外在因素加工的感觉，是最真实的感觉。
销售在接受经理检查漏斗时，销售会有一种压力，或一种“自圆其说”的本能，或一种“自我欺骗”的侥幸，或一种“嘴硬心虚”的固执，甚至是他一个“驼鸟销售”――总习惯反复享受项目的优势，而不愿去想、甚至捂着眼睛不敢去看那个致使他丢单的可能。销售这时候汇报给经理的项目判断，往往会掺杂很多个人的、外在的因素，而这些因素会导致我们地项目判断的偏差，甚至策略制定的失误。其结果就象我们明明感觉自己脚很疼，还要用止痛药来暂时消除疼痛，咬着牙坚持踢完剩下的半场足球赛，直至脚伤愈加严重，甚至在医院中结束自己的足球生涯。
所以在判断项目温度时，问过自己“客户此时此刻做出决策，我的感觉如何”之后心中一种突如其来的感受，一种最直接、最真诚的情感，这种感受基本能够在上述的十个温度中找到，或者根据温度表的位置更细到45度、57度等一些具体的刻度上。
为什么要判断项目温度？
通过对项目“形势”的直接“情感”反应，来判断出项目的温度，给自己的项目做出准确的定位，也就是找到自己准确的位置。我们说过这是不欺骗自己的位置，是真实的感受，这种最直接的判断够相对准确，只有准确地找到自己项目的位置，才能够制定有效的策略来应对。
通过准确的位置判断，才能帮助我们定位我们的目标位置，找到达成特定销售目标的方法。如果温度在50度以下，就要问自己“要使现状有什么改变，才能减少担心和焦虑”，如果温度在50度以上，就要问自己“为确保成功，我是否需要改变，要做哪些改变”，这些改变就是我们的策略和下一步的行动，找到做什么事情才能让我们对特定项目的成功。这些改变下一步我们要去做的工作。
我们知道了自己在哪里，如果要达到目的，才知道下一步怎么走。有了项目温度的准确判断和目标的设定，结合项目所处的阶段、竞争的态势，我们才能有效地分析形势、明确目标、制定策略。
缺少“我的位置在哪里”、“我想要去哪里”的判断和思考，我们采取的任何行动是没有目标的行动，为行动而行动。
作者：细雨黄昏红袖刀 回复日期：2009-07-02 12:34:10
站在理论的角度，我们当然可以谈做猎人还是做农民。但是理论是理论，我们毕竟是人在江湖。通常一个单子运作周期，比一个sales在一家公司工作的时间还要长，谁都想做农民，但是拿不下一个单子，饭碗就丢了。而类似公司战略这些事情，恐怕不应该给sales谈，而应该给老板去谈。
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
有一种失败叫占领，有一种失败叫撤退。
首先公司是要考虑短期业绩与长期战略相结合，更应该强调一种长期客户经营的文化。
如果一个SALES是以功利心在做事情，而不是以和客户的慈悲心在作事情，真就会象很多小里写的那样，痛苦且短命。
站在理论的角度，我们当然可以谈做猎人还是做农民。但是理论是理论，我们毕竟是人在江湖。通常一个单子运作周期，比一个sales在一家公司工作的时间还要长，谁都想做农民，但是拿不下一个单子，饭碗就丢了。而类似公司战略这些事情，恐怕不应该给sales谈，而应该给老板去谈。
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有一种失败叫占领，有一种失败叫撤退。
首先公司是要考虑短期业绩与长期战略相结合，更应该强调一种长期客户经营的文化。
如果一个SALES是以功利心在做事情，而不是以和客户的慈悲心在作事情，真就会象很多小里写的那样，痛苦且短命。
当然了，即便我们有“和客户的慈悲心”也会痛苦和短命，但相对“功利心”而言会好一些。话说回来，谁都逃脱了不一个东西－－内部的“公司政治”，这又是另一个话题了。
但我们坚信，起心动念－－佛魔一念间。
得到不应该得到的，必将失去应该失去的！
但我们坚信，起心动念－－佛魔一念间。
得到不应该得到的，必将失去应该失去的！
第三问 如何识别关键人？
复杂销售就象迷宫，不仅让我们无法判断我们的位置在哪里，更无法让我们看清楚我们的目标在哪儿。复杂项目中客户往往会有多人参与决策，甚至有意想不到的局外人参与此项目的决策，人与人之间的关系是世界上最为复杂的事情。在分析完我们的位置在里之后，接下来就是要在这个迷宫中找到我们的工作对象和目标，找到在销售过程中决定我们成败的那些关键人。
影响决策有哪些人？
在我们的项目中经常遇到这种情况，这个项目历尽千辛万苦终于赢得了客户认可董事会却不同意出钱，明明拍着胸脯说“这事我说了算”可他就是不签单，根本就没这人的事儿最后却跳出来指东说西，一个小角色的刁难竟让我如此被动，好不容易要签了合同却被卡在法务部……
我们都听说过“一叶障目”的故事，也曾在项目中因“一叶”而“障目”。因为以前和客户的某个人有过合作历史，这个人曾经帮我们在企业内部推广，帮我们赢得了客户的认可并真正地为客户创造了经济效益和管理效益，我们和这个人达成了双赢。实践证明，这个人在企业有足够的影响力，是可以办成事情的。后来有关新项目，都希望他能够帮我们去推进从而实现更长期、更全面的共赢。不过我们没有发现，这次的采购范围超出了他的权限范围，或是他已经不再是那个能帮你推荐给老板的人，甚至这件事情和他毫不相干。
销售有个习惯，总喜欢和自己的朋友在一起，愿意和自己喜欢、或喜欢自己人的人打交道。我们费尽心思发展“朋友”支持我，有他的支持完全可以拿下项目，根本不用去接触其他人，甚至会想我没去找的那几个人不重要，我这个朋一定可以“搞定”其他几个人。有时候感觉可能会有问题，但不知道问题在哪里。
有些销售做久了，总习惯接触有头有脸、在别人看来可想不可及的人物，我们把与这些高层的接触视为无以伦比的高层公关能力。每次蹬着锃亮的皮鞋在众人的眼光中自信地挺胸穿过办公大厅、直接推开最里面那扇众人不敢轻易敲开的门时，每次当着缩头缩脑的下属和那位高层有说有笑时，每次在球场和客户的一把手挥杆黄昏十八洞时，我们都陶醉在这种虚荣所带来的美妙感觉之中。虽然和这位别人拿不下的老大有着这层，至于那个项目心头总是隐隐地掠过一丝不安。
多年前我曾经支持过一个项目，那客户有着悠久光辉的历史，如今依然非常厉害。经过我们区域总经理周密不懈地工作，成功安排到了一次到客户方交流方案的机会。为了这次机会我们做了非常充分的准备，调动了公司最牛的专家团，包括各应用领域的专家和行业专家，高层亲自带队。客户方也非常重视，对方董事长亲自接待，总经理携主要副总全部出席，在进行完半天的整体交流之后，各领域专家团分别和各业务部门单独进行了方案讲解和深入的沟通，大家一致反应很好。晚上的欢迎宴会非常豪华，气氛相当融洽。
我们知道，在中国凡是发展得好的企业都有个被视为神明的领导人，这个领导人的性格决定了这家企业的文化。这样的领导人在公司里有绝对的威信和影响力。若大的客户能够做出如此的安排，作为全国人大代表的客户方董事长能够有倾向性的表态，等于说已经向有关人员传达了对我们很有利的信息。偏偏就有两三个在当时我们看来极不懂眼色的中层，竟然改违背他们董事长意思和我们作对，后来才知道背后有总经理撑腰。一来二去竟被几个不起眼的角色主导了项目局面……
我们的销售被教育要Call High，赢得对方大老板――也就是“关键决策人”认可，项目基本上就差不多了，所以我们有时候把心思和精力把在那个所谓的最终作出决策的人，觉得老板同意下面就会顺着老板的意思来，公司其他人都应该不会反对老板的意见。有时在部分中型企业的一些不是很大的项目可能是这样，搞定老板，赢得定单。但事实上我们发现，很多老板也开始信奉专业，在做决策的时候也更多的听取所谓“专家”的意见，公司越来越规范，那种一言堂的老板越来越少了。
大家经常斗地主，“大王”是单张牌中最大的。就组合牌来讲，“大王”和“小王”在一起形成了威力无知的炸弹。在现实中如果一把手和二把手能搞到一起那真是天大的造化，岂不知在中国做二把手的艺术远远大于一把手。所以，大王被手下四个2、或其他四个什么东西炸掉的情况屡屡皆是。
即使一把手支持我们，他也无法做出决策。
首先，这种决策是有风险的，特别是对新技术的应用充满了未知，一把手会尽可能降低这种对企业的风险。其次，这种带有未知的决策往是一种责任，一个英明的领导人不会把决策的责任顶在自己脑袋上。再次，一把手的决策是要下面的人去执行落实的，不征求执行落实人员的意见而强行压下去难免受到抵制。最后，在组织中一把手是经常利用“派系”这个东西来平衡局面牵制下属，有时候会利用这种内部不同意见让真理“越辩越明”，然后他成为那最后一根稻草。
所以即便老板做决策选择我们，他们必须有做决策的――－“支撑”！
我们发现在复杂销售的结构里面，有太多的人会随时出现，他们以各种理由来评论你的产品和方案，给你提出很多条件或要求，甚至拿一个毫不相关的功能来卡你，直到你黔驴技穷、筋疲力尽。销售也是时时提心吊胆，总怕半路杀出个程咬金，给我们来上三板斧。销售的之急就是要找到所有能够参与和影响销售目标的人，这是任何一次销售都必不可少的。
我们取得复杂销售的成功都是因为客户做出了购买我们产品或服务的决策，而客户决策的形成是一个长期复杂多变的过程。有的支撑拍板人为你决策，有的反对拍板人为你做出决策，我们把凡是能够影响到那个“拍板”过程和结果的的影响，也就是能够影响客户“决策”的因素叫做决策影响力，对项目有决策影响力的人我们叫做决策影响人，即我们所说的关键人。
这四种决策影响力和决策影响人的概念是众所周知的。经济购买影响力（Economic Buying Influence），拥有这种影响力的角色简称EB，就是我们常说的“最终决策者”。技术购买影响力（Technical Buying Influence），拥有这种影响力的角色简称TB，就是我们常说的“技术选型者”。用户购买影响力（User Buying Influence），拥有这种影响力的角色简称UB，就是我们常说的“应用选型者”。Coach大家都不陌生甚至都很喜欢，有的叫教练、指导者，还有的叫内线、线人，我们结合其概念和特点认为叫做“顾问”比较合适。
在每个复杂销售中无论有再多的人影响决策，他们都在扮演这四种角色的一种。也可以说在所有的复杂销售中都会有这些决策影响的关键人出现，每个角色都会有其影响力，他们总是能从不同的侧面来影响项目的最终决策，可能有时我们没有发现或判断错误而已。
决策影响力一定是和“单一销售目标”相关联的。同样是刚刚结婚的夫妻两人，买件上衣可能丈夫自己就决定了，如果要买件音响就要和妻子商量，如果要买套房子，估计就要和父母、甚至征求很多亲朋好友的意见。所以，那个清晰明确的“单一销售目标”不同，同样一个人会扮演不同角色。
我们把影响决策的人分成四类，后面我们会详细分析每一类角色。
复杂销售就象迷宫，不仅让我们无法判断我们的位置在哪里，更无法让我们看清楚我们的目标在哪儿。复杂项目中客户往往会有多人参与决策，甚至有意想不到的局外人参与此项目的决策，人与人之间的关系是世界上最为复杂的事情。在分析完我们的位置在里之后，接下来就是要在这个迷宫中找到我们的工作对象和目标，找到在销售过程中决定我们成败的那些关键人。
影响决策有哪些人？
在我们的项目中经常遇到这种情况，这个项目历尽千辛万苦终于赢得了客户认可董事会却不同意出钱，明明拍着胸脯说“这事我说了算”可他就是不签单，根本就没这人的事儿最后却跳出来指东说西，一个小角色的刁难竟让我如此被动，好不容易要签了合同却被卡在法务部……
我们都听说过“一叶障目”的故事，也曾在项目中因“一叶”而“障目”。因为以前和客户的某个人有过合作历史，这个人曾经帮我们在企业内部推广，帮我们赢得了客户的认可并真正地为客户创造了经济效益和管理效益，我们和这个人达成了双赢。实践证明，这个人在企业有足够的影响力，是可以办成事情的。后来有关新项目，都希望他能够帮我们去推进从而实现更长期、更全面的共赢。不过我们没有发现，这次的采购范围超出了他的权限范围，或是他已经不再是那个能帮你推荐给老板的人，甚至这件事情和他毫不相干。
销售有个习惯，总喜欢和自己的朋友在一起，愿意和自己喜欢、或喜欢自己人的人打交道。我们费尽心思发展“朋友”支持我，有他的支持完全可以拿下项目，根本不用去接触其他人，甚至会想我没去找的那几个人不重要，我这个朋一定可以“搞定”其他几个人。有时候感觉可能会有问题，但不知道问题在哪里。
有些销售做久了，总习惯接触有头有脸、在别人看来可想不可及的人物，我们把与这些高层的接触视为无以伦比的高层公关能力。每次蹬着锃亮的皮鞋在众人的眼光中自信地挺胸穿过办公大厅、直接推开最里面那扇众人不敢轻易敲开的门时，每次当着缩头缩脑的下属和那位高层有说有笑时，每次在球场和客户的一把手挥杆黄昏十八洞时，我们都陶醉在这种虚荣所带来的美妙感觉之中。虽然和这位别人拿不下的老大有着这层，至于那个项目心头总是隐隐地掠过一丝不安。
多年前我曾经支持过一个项目，那客户有着悠久光辉的历史，如今依然非常厉害。经过我们区域总经理周密不懈地工作，成功安排到了一次到客户方交流方案的机会。为了这次机会我们做了非常充分的准备，调动了公司最牛的专家团，包括各应用领域的专家和行业专家，高层亲自带队。客户方也非常重视，对方董事长亲自接待，总经理携主要副总全部出席，在进行完半天的整体交流之后，各领域专家团分别和各业务部门单独进行了方案讲解和深入的沟通，大家一致反应很好。晚上的欢迎宴会非常豪华，气氛相当融洽。
我们知道，在中国凡是发展得好的企业都有个被视为神明的领导人，这个领导人的性格决定了这家企业的文化。这样的领导人在公司里有绝对的威信和影响力。若大的客户能够做出如此的安排，作为全国人大代表的客户方董事长能够有倾向性的表态，等于说已经向有关人员传达了对我们很有利的信息。偏偏就有两三个在当时我们看来极不懂眼色的中层，竟然改违背他们董事长意思和我们作对，后来才知道背后有总经理撑腰。一来二去竟被几个不起眼的角色主导了项目局面……
我们的销售被教育要Call High，赢得对方大老板――也就是“关键决策人”认可，项目基本上就差不多了，所以我们有时候把心思和精力把在那个所谓的最终作出决策的人，觉得老板同意下面就会顺着老板的意思来，公司其他人都应该不会反对老板的意见。有时在部分中型企业的一些不是很大的项目可能是这样，搞定老板，赢得定单。但事实上我们发现，很多老板也开始信奉专业，在做决策的时候也更多的听取所谓“专家”的意见，公司越来越规范，那种一言堂的老板越来越少了。
大家经常斗地主，“大王”是单张牌中最大的。就组合牌来讲，“大王”和“小王”在一起形成了威力无知的炸弹。在现实中如果一把手和二把手能搞到一起那真是天大的造化，岂不知在中国做二把手的艺术远远大于一把手。所以，大王被手下四个2、或其他四个什么东西炸掉的情况屡屡皆是。
即使一把手支持我们，他也无法做出决策。
首先，这种决策是有风险的，特别是对新技术的应用充满了未知，一把手会尽可能降低这种对企业的风险。其次，这种带有未知的决策往是一种责任，一个英明的领导人不会把决策的责任顶在自己脑袋上。再次，一把手的决策是要下面的人去执行落实的，不征求执行落实人员的意见而强行压下去难免受到抵制。最后，在组织中一把手是经常利用“派系”这个东西来平衡局面牵制下属，有时候会利用这种内部不同意见让真理“越辩越明”，然后他成为那最后一根稻草。
所以即便老板做决策选择我们，他们必须有做决策的――－“支撑”！
我们发现在复杂销售的结构里面，有太多的人会随时出现，他们以各种理由来评论你的产品和方案，给你提出很多条件或要求，甚至拿一个毫不相关的功能来卡你，直到你黔驴技穷、筋疲力尽。销售也是时时提心吊胆，总怕半路杀出个程咬金，给我们来上三板斧。销售的之急就是要找到所有能够参与和影响销售目标的人，这是任何一次销售都必不可少的。
我们取得复杂销售的成功都是因为客户做出了购买我们产品或服务的决策，而客户决策的形成是一个长期复杂多变的过程。有的支撑拍板人为你决策，有的反对拍板人为你做出决策，我们把凡是能够影响到那个“拍板”过程和结果的的影响，也就是能够影响客户“决策”的因素叫做决策影响力，对项目有决策影响力的人我们叫做决策影响人，即我们所说的关键人。
这四种决策影响力和决策影响人的概念是众所周知的。经济购买影响力（Economic Buying Influence），拥有这种影响力的角色简称EB，就是我们常说的“最终决策者”。技术购买影响力（Technical Buying Influence），拥有这种影响力的角色简称TB，就是我们常说的“技术选型者”。用户购买影响力（User Buying Influence），拥有这种影响力的角色简称UB，就是我们常说的“应用选型者”。Coach大家都不陌生甚至都很喜欢，有的叫教练、指导者，还有的叫内线、线人，我们结合其概念和特点认为叫做“顾问”比较合适。
在每个复杂销售中无论有再多的人影响决策，他们都在扮演这四种角色的一种。也可以说在所有的复杂销售中都会有这些决策影响的关键人出现，每个角色都会有其影响力，他们总是能从不同的侧面来影响项目的最终决策，可能有时我们没有发现或判断错误而已。
决策影响力一定是和“单一销售目标”相关联的。同样是刚刚结婚的夫妻两人，买件上衣可能丈夫自己就决定了，如果要买件音响就要和妻子商量，如果要买套房子，估计就要和父母、甚至征求很多亲朋好友的意见。所以，那个清晰明确的“单一销售目标”不同，同样一个人会扮演不同角色。
我们把影响决策的人分成四类，后面我们会详细分析每一类角色。
目前仍处在“识局篇”，在“第三问：如何识别关键人”中我们先“认识一下”这四类人，这样的目的是为了更好地看清楚局面，判断好我们的形势，为后面“拆局篇”的分析、策略制定提供依据。
具体这四类人怎么应对，会在“布局篇”中的“第六问：如何应对关键人”进行这帮人深入的特性分析、应对方法和行动的注意事项。
具体这四类人怎么应对，会在“布局篇”中的“第六问：如何应对关键人”进行这帮人深入的特性分析、应对方法和行动的注意事项。
作者：wangdinghuan5142 回复日期：2009-07-02 23:19:02
学习了楼主的经验，很强大！
但是楼主的这些经验对贸易公司不怎么受用，我是在一个贸易公司工作，做过销售，现在是负责采购。贸易公司中，业务要做好的关键是要有供应团队的鼎力支持，内部沟通非常重要。
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
谢谢！
其实无论是在销售中，还是在职场中，甚至在生活中，沟通都是很重要的。有效沟通的前提除了“询问”、“倾听”之外，可能还要考虑“他心里到底在想什么”。
同时谢谢你的提醒！
学习了楼主的经验，很强大！
但是楼主的这些经验对贸易公司不怎么受用，我是在一个贸易公司工作，做过销售，现在是负责采购。贸易公司中，业务要做好的关键是要有供应团队的鼎力支持，内部沟通非常重要。
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谢谢！
其实无论是在销售中，还是在职场中，甚至在生活中，沟通都是很重要的。有效沟通的前提除了“询问”、“倾听”之外，可能还要考虑“他心里到底在想什么”。
同时谢谢你的提醒！
他们扮演什么角色？
王先生与妻子、十四岁的女儿逛商场，当他们一起为女儿挑选上衣的时候，谁是最终决策者？有人说决策者是孩子，现在的孩子特别有主见，自己看上的非买不可，自己看不上的白送给她也不要，所以买哪件是他自己决定。有人说决策者是王先生，毕竟他是一家之主，钱都是先生挣来的怎么花当然是他说了算，钱和卡也在王先生身上。有人说决策者是妻子，妻子知道孩子穿什么样的衣服好看，什么样的衣服物有所值，妻子点头，王先生不敢否定，相对妻子来讲，王先生仅仅算个“出纳”而已。还有人说，影响决策的关键人可能是同样是来买衣服的毫不相识的顾客，就因为那个顾客说了一句“这件衣服颜色真好看”，从而影响了王先生一家三口的认知，才达成了这笔交易。
这是一个很简单的案例，当我们分析客户每次做出购买行动时都有着共性，那就是总有些力量在影响着交易的达成，而这影响力是通过某些特定的人群或个体来影响决策，这而这些人由于有着影响力而在不知不觉中扮演着某种角色。我们分别认识一下这些角色，关于如何应对这些角色，将在“第六问如何应对关键人”中进行详细的分析。
最终决策者EB
最终决策者简称EB，就是最终拍板决定用不用和用谁的人。
在每个销售项目最终确定时，总会有这样的角色来做出最后的决定，他可能拥有这次采购中资金的使用权或审批权，他可能被某个机构完全授权并对他这个决策自己负责或自己承担风险，总之每个项目都会有一个最后拍板的EB。EB做出决定之后，能够将方案迅速地付诸行动，如果在某个角色做完决策之后还要征求其他人的意见，那么这个做出决策的人就不是真正的EB，而他要征得最后那个同意的人才是真正的EB。
EB作为资金的使用者、支配者和审批者最关心的是“我为什么要花这笔钱？这次投资我能得到什么回报？”EB关心我们所提供产品的性价比，而不是花多少钱，只要他觉得这些钱花得值。EB关心采用我们的产品和解决方案之后能够带来哪些效益、或是降低哪些成本，或是给企业带来哪些变化。EB对投资回报、所带来变化的认知，决定了他们会不会为此做出采购的决策。
为了形象理解和识别，我们用象棋中的“将”来比喻EB在某个单一销售项目中的作用。如果不知道对方的“将”在哪里，再运筹帷幄，动用更多的“车马炮”等资源，拿下对方更多的棋子，也将无法从根本上取得这局的胜利。
EB在决策团队中一言九鼎，他是面向“单一销售目标”拥有最后决定权的人。虽然有时候在国内的项目中由于领导艺术或内部政治的原因，EB不会直接做出决策结果而强行让下面通过，EB的某个倾向可以让更多想在组织中向上升的人成为“阶梯”，成为EB做出决策的支撑，但是，EB仍然有种决定的能量，寻就是EB能够在全部否定的情况下说“可以”，也可以在全部肯定的情况下说“不”！
我有个做设备配件销售的朋友，面向工业企业销售密封阀。他了解到某家生产企业在日常生产和维修中会使用该产品，并且生产部负责设备的日常维修，可以决定用不用他的产品。他向这家企业的生产部门多次推荐了他的产品，详细介绍了产品的特点和价值，生产部门觉得他的产品确实不错，对提高生产效率降低生产成本可以起到很大作用，生产部门说“只要采购部门同意采购，我可以提你们产品的采购计划”。他向采购部门介绍了公司的实力和资质，呈现了产品与同类产品对比特点，包括采购部门人员“结识”之后，采购部门说“只要生产部门认同你们的产品，对质量反馈评价好，我可以审批生产部门提出的用料计划”。
经过我这个朋友分别与采购、生产部门沟通后，生产部如期提出了用料计划，采购部汇总了采购计划，报公司高层审批。就在公司总经理审批的时候，发现了这个产品的价格超出同类产品价格的50%，重要的是，虽然物有所值确实能够帮助这家企业降低成本，但这位总经理并不知道，总经理更不理解为什么要做出一个高出其他产品50%的采购决定，便直接从备件计划中划掉，说“按同前同类产品的历史价格采购”。我朋友做的那么多工作泡汤了。
这一个比较偶然的案例。其实大家知道很多企业在采购这类产品的时候，最后决策者都无法关注到如此细节，从而决策权由总经理落到了某些中层经理的手上。如果真正的EB随时行使他最终决策权的话，那些假的EB将没有挣扎的空间。可见有时候我们是在碰运气，是在靠客户的疏忽和失误在做销售。
我曾经接触过一个面向职业高等学校提供培训教育解决方案的案例。这家高校为了能够在职业教育界崭露头角准备引入一系列实战培训课程，将学生在校所学与社会用工单位的具体需求相结合，从而提高学生的就业率与竞争率。我们的培训教育顾问在与经济管理系主任沟通多次后，共同制定了一个满足该系统教学要求、全面完整且实用的实践教学解决方案。销售在与系主任进行多次沟通后也赢得了系主任的认可与信任，又没有其他厂商参与竞争，签下这个项目已是囊中取物了。就当销售把方案、报价和合同交给系主任时，系主任眼神游离地说“这个方案我们觉得非常好，我也很期望和贵公司合作。不过，我们需要用这个方案去教委申请经费，经费下来我们马上可以签约。”
这是个很典型的案例，我们有很多项目是这样。如果不知道这个“单一销售目标”的资金来源，销售就成了未知数。我们做了大量的需求调研、分析、方案编写的工作，我们接触的客户关键人告诉了我们实话“如果你们方案能够打动我们老板，我们老板一定会出钱的。我们一起动力去和老板要钱吧！”虽然我们有很多时候靠优秀的方案和现场发挥，赢得了那个老板的认可，可这种做法却是一个将辛苦努力，把赌注下在半个小时的出色交流、甚至一个优秀的顾问或专家身上。
EB有最终的决策权，掌握着供应商的生杀大权。虽然如此，EB往往不用证明自己有“权”。不象有的人张扬地四处宣称“这事我说了算，你不用找别人”，EB经常会说“这事某某负责，你去找他就可以了！”因为EB真正有权，他不用炫耀，当他觉得不爽时只要轻轻捻动手指摄死你就可以了。
那么如何在复杂销售的迷宫中找到真正的EB呢？
拥有资金使用权和审批权的EB一般不会在公司的下层。当然我们也不能锁定某个有审批权或决策权的高层视为EB，因为销售目标的不同、同样的销售内容和目标因为时间和阶段的不同，EB可能会不一样。因为组织和人是在不断变化的，所以EB也可能会经常发生变化。
我们销售的产品和服务金额越大，越应该在高层中寻找。有时候我们的销售会问自己“如果这样的销售发生在我自己的公司，我们哪个领导会最终审批？”正如我们的自己的公司一样，企业内部都有资金的使用权限和“审批流程”，规定了不同层级的领导对资金的审批有着不同的额度。所以金额越大，越有可能出现在高层。
EB的确定与企业运作稳定情况有直接的关系。可能在前两年企业形势很好，企业花钱相对“大方”一些，这两年经济危机了，企业资金链条紧张了，原来一个副总可以审批10万以内的资金，现在1万以上可能都需要总经理亲自审批。同样的销售目标、同样的组织结构，EB却变了。同样如果企业处于改制、重组，或者下代继承产业的时期，企业对“变革”或“变化”更加谨慎，所以EB可能越要往上移动。
我们还遇到这种情况，某家客户使用了我们的库存管理软件，如果仅仅是增加许可数量库存管理部门就可以自行决定。如果现在要购买库存的条码管理系统，实现条码的扫描与追踪，这种新技术和产品的应用可能库存管理部门就无法决定、或是不愿意决定了。或者是因为新技术的应用不象使用过的产品那样熟悉，成功应用起来是有风险的，库存管理部门不愿意承担为决定采购新技术而带来风险的责任。或是因为新技术的应用意味着给企业带来新变化，而这种变化可能触及其他部门的利益，这种利益的冲突无法在原来的部门内部解决而需要更高一层领导来决策。所以如果是采购以前企业没有购买过的产品或方案，EB可能就要从原来的决策者向上移动，直到最终决策者。
EB的确定还与企业的文化有关，有的老板事无巨细，有的企业老板用人不疑喜欢授权。在判断EB时，往是“有钱就有权”，谁掌握着资金的使用权、最终审批权，谁就能做出最终的决定而不用征求其他人的意见。
管理信息系统和重大的新技术销售，比如新的自动化生产线、新的物流管理方案、信息化管理系统等都会给企业的组织和业务流程带来变化，而这种影响会在企业的生存发展乃至提升竞争能力方面有重要的影响，所以这类采购的EB往往是企业的“大老板”。
在我们引进精品课程的选型过程中，邀请了销售培训的某知名老师。那次见面是在我们的会议室里，沟通也愉快。当我们双方就我们的需求、课程的内容、培训的计划、合作的方案等达成共识之后，交流接近尾声，这位老师问我们在座的领导：“这个事情咱们确定了，你还要请示其他人吗？”我们在座的领导回答说“不用了！这个培训是今年计划之内的重点工作，费用预算在我范围之内，我们决定了就马上行动，不用请示别人”。当不知道对方是不是EB，有没有决策权的时候，有时候直接询问也是个有效的方法。当然问得要有技巧，要让对方感觉是在关注他的流程，甚至让对方会对我们的考虑全面和重视而留下良好的印象。
客户为支付我们“单一销售目标”所使用的资金，大多数情况下是资金所有权是董事会的，而资金的使用权由董事会授权给董事长或总经理，或由董事长、总经理授权给可以做出最终审批的人，那个被授权的人就是EB，再强调一下这个EB做完决策不需要请示其他任何人，必须找到EB，否则销售充满着太多的未知。
正如我前面介绍的高等学校考察培训教育解决方案的案例，有很多客户没有该笔资金的使用权，就象很多企业向国家申请的“政府专用资金或专用贷款”。政府拥有专用款的所有权，而使用权是企业在政府规定的范围内专款专用。这种情况下，所有权与使用权是分离的。
我们不能忽略资金所有者的影响力，在国内这是一件很难讲得很清楚的事情，甚至有时候可以有用“道”来形容。其实就象我们企业中的采购资金属于董事会一样，“资金是谁的”不是判断EB的根本条件，而是“谁有权使用或审批资金”用在“你的项目上”才是关键。
在企业中很多时候，企业资金所有权的代表者会直接成为“决定是不是选你”的EB，而国家资金所有权的代表者，一般情况下很少决定“你一定要选谁”，而是更加关注“这笔钱是不是专款专用了”，甚至可能有时充当了TB的角色。
王先生与妻子、十四岁的女儿逛商场，当他们一起为女儿挑选上衣的时候，谁是最终决策者？有人说决策者是孩子，现在的孩子特别有主见，自己看上的非买不可，自己看不上的白送给她也不要，所以买哪件是他自己决定。有人说决策者是王先生，毕竟他是一家之主，钱都是先生挣来的怎么花当然是他说了算，钱和卡也在王先生身上。有人说决策者是妻子，妻子知道孩子穿什么样的衣服好看，什么样的衣服物有所值，妻子点头，王先生不敢否定，相对妻子来讲，王先生仅仅算个“出纳”而已。还有人说，影响决策的关键人可能是同样是来买衣服的毫不相识的顾客，就因为那个顾客说了一句“这件衣服颜色真好看”，从而影响了王先生一家三口的认知，才达成了这笔交易。
这是一个很简单的案例，当我们分析客户每次做出购买行动时都有着共性，那就是总有些力量在影响着交易的达成，而这影响力是通过某些特定的人群或个体来影响决策，这而这些人由于有着影响力而在不知不觉中扮演着某种角色。我们分别认识一下这些角色，关于如何应对这些角色，将在“第六问如何应对关键人”中进行详细的分析。
最终决策者EB
最终决策者简称EB，就是最终拍板决定用不用和用谁的人。
在每个销售项目最终确定时，总会有这样的角色来做出最后的决定，他可能拥有这次采购中资金的使用权或审批权，他可能被某个机构完全授权并对他这个决策自己负责或自己承担风险，总之每个项目都会有一个最后拍板的EB。EB做出决定之后，能够将方案迅速地付诸行动，如果在某个角色做完决策之后还要征求其他人的意见，那么这个做出决策的人就不是真正的EB，而他要征得最后那个同意的人才是真正的EB。
EB作为资金的使用者、支配者和审批者最关心的是“我为什么要花这笔钱？这次投资我能得到什么回报？”EB关心我们所提供产品的性价比，而不是花多少钱，只要他觉得这些钱花得值。EB关心采用我们的产品和解决方案之后能够带来哪些效益、或是降低哪些成本，或是给企业带来哪些变化。EB对投资回报、所带来变化的认知，决定了他们会不会为此做出采购的决策。
为了形象理解和识别，我们用象棋中的“将”来比喻EB在某个单一销售项目中的作用。如果不知道对方的“将”在哪里，再运筹帷幄，动用更多的“车马炮”等资源，拿下对方更多的棋子，也将无法从根本上取得这局的胜利。
EB在决策团队中一言九鼎，他是面向“单一销售目标”拥有最后决定权的人。虽然有时候在国内的项目中由于领导艺术或内部政治的原因，EB不会直接做出决策结果而强行让下面通过，EB的某个倾向可以让更多想在组织中向上升的人成为“阶梯”，成为EB做出决策的支撑，但是，EB仍然有种决定的能量，寻就是EB能够在全部否定的情况下说“可以”，也可以在全部肯定的情况下说“不”！
我有个做设备配件销售的朋友，面向工业企业销售密封阀。他了解到某家生产企业在日常生产和维修中会使用该产品，并且生产部负责设备的日常维修，可以决定用不用他的产品。他向这家企业的生产部门多次推荐了他的产品，详细介绍了产品的特点和价值，生产部门觉得他的产品确实不错，对提高生产效率降低生产成本可以起到很大作用，生产部门说“只要采购部门同意采购，我可以提你们产品的采购计划”。他向采购部门介绍了公司的实力和资质，呈现了产品与同类产品对比特点，包括采购部门人员“结识”之后，采购部门说“只要生产部门认同你们的产品，对质量反馈评价好，我可以审批生产部门提出的用料计划”。
经过我这个朋友分别与采购、生产部门沟通后，生产部如期提出了用料计划，采购部汇总了采购计划，报公司高层审批。就在公司总经理审批的时候，发现了这个产品的价格超出同类产品价格的50%，重要的是，虽然物有所值确实能够帮助这家企业降低成本，但这位总经理并不知道，总经理更不理解为什么要做出一个高出其他产品50%的采购决定，便直接从备件计划中划掉，说“按同前同类产品的历史价格采购”。我朋友做的那么多工作泡汤了。
这一个比较偶然的案例。其实大家知道很多企业在采购这类产品的时候，最后决策者都无法关注到如此细节，从而决策权由总经理落到了某些中层经理的手上。如果真正的EB随时行使他最终决策权的话，那些假的EB将没有挣扎的空间。可见有时候我们是在碰运气，是在靠客户的疏忽和失误在做销售。
我曾经接触过一个面向职业高等学校提供培训教育解决方案的案例。这家高校为了能够在职业教育界崭露头角准备引入一系列实战培训课程，将学生在校所学与社会用工单位的具体需求相结合，从而提高学生的就业率与竞争率。我们的培训教育顾问在与经济管理系主任沟通多次后，共同制定了一个满足该系统教学要求、全面完整且实用的实践教学解决方案。销售在与系主任进行多次沟通后也赢得了系主任的认可与信任，又没有其他厂商参与竞争，签下这个项目已是囊中取物了。就当销售把方案、报价和合同交给系主任时，系主任眼神游离地说“这个方案我们觉得非常好，我也很期望和贵公司合作。不过，我们需要用这个方案去教委申请经费，经费下来我们马上可以签约。”
这是个很典型的案例，我们有很多项目是这样。如果不知道这个“单一销售目标”的资金来源，销售就成了未知数。我们做了大量的需求调研、分析、方案编写的工作，我们接触的客户关键人告诉了我们实话“如果你们方案能够打动我们老板，我们老板一定会出钱的。我们一起动力去和老板要钱吧！”虽然我们有很多时候靠优秀的方案和现场发挥，赢得了那个老板的认可，可这种做法却是一个将辛苦努力，把赌注下在半个小时的出色交流、甚至一个优秀的顾问或专家身上。
EB有最终的决策权，掌握着供应商的生杀大权。虽然如此，EB往往不用证明自己有“权”。不象有的人张扬地四处宣称“这事我说了算，你不用找别人”，EB经常会说“这事某某负责，你去找他就可以了！”因为EB真正有权，他不用炫耀，当他觉得不爽时只要轻轻捻动手指摄死你就可以了。
那么如何在复杂销售的迷宫中找到真正的EB呢？
拥有资金使用权和审批权的EB一般不会在公司的下层。当然我们也不能锁定某个有审批权或决策权的高层视为EB，因为销售目标的不同、同样的销售内容和目标因为时间和阶段的不同，EB可能会不一样。因为组织和人是在不断变化的，所以EB也可能会经常发生变化。
我们销售的产品和服务金额越大，越应该在高层中寻找。有时候我们的销售会问自己“如果这样的销售发生在我自己的公司，我们哪个领导会最终审批？”正如我们的自己的公司一样，企业内部都有资金的使用权限和“审批流程”，规定了不同层级的领导对资金的审批有着不同的额度。所以金额越大，越有可能出现在高层。
EB的确定与企业运作稳定情况有直接的关系。可能在前两年企业形势很好，企业花钱相对“大方”一些，这两年经济危机了，企业资金链条紧张了，原来一个副总可以审批10万以内的资金，现在1万以上可能都需要总经理亲自审批。同样的销售目标、同样的组织结构，EB却变了。同样如果企业处于改制、重组，或者下代继承产业的时期，企业对“变革”或“变化”更加谨慎，所以EB可能越要往上移动。
我们还遇到这种情况，某家客户使用了我们的库存管理软件，如果仅仅是增加许可数量库存管理部门就可以自行决定。如果现在要购买库存的条码管理系统，实现条码的扫描与追踪，这种新技术和产品的应用可能库存管理部门就无法决定、或是不愿意决定了。或者是因为新技术的应用不象使用过的产品那样熟悉，成功应用起来是有风险的，库存管理部门不愿意承担为决定采购新技术而带来风险的责任。或是因为新技术的应用意味着给企业带来新变化，而这种变化可能触及其他部门的利益，这种利益的冲突无法在原来的部门内部解决而需要更高一层领导来决策。所以如果是采购以前企业没有购买过的产品或方案，EB可能就要从原来的决策者向上移动，直到最终决策者。
EB的确定还与企业的文化有关，有的老板事无巨细，有的企业老板用人不疑喜欢授权。在判断EB时，往是“有钱就有权”，谁掌握着资金的使用权、最终审批权，谁就能做出最终的决定而不用征求其他人的意见。
管理信息系统和重大的新技术销售，比如新的自动化生产线、新的物流管理方案、信息化管理系统等都会给企业的组织和业务流程带来变化，而这种影响会在企业的生存发展乃至提升竞争能力方面有重要的影响，所以这类采购的EB往往是企业的“大老板”。
在我们引进精品课程的选型过程中，邀请了销售培训的某知名老师。那次见面是在我们的会议室里，沟通也愉快。当我们双方就我们的需求、课程的内容、培训的计划、合作的方案等达成共识之后，交流接近尾声，这位老师问我们在座的领导：“这个事情咱们确定了，你还要请示其他人吗？”我们在座的领导回答说“不用了！这个培训是今年计划之内的重点工作，费用预算在我范围之内，我们决定了就马上行动，不用请示别人”。当不知道对方是不是EB，有没有决策权的时候，有时候直接询问也是个有效的方法。当然问得要有技巧，要让对方感觉是在关注他的流程，甚至让对方会对我们的考虑全面和重视而留下良好的印象。
客户为支付我们“单一销售目标”所使用的资金，大多数情况下是资金所有权是董事会的，而资金的使用权由董事会授权给董事长或总经理，或由董事长、总经理授权给可以做出最终审批的人，那个被授权的人就是EB，再强调一下这个EB做完决策不需要请示其他任何人，必须找到EB，否则销售充满着太多的未知。
正如我前面介绍的高等学校考察培训教育解决方案的案例，有很多客户没有该笔资金的使用权，就象很多企业向国家申请的“政府专用资金或专用贷款”。政府拥有专用款的所有权，而使用权是企业在政府规定的范围内专款专用。这种情况下，所有权与使用权是分离的。
我们不能忽略资金所有者的影响力，在国内这是一件很难讲得很清楚的事情，甚至有时候可以有用“道”来形容。其实就象我们企业中的采购资金属于董事会一样，“资金是谁的”不是判断EB的根本条件，而是“谁有权使用或审批资金”用在“你的项目上”才是关键。
在企业中很多时候，企业资金所有权的代表者会直接成为“决定是不是选你”的EB，而国家资金所有权的代表者，一般情况下很少决定“你一定要选谁”，而是更加关注“这笔钱是不是专款专用了”，甚至可能有时充当了TB的角色。
*****小广告,删除并封杀2年hrs8206-- 寒崖蚀骨-- 操作时间:2009-7-6 13:33:07 -- 6546179
下周又要有培训了……
应用选型者UB
应用选型者简称UB，就是会使用我们所推荐的产品和服务的人。
客户之所以会有购买行动大多与UB的使用需求相关，甚至是由UB的使用需求而发起的，UB是客户购买行动的源头，因为他们有使用所选择产品和服务的需要。客户做出购买的决策以后最终使用的人也是UB，他们在将未来的时间里长期使用我们的产品和服务，他对我们产品和服务的评价十分关键，决定了我们的客户口碑，甚至客户会不会再次向我们购买同类的产品和服务。
正是UB要使用我们的产品和服务，他们最关心的就是产品和服务好不好用，会对他们的工作带来什么样的影响，会不会因此而受益，或者是会不会增加额外的工作量。UB具体会关心这个产品好用吗、操作简便吗、你们的培训怎么安排的、服务是怎么保障的、出了问题怎么办等等，特别是他们会关心很多产品使用方面的功能细节。UB的高层则更多会关心比如购买新型打印设备后员工是不是会能够使用、购买自动生产线后的运行稳定性、购买信息系统之后的数据安全性，甚至关心由于购买新技术或新产品之后，他们在企业中的权利是不是仍然得到保障，地位是否依然稳固。
UB关心的“效益”和“收益”与EB有着很大的不同，UB往站在自己使用的角度来做出评价，所以对UB的销售应该是先让他认可我们的产品和服务，告诉他们使用我们的产品和服务之后会对他的具体工作带来什么样的影响。
我们可以把UB理解为象棋中的“马”，这是取决于UB在销售过程中所起到的作用。“马”没有办法直接决定选择谁，也没有办法直接否定谁，而只能在他对产品的需求和使用的范围内提出自己的想法和要求，所谓“马走日”。老马识途，成功使用过我们产品和服务的UB，会对我们的产品和服务产生信赖，这往往是我们在很多销售过程中利用的优势。
在我们销售过程中接触到很多的UB有两大类，一类是担心该产品和服务所带来的“变化”让他们充满未知而无所适从，或者不能象现在一样轻松的工作，或者是企业的管理和控制更加精细从而影响他们的收入，甚至触动他们因为占据流程的关键环节、掌握了独特的信息而所有的“权利”，这类UB对产品和方案持有谨慎态度。一类是知道该产品和服务所带来的“变化”是能够给他们带来更高的绩效、更轻松的工作，或是更便捷的操作。
关于价格UB也很关心，但他关心的往往是EB会不会出这么多钱来购买。在UB的眼里，只要能减轻他们的工作量、提升他们的工作绩效、不是给他们上“紧箍咒”的东西都是好东西，并且是越多越好。所以UB有时候对我们所提供的产品和服务带有个人感情色彩，他们向我们明确表示“非常希望使用这个产品和服务”、“公司确实应该购买这样的产品和服务”。而我们的销售很容易把UB的这种“个人感情”视为对我们的支持，甚至视UB为我们的支持者。这种支持“产品和服务”和支持我们和这家企业成交这笔生意有时候是两回事，销售过程中应以区分并加以利用。
曾经有次销售过程中，我们通过熟识的信息中心负责人开始介入这个项目。这个信息中心主任曾经在其他企业做过相关的信息管理系统的实施，对管理软件带给企业的价值非常清楚。他通过与给这家老板的老板的多次交流，使老板也形成了应用信息系统的共识。当企业决定购买采购模块在企业中使用的时候，我们遇到了麻烦。因为我们之前没有跟这个负责采购的部长有过任何沟通，这位部长好象对这样的系统根本不感兴趣，对公司为什么要买这样的软件系统更无法理解，在他看来，公司决定这样的采购无非是想让他的采购“阳光化”，是对他采购业务的不信任，对我们与信息中心沟通此事而未与他有过任何交流而耿耿于怀。在实施的过程中他们没有适当的配合，甚至在系统勉强使用上之后，因为他所谓的“功能复杂、效率低下、影响正常业务开展”而未能持续使用。
虽然我们的采购系统对帮助他们加强计划管理、降低采购成本、控制采购员的行为有很强大的作用，能够加大这位采购部长对他的下属和采购业务的管理深度和宽度，甚至帮助这位部长“收权”，但因为在销售过程中对他的忽略导致了他对这样的产品和方案有了抵触。
UB是最终使用我们的产品和服务的人，正是由于产品和服务被他们所使用产生了价值，才会体现我们产品和服务的价值，也才能够实现我们与客户的双赢。
所以销售产品和服务，首先要让具体使的人喜欢。
应用选型者简称UB，就是会使用我们所推荐的产品和服务的人。
客户之所以会有购买行动大多与UB的使用需求相关，甚至是由UB的使用需求而发起的，UB是客户购买行动的源头，因为他们有使用所选择产品和服务的需要。客户做出购买的决策以后最终使用的人也是UB，他们在将未来的时间里长期使用我们的产品和服务，他对我们产品和服务的评价十分关键，决定了我们的客户口碑，甚至客户会不会再次向我们购买同类的产品和服务。
正是UB要使用我们的产品和服务，他们最关心的就是产品和服务好不好用，会对他们的工作带来什么样的影响，会不会因此而受益，或者是会不会增加额外的工作量。UB具体会关心这个产品好用吗、操作简便吗、你们的培训怎么安排的、服务是怎么保障的、出了问题怎么办等等，特别是他们会关心很多产品使用方面的功能细节。UB的高层则更多会关心比如购买新型打印设备后员工是不是会能够使用、购买自动生产线后的运行稳定性、购买信息系统之后的数据安全性，甚至关心由于购买新技术或新产品之后，他们在企业中的权利是不是仍然得到保障，地位是否依然稳固。
UB关心的“效益”和“收益”与EB有着很大的不同，UB往站在自己使用的角度来做出评价，所以对UB的销售应该是先让他认可我们的产品和服务，告诉他们使用我们的产品和服务之后会对他的具体工作带来什么样的影响。
我们可以把UB理解为象棋中的“马”，这是取决于UB在销售过程中所起到的作用。“马”没有办法直接决定选择谁，也没有办法直接否定谁，而只能在他对产品的需求和使用的范围内提出自己的想法和要求，所谓“马走日”。老马识途，成功使用过我们产品和服务的UB，会对我们的产品和服务产生信赖，这往往是我们在很多销售过程中利用的优势。
在我们销售过程中接触到很多的UB有两大类，一类是担心该产品和服务所带来的“变化”让他们充满未知而无所适从，或者不能象现在一样轻松的工作，或者是企业的管理和控制更加精细从而影响他们的收入，甚至触动他们因为占据流程的关键环节、掌握了独特的信息而所有的“权利”，这类UB对产品和方案持有谨慎态度。一类是知道该产品和服务所带来的“变化”是能够给他们带来更高的绩效、更轻松的工作，或是更便捷的操作。
关于价格UB也很关心，但他关心的往往是EB会不会出这么多钱来购买。在UB的眼里，只要能减轻他们的工作量、提升他们的工作绩效、不是给他们上“紧箍咒”的东西都是好东西，并且是越多越好。所以UB有时候对我们所提供的产品和服务带有个人感情色彩，他们向我们明确表示“非常希望使用这个产品和服务”、“公司确实应该购买这样的产品和服务”。而我们的销售很容易把UB的这种“个人感情”视为对我们的支持，甚至视UB为我们的支持者。这种支持“产品和服务”和支持我们和这家企业成交这笔生意有时候是两回事，销售过程中应以区分并加以利用。
曾经有次销售过程中，我们通过熟识的信息中心负责人开始介入这个项目。这个信息中心主任曾经在其他企业做过相关的信息管理系统的实施，对管理软件带给企业的价值非常清楚。他通过与给这家老板的老板的多次交流，使老板也形成了应用信息系统的共识。当企业决定购买采购模块在企业中使用的时候，我们遇到了麻烦。因为我们之前没有跟这个负责采购的部长有过任何沟通，这位部长好象对这样的系统根本不感兴趣，对公司为什么要买这样的软件系统更无法理解，在他看来，公司决定这样的采购无非是想让他的采购“阳光化”，是对他采购业务的不信任，对我们与信息中心沟通此事而未与他有过任何交流而耿耿于怀。在实施的过程中他们没有适当的配合，甚至在系统勉强使用上之后，因为他所谓的“功能复杂、效率低下、影响正常业务开展”而未能持续使用。
虽然我们的采购系统对帮助他们加强计划管理、降低采购成本、控制采购员的行为有很强大的作用，能够加大这位采购部长对他的下属和采购业务的管理深度和宽度，甚至帮助这位部长“收权”，但因为在销售过程中对他的忽略导致了他对这样的产品和方案有了抵触。
UB是最终使用我们的产品和服务的人，正是由于产品和服务被他们所使用产生了价值，才会体现我们产品和服务的价值，也才能够实现我们与客户的双赢。
所以销售产品和服务，首先要让具体使的人喜欢。
作者：斜阳外的孤村 回复日期：2009-07-04 13:23:41
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谢谢 斜阳外的孤村 的鼓励和支持！
这里高手林立，多交流啊！
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谢谢 斜阳外的孤村 的鼓励和支持！
这里高手林立，多交流啊！
作者：细雨黄昏红袖刀 回复日期：2009-07-04 16:44:46 分享
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谢谢老兄的分享！
你对UB的方法非常有效，当年我们或咱们也一直这么做，特别把调研和交流看成是对UB的“公关”从而赢得他们的认可，留下美好的印象。UB会把我们帮他们设计方案视为在帮他们，同时把我们设计出的方案视为“他们的方案”，所以UB有时很可爱。
每二点和UB谈价格非常认同，这也就是为什么大项目里，提需要和谈价格的总是两类人，这难道就是传说中的“平衡术”？我想一定会有这方面的原因。
－－关于价格UB也很关心，但他关心的往往是EB会不会出这么多钱来购买。在UB的眼里，只要能减轻他们的工作量、提升他们的工作绩效、不是给他们上“紧箍咒”的东西都是好东西，并且是越多越好。所以UB有时候对我们所提供的产品和服务带有个人感情色彩，他们向我们明确表示“非常希望使用这个产品和服务”、“公司确实应该购买这样的产品和服务”。而我们的销售很容易把UB的这种“个人感情”视为对我们的支持，甚至视UB为我们的支持者。
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谢谢老兄的分享！
你对UB的方法非常有效，当年我们或咱们也一直这么做，特别把调研和交流看成是对UB的“公关”从而赢得他们的认可，留下美好的印象。UB会把我们帮他们设计方案视为在帮他们，同时把我们设计出的方案视为“他们的方案”，所以UB有时很可爱。
每二点和UB谈价格非常认同，这也就是为什么大项目里，提需要和谈价格的总是两类人，这难道就是传说中的“平衡术”？我想一定会有这方面的原因。
－－关于价格UB也很关心，但他关心的往往是EB会不会出这么多钱来购买。在UB的眼里，只要能减轻他们的工作量、提升他们的工作绩效、不是给他们上“紧箍咒”的东西都是好东西，并且是越多越好。所以UB有时候对我们所提供的产品和服务带有个人感情色彩，他们向我们明确表示“非常希望使用这个产品和服务”、“公司确实应该购买这样的产品和服务”。而我们的销售很容易把UB的这种“个人感情”视为对我们的支持，甚至视UB为我们的支持者。
作者：细雨黄昏红袖刀 回复日期：2009-07-05 12:25:34
好像是很久很久以前，大概是98年左右吧。我第一次从台湾佬那里知道了UB,TB,EB，Coach,从那开始，我才知道销售是一门科学。而不是自己从前一直做得，背着包一个企业一个企业的去敲门。
十几年下来，再看这套理论，忽然有了新的认识。当时最困惑的地方就是简单的理论还是很难覆盖复杂的现实。思考很久终于发现问题所在，总结为两条：
1、这套理论只是在静态的讨论四个角色的作用。但是没有考虑四个角色博弈所产生的各种情况。而销售人员面对的实际上是这种博弈的结果。而忽略这个问题会大大消弱这个理论的作用
2、与通常理性、冷静、客观的销售筛选过程大相径庭，客户的评估过程往往是冲动、主观、充斥了各种个人因素！可是我们很少去分析这种冲动产生的原因。我们认为客户也是冷静的，也许对某个客户是这样的，但是大项目销售你面对是一群客户。
而 多个层次的客户+个人算计=政治。这个公式算起来可不容易。可能一个无名小卒，就能毁了你精心策划的一场战争
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
老兄真是默契！
恰恰你所说的给，就是这个策略九问的核心之一：每个人的影响度与参与度模型！！
而这个模型，就连美国 米勒.黑曼公司敢还没有成型，这是我们策略九问结合国内特点而有所悟，这将会在“第五问：到底是谁说了算”中详细展开。
谢谢老兄提醒！
好像是很久很久以前，大概是98年左右吧。我第一次从台湾佬那里知道了UB,TB,EB，Coach,从那开始，我才知道销售是一门科学。而不是自己从前一直做得，背着包一个企业一个企业的去敲门。
十几年下来，再看这套理论，忽然有了新的认识。当时最困惑的地方就是简单的理论还是很难覆盖复杂的现实。思考很久终于发现问题所在，总结为两条：
1、这套理论只是在静态的讨论四个角色的作用。但是没有考虑四个角色博弈所产生的各种情况。而销售人员面对的实际上是这种博弈的结果。而忽略这个问题会大大消弱这个理论的作用
2、与通常理性、冷静、客观的销售筛选过程大相径庭，客户的评估过程往往是冲动、主观、充斥了各种个人因素！可是我们很少去分析这种冲动产生的原因。我们认为客户也是冷静的，也许对某个客户是这样的，但是大项目销售你面对是一群客户。
而 多个层次的客户+个人算计=政治。这个公式算起来可不容易。可能一个无名小卒，就能毁了你精心策划的一场战争
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老兄真是默契！
恰恰你所说的给，就是这个策略九问的核心之一：每个人的影响度与参与度模型！！
而这个模型，就连美国 米勒.黑曼公司敢还没有成型，这是我们策略九问结合国内特点而有所悟，这将会在“第五问：到底是谁说了算”中详细展开。
谢谢老兄提醒！
技术选型者TB
技术选型者简称TB，就是掌握一定标准来筛选或评价我们所推荐产品和服务方案的人。
这是一帮可以称之为“销售杀手”的群体，因为在销售看来，这是一帮总是找茬挑剌、在鸡蛋里挑骨头的人。虽然他们不能决定选谁，但他们手里掌握着筛选的标准，他能决定是不是把我们推荐给他们的老板――EB，甚至他们可以决定是不是让我们入围。
有个朋友给我讲了一个他亲身经历的案例。这个朋友做为企业提供培训服务，通过朋友的介绍，他接触到某大企业的董事长，董事长对他提供培训的理念和方案很感兴趣，也希望有机会请他为这家企业提供培训服务，于是我这个朋友与董事长预约之后，准备再详细介绍一下他的培训服务产品和方案。当这个朋友走进预约的会议室的时候，发现除了董事长以外还坐了多位看似企业各部门的负责人，除了人力资源部、行政管理部、预算部等部门之外，还一个陌生的面孔。这个陌生的面孔以前没有见过，他究竟是谁呢，负责什么工作呢，对我这个朋友的方案介绍，又会关心什么呢？
原来这家企业是个上市公司，他们又倍受媒体关注。在我朋友提供培训的过程中，会涉及到组织结构、人员岗位、人力现状能力的调查，会下发很多问卷。这些都是很有价值的信息，甚至这些可以称之为机密的信息，可以影响到这家公司的股价。那位没有见过的陌生面孔，是这家企业“公共关系部”的经理，他来交流的目的，就是关注一个问题“这家培训公司在调研和数据分析的时候，提供什么样的保密流程和方法，以以至于该公司的机密信息不轻易泄露”。这个公关部经理对于我朋友的培训方案，是有否定权的，能够提出异议甚至否定，至少可以提出具体的标准和要求。这个公关部经理就是TB，因为她握有标准，她可以说“不”。
通过上面的案例我们发现，“技术选型者”和“技术”并不是一回事。并不是说TB一定是技术人员，一定对技术很在行，只要他握有对你评价的筛选或评估权，他们就是TB。他们就象守门员一样，在你面向“单一销售目标”行动的时候，严格把关明确的标准和规范，他们经常问到的就是“这一项能满足特定的标准吗？”
我们可以把TB理解为象棋中的“车”，因为“车”可以横冲直撞，直接吃掉他能看到的棋子。把TB视为“车”还有一个原因，就是我们的销售往不愿意正面接触TB，因为他们的条件好象总是特别苛刻，甚至有些故意找茬。
对于TB来讲，经常误把领导授予的筛选或推荐权，把是不是为我们安排技术交流、现场调研、方案讲解等活动，甚至是不是带我们去见他们的领导，视为他自己的“决策权”。这时候这类TB经常把这种否定的权利视为对供应商有了生杀大权，甚至会拍着胸脯说“这事我说了算”，或翘着二郎腿说“你把方案交给我就行了，有什么情况我会通知你”、“你还有什么优惠条件全部在我这里抛出来”、“你的价格是不是降到最低了”……，而我们的销售由于担心被他因为某种原因拒之门外，不得已在TB面前拔掉自己最后几根羽毛，光秃秃地去见EB。
曾经有朋友这样评价TB，“说他们懂吧，他们又不懂，还爱装懂”、“总感觉是他们自己在操纵者项目的进展和态势”、“这种人好象原则性很强，又好象很有个人的想法”等等。无论如何，只要这个人在我们的“单一销售目标”中能够决定是不是让我们进门、哪怕只是一个联络安排人，他都会在决策中发挥他或大或小的影响力，他们都是TB的角色。
每个销售的项目中，都会有TB的存在。因为如果没有TB，采购的产品和方案的标准就无法把握，哪怕是为了分权治理的需求，也会在采购中出现TB。
有时候，TB不仅仅出现在技术部门或采购部门，他们有时候会来自更多部门或是企业的外部，比如刚刚讲到的“公关部经理”的案例，比如前面说到的拥有“政府专项资金的使用权”的政府部门，或者企业内部的审计机构在评标过程中负责检查标书是不是符合要求，或是掌握公司预算支出的管理部门，或者是临时被领导叫来征求意见的第三方，或是专门负责采购招标比价的部门或机构，再或者是国家有关的第三方评估机构，只要这个“单一销售目标”中对我们的产品服务或方案进行评估，他们就是TB。
正是因为TB握有否定销售的权利，我们不得不通过TB所掌握的标准从而让我们顺利地赢得这笔业务。
技术选型者简称TB，就是掌握一定标准来筛选或评价我们所推荐产品和服务方案的人。
这是一帮可以称之为“销售杀手”的群体，因为在销售看来，这是一帮总是找茬挑剌、在鸡蛋里挑骨头的人。虽然他们不能决定选谁，但他们手里掌握着筛选的标准，他能决定是不是把我们推荐给他们的老板――EB，甚至他们可以决定是不是让我们入围。
有个朋友给我讲了一个他亲身经历的案例。这个朋友做为企业提供培训服务，通过朋友的介绍，他接触到某大企业的董事长，董事长对他提供培训的理念和方案很感兴趣，也希望有机会请他为这家企业提供培训服务，于是我这个朋友与董事长预约之后，准备再详细介绍一下他的培训服务产品和方案。当这个朋友走进预约的会议室的时候，发现除了董事长以外还坐了多位看似企业各部门的负责人，除了人力资源部、行政管理部、预算部等部门之外，还一个陌生的面孔。这个陌生的面孔以前没有见过，他究竟是谁呢，负责什么工作呢，对我这个朋友的方案介绍，又会关心什么呢？
原来这家企业是个上市公司，他们又倍受媒体关注。在我朋友提供培训的过程中，会涉及到组织结构、人员岗位、人力现状能力的调查，会下发很多问卷。这些都是很有价值的信息，甚至这些可以称之为机密的信息，可以影响到这家公司的股价。那位没有见过的陌生面孔，是这家企业“公共关系部”的经理，他来交流的目的，就是关注一个问题“这家培训公司在调研和数据分析的时候，提供什么样的保密流程和方法，以以至于该公司的机密信息不轻易泄露”。这个公关部经理对于我朋友的培训方案，是有否定权的，能够提出异议甚至否定，至少可以提出具体的标准和要求。这个公关部经理就是TB，因为她握有标准，她可以说“不”。
通过上面的案例我们发现，“技术选型者”和“技术”并不是一回事。并不是说TB一定是技术人员，一定对技术很在行，只要他握有对你评价的筛选或评估权，他们就是TB。他们就象守门员一样，在你面向“单一销售目标”行动的时候，严格把关明确的标准和规范，他们经常问到的就是“这一项能满足特定的标准吗？”
我们可以把TB理解为象棋中的“车”，因为“车”可以横冲直撞，直接吃掉他能看到的棋子。把TB视为“车”还有一个原因，就是我们的销售往不愿意正面接触TB，因为他们的条件好象总是特别苛刻，甚至有些故意找茬。
对于TB来讲，经常误把领导授予的筛选或推荐权，把是不是为我们安排技术交流、现场调研、方案讲解等活动，甚至是不是带我们去见他们的领导，视为他自己的“决策权”。这时候这类TB经常把这种否定的权利视为对供应商有了生杀大权，甚至会拍着胸脯说“这事我说了算”，或翘着二郎腿说“你把方案交给我就行了，有什么情况我会通知你”、“你还有什么优惠条件全部在我这里抛出来”、“你的价格是不是降到最低了”……，而我们的销售由于担心被他因为某种原因拒之门外，不得已在TB面前拔掉自己最后几根羽毛，光秃秃地去见EB。
曾经有朋友这样评价TB，“说他们懂吧，他们又不懂，还爱装懂”、“总感觉是他们自己在操纵者项目的进展和态势”、“这种人好象原则性很强，又好象很有个人的想法”等等。无论如何，只要这个人在我们的“单一销售目标”中能够决定是不是让我们进门、哪怕只是一个联络安排人，他都会在决策中发挥他或大或小的影响力，他们都是TB的角色。
每个销售的项目中，都会有TB的存在。因为如果没有TB，采购的产品和方案的标准就无法把握，哪怕是为了分权治理的需求，也会在采购中出现TB。
有时候，TB不仅仅出现在技术部门或采购部门，他们有时候会来自更多部门或是企业的外部，比如刚刚讲到的“公关部经理”的案例，比如前面说到的拥有“政府专项资金的使用权”的政府部门，或者企业内部的审计机构在评标过程中负责检查标书是不是符合要求，或是掌握公司预算支出的管理部门，或者是临时被领导叫来征求意见的第三方，或是专门负责采购招标比价的部门或机构，再或者是国家有关的第三方评估机构，只要这个“单一销售目标”中对我们的产品服务或方案进行评估，他们就是TB。
正是因为TB握有否定销售的权利，我们不得不通过TB所掌握的标准从而让我们顺利地赢得这笔业务。
作者：细雨黄昏红袖刀 回复日期：2009-07-05 22:01:59
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没错，TB是“成事不足、败事有余”的角色，他很难成就你，但能毁了你。
我们现在很多销售对TB的心态和方法是有问题的，大多是忽略、绕过或PK掉他，或者给他建立标准，我们很多单子也都是丢在TB上。
关于TB和其他的角色，还要进入深入分析其特点和应对方法。
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没错，TB是“成事不足、败事有余”的角色，他很难成就你，但能毁了你。
我们现在很多销售对TB的心态和方法是有问题的，大多是忽略、绕过或PK掉他，或者给他建立标准，我们很多单子也都是丢在TB上。
关于TB和其他的角色，还要进入深入分析其特点和应对方法。
作者：细雨黄昏红袖刀 回复日期：2009-07-06 08:43:23
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感谢老兄的建议！
你说的没错，并且TB是很多机构赢单或丢单的根本，并且现在企业中的TB位置越来越重要。我很同意你的意见。
我所说的“销售杀手”，是有很多“年轻”的销售面对TB时没有办法突破，找不到更好的方法。 TB支持或反对某一方，一定不是因为他自己的性格或爱好，而是因为我们的方案或所作所为对他带来的影响，这是获取支持的关键。
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感谢老兄的建议！
你说的没错，并且TB是很多机构赢单或丢单的根本，并且现在企业中的TB位置越来越重要。我很同意你的意见。
我所说的“销售杀手”，是有很多“年轻”的销售面对TB时没有办法突破，找不到更好的方法。 TB支持或反对某一方，一定不是因为他自己的性格或爱好，而是因为我们的方案或所作所为对他带来的影响，这是获取支持的关键。
销售顾问COACH
销售顾问COACH是在销售过程中能够正确地指导我们，帮助我们赢单的人。
EB、UB、TB是三个在销售活动中已有的角色，无论我们是不是已经识别出来，他们已经在我们的销售中起作用了。而COACH并非已经存在于项目中的，而是需要我们积极努力地培养和发展的角色，这个角色的作用在于首先是信息源，能帮我们核实我们所得到消息的真实性和完整性，能提供我们在其他任何地方都无法获得的独特有用的信息，还能够帮助我们帮你评估关键人的影响力，并对我们的行动计划提出建议和反馈。
真正的COACH关心如何帮我们赢单，他经常思考的问题是“如何做我们才能赢下此单。”
很多销售曾经很兴奋讲我们的COACH发展的如何好，能够给我们提供怎么全面的信息，就连哪天就这个项目开会了、会上都哪个领导说的什么内容，哪家竞争对来做了什么动作，哪家公司的方案如何报价多少，都能够完完全全地告诉我们。我们认为这是非常好的COACH。而恰恰这样一个我们所认为的COACH，众人皆知这个人会帮助我们，却在最后却无法再得到更真实完整的消息，更不知道哪个领导葫芦里卖的什么药。
为了识别我们认为的COACH是不是真正的COACH，有三个问题要问问自己。
一、他信任我吗，我信任他吗，我们之间彼此双方完全互信吗？
我们和COACH之间是不是完全互信，COACH给我们的信息，我们是不是还要“找地方核实一下”？我们需要COACH来指导我们销售，如果我们地COACH提供的信息都不敢相信，我们又怎么能相信他给做出的针对关键人的评估，怎么样听取他对我们行动的建议？甚至我们会不会怀疑这个所谓COACH提供的信息不是竞争对手给我们布的局？如果我们对这个所谓的COACH“将信将疑”，那么他是我们真正的COACH吗？
我们的所有信息敢于和COACH共享吗？我们是不是敢把我们掌握的所有关键信息与COACH共享？是不是敢于把我们对形势和关键人的判断讲给COACH听？是不是敢于把我们和竞争对比的真实情况告诉COACH从而在竞争中扬长避短？是不是敢把我们下步所采取的行动全盘托出？我们是不是相信这个COACH不会告诉我们的竞争对手？如果我们对这个所谓的COACH“心存芥蒂”，那么他是我们真正的COACH吗？
二、他被决策层信任吗？
我们的COACH要给我们提供最真实的信息，要帮我们评估关键人，甚至对我们的行动提出建议，如果这个COACH不能被决策层信任，那么他的信息是不是决策层最真实的信息呢？又如何能够知道决策层对这个项目的真实态度和想法呢？甚至我们所谓的COACH为我们提供行动建议，他的行动是不是针对决策层最有效的呢？可以想象你敢不敢相信一个不知道对方“车马炮”在哪里的人给你提出行动的建议！
三、他是不是对我有十足的信心，真的希望我赢呢？
我们的COACH将要全心全意的帮助我们，他是不是真的认为我们的产品和方案是最适合这家客户的、客户将在使用产品和方案的过程中受益？他是不是真的认为我们有很强的销售能力、可以出色地完成这笔销售？他是不是把我们赢得此单看成是他自己的成功，而将我们在此单的失败是他自己的失败呢？如果他不是真的希望我赢、甚至别人赢也可以的话，他是不是我们真正的CAOCH呢？
只有同时满足以上三条的角色，我们才把他看作是真正的COACH，否则他就不是我们真正的COACH。
电视剧《潜伏》中的余则成是一个真正的COACH。
首先，他和延安方面安全互信，这种信任是以自己和家人的生命为保障的，一旦这种信任没有失去的将是一切，延安方面对余则成提供的信息也深信不疑，并会按这些信息采取重大的军事行动，如果这些信息是虚假的，将会是干什么样的严重的后果？其次，余则成被重庆方面完全信任，从刺杀李海丰开始，到后来帮助天津站长处理大小事务，都赢得了高层的完全信任，正是由于这种信任，余则成才可以接触到最及时、真实、有效的信息，而这些信息其他不被信任的人则是无法得到的。最后，余则成对我党的成功抱有必胜的信念，这种信念是非常坚定的，不是用金条古董能够换来的，哪怕是在得到最悲观的消息或处于最困难的时候，他坚信终有一天红星可以照耀整个中国，是这种信念和必胜的信心支撑了他的所作所为。
我们可以假想，如果延安方面对余则成、或余则成对延安方面产生哪怕极小的不信任会是什么情况？如果余则成暴露了身份会是什么情况？如果余则成提供情报之后，我党在行动中屦屦失手，那会致使余则成对中国革命胜利的信心会不会有所动摇？
所以，真正的COACH除了彼此完全信任之外，是不能让COACH帮我们出头露面的，因为一旦他出头露面当着企业其他角色说出以我们有利或有倾向的话，会引起EB或其他角色的怀疑，那些重要角色可能提防他，至此他有可能无法再获得决策层的信息，就不再具备第二个条件。如果我们总和我们的COACH说“我没有办法把这个简报提交给董事长，你能不能帮我递交上去？”或说“这个TB太苛刻，我无法搞定他，你能不能上？”那样这个COACH会怀疑我们的产品服务或销售能力，一旦他对我们没有了十足的信心，我们也将失去这个CAOCH。
客户的“内部销售”和“内部支持者”是暴露的，他们以我们的支持是明确并且众所周知的，这种角色很容易被“信息隔离”或被怀疑，所以他们有可能不被决策层信任而无法得到真实的信息，甚至故意被竞争对手利用向我们传递了“虚假情报”。
COACH是我们销售的顾问，不能代替我们上阵打仗只需要他做谋士，利用他掌握的独特信息帮我们分析并提出建议。所以，COACH就好比象棋里面的“炮”，永远躲在后面才能发挥作用，没有销售做为炮架子或直接冲到前面将起不到任何作用。
我一次销售中曾遇到一个这样的情况，在我们做一个大型项目时，该客户董事长的一个直系亲属和我讲“我能告诉你们怎么能搞定，你们离了我是无法拿下这个项目的！”并且企业里面的很多UB和EB是知道这个人在参与。在最后我们签下此单之后，董事长亲口和我们讲“你们幸好没有和那人合作，谁和他合作，会是第一个出局！”
在我们的销售中，经常遇到这样的人“哥们，我来作你的COACH吧！”他们自称和这家客户有着如何如何的合作历史，和客户的最终决策者有着怎么怎么紧密的关系，这样的人可能被我们发展成真正的COACH，但一般情况下这些人努力在做一件事情，就是证明他可以做为你的COACH。恰恰在他证明的过程中，可能会让客户觉得他“过于张扬”，或者你发现除了你他还在给你的竞争对手当COACH，那么他是你真正的COACH吗？再多问一句，用钱搞定的“COACH”是真COACH吗？你能给，你的竞争就不能给吗？
在真正在复杂销售中，我们必须有COACH来指导我们，否则我们就象茫茫大海中航行的船没有灯塔，无法辨别前进的方向。真正的好COACH是极难发展的，在我们看来COACH是在帮我们做事的同时，但在COACH看来我们是在帮他做事。
销售顾问COACH是在销售过程中能够正确地指导我们，帮助我们赢单的人。
EB、UB、TB是三个在销售活动中已有的角色，无论我们是不是已经识别出来，他们已经在我们的销售中起作用了。而COACH并非已经存在于项目中的，而是需要我们积极努力地培养和发展的角色，这个角色的作用在于首先是信息源，能帮我们核实我们所得到消息的真实性和完整性，能提供我们在其他任何地方都无法获得的独特有用的信息，还能够帮助我们帮你评估关键人的影响力，并对我们的行动计划提出建议和反馈。
真正的COACH关心如何帮我们赢单，他经常思考的问题是“如何做我们才能赢下此单。”
很多销售曾经很兴奋讲我们的COACH发展的如何好，能够给我们提供怎么全面的信息，就连哪天就这个项目开会了、会上都哪个领导说的什么内容，哪家竞争对来做了什么动作，哪家公司的方案如何报价多少，都能够完完全全地告诉我们。我们认为这是非常好的COACH。而恰恰这样一个我们所认为的COACH，众人皆知这个人会帮助我们，却在最后却无法再得到更真实完整的消息，更不知道哪个领导葫芦里卖的什么药。
为了识别我们认为的COACH是不是真正的COACH，有三个问题要问问自己。
一、他信任我吗，我信任他吗，我们之间彼此双方完全互信吗？
我们和COACH之间是不是完全互信，COACH给我们的信息，我们是不是还要“找地方核实一下”？我们需要COACH来指导我们销售，如果我们地COACH提供的信息都不敢相信，我们又怎么能相信他给做出的针对关键人的评估，怎么样听取他对我们行动的建议？甚至我们会不会怀疑这个所谓COACH提供的信息不是竞争对手给我们布的局？如果我们对这个所谓的COACH“将信将疑”，那么他是我们真正的COACH吗？
我们的所有信息敢于和COACH共享吗？我们是不是敢把我们掌握的所有关键信息与COACH共享？是不是敢于把我们对形势和关键人的判断讲给COACH听？是不是敢于把我们和竞争对比的真实情况告诉COACH从而在竞争中扬长避短？是不是敢把我们下步所采取的行动全盘托出？我们是不是相信这个COACH不会告诉我们的竞争对手？如果我们对这个所谓的COACH“心存芥蒂”，那么他是我们真正的COACH吗？
二、他被决策层信任吗？
我们的COACH要给我们提供最真实的信息，要帮我们评估关键人，甚至对我们的行动提出建议，如果这个COACH不能被决策层信任，那么他的信息是不是决策层最真实的信息呢？又如何能够知道决策层对这个项目的真实态度和想法呢？甚至我们所谓的COACH为我们提供行动建议，他的行动是不是针对决策层最有效的呢？可以想象你敢不敢相信一个不知道对方“车马炮”在哪里的人给你提出行动的建议！
三、他是不是对我有十足的信心，真的希望我赢呢？
我们的COACH将要全心全意的帮助我们，他是不是真的认为我们的产品和方案是最适合这家客户的、客户将在使用产品和方案的过程中受益？他是不是真的认为我们有很强的销售能力、可以出色地完成这笔销售？他是不是把我们赢得此单看成是他自己的成功，而将我们在此单的失败是他自己的失败呢？如果他不是真的希望我赢、甚至别人赢也可以的话，他是不是我们真正的CAOCH呢？
只有同时满足以上三条的角色，我们才把他看作是真正的COACH，否则他就不是我们真正的COACH。
电视剧《潜伏》中的余则成是一个真正的COACH。
首先，他和延安方面安全互信，这种信任是以自己和家人的生命为保障的，一旦这种信任没有失去的将是一切，延安方面对余则成提供的信息也深信不疑，并会按这些信息采取重大的军事行动，如果这些信息是虚假的，将会是干什么样的严重的后果？其次，余则成被重庆方面完全信任，从刺杀李海丰开始，到后来帮助天津站长处理大小事务，都赢得了高层的完全信任，正是由于这种信任，余则成才可以接触到最及时、真实、有效的信息，而这些信息其他不被信任的人则是无法得到的。最后，余则成对我党的成功抱有必胜的信念，这种信念是非常坚定的，不是用金条古董能够换来的，哪怕是在得到最悲观的消息或处于最困难的时候，他坚信终有一天红星可以照耀整个中国，是这种信念和必胜的信心支撑了他的所作所为。
我们可以假想，如果延安方面对余则成、或余则成对延安方面产生哪怕极小的不信任会是什么情况？如果余则成暴露了身份会是什么情况？如果余则成提供情报之后，我党在行动中屦屦失手，那会致使余则成对中国革命胜利的信心会不会有所动摇？
所以，真正的COACH除了彼此完全信任之外，是不能让COACH帮我们出头露面的，因为一旦他出头露面当着企业其他角色说出以我们有利或有倾向的话，会引起EB或其他角色的怀疑，那些重要角色可能提防他，至此他有可能无法再获得决策层的信息，就不再具备第二个条件。如果我们总和我们的COACH说“我没有办法把这个简报提交给董事长，你能不能帮我递交上去？”或说“这个TB太苛刻，我无法搞定他，你能不能上？”那样这个COACH会怀疑我们的产品服务或销售能力，一旦他对我们没有了十足的信心，我们也将失去这个CAOCH。
客户的“内部销售”和“内部支持者”是暴露的，他们以我们的支持是明确并且众所周知的，这种角色很容易被“信息隔离”或被怀疑，所以他们有可能不被决策层信任而无法得到真实的信息，甚至故意被竞争对手利用向我们传递了“虚假情报”。
COACH是我们销售的顾问，不能代替我们上阵打仗只需要他做谋士，利用他掌握的独特信息帮我们分析并提出建议。所以，COACH就好比象棋里面的“炮”，永远躲在后面才能发挥作用，没有销售做为炮架子或直接冲到前面将起不到任何作用。
我一次销售中曾遇到一个这样的情况，在我们做一个大型项目时，该客户董事长的一个直系亲属和我讲“我能告诉你们怎么能搞定，你们离了我是无法拿下这个项目的！”并且企业里面的很多UB和EB是知道这个人在参与。在最后我们签下此单之后，董事长亲口和我们讲“你们幸好没有和那人合作，谁和他合作，会是第一个出局！”
在我们的销售中，经常遇到这样的人“哥们，我来作你的COACH吧！”他们自称和这家客户有着如何如何的合作历史，和客户的最终决策者有着怎么怎么紧密的关系，这样的人可能被我们发展成真正的COACH，但一般情况下这些人努力在做一件事情，就是证明他可以做为你的COACH。恰恰在他证明的过程中，可能会让客户觉得他“过于张扬”，或者你发现除了你他还在给你的竞争对手当COACH，那么他是你真正的COACH吗？再多问一句，用钱搞定的“COACH”是真COACH吗？你能给，你的竞争就不能给吗？
在真正在复杂销售中，我们必须有COACH来指导我们，否则我们就象茫茫大海中航行的船没有灯塔，无法辨别前进的方向。真正的好COACH是极难发展的，在我们看来COACH是在帮我们做事的同时，但在COACH看来我们是在帮他做事。
作者：lz2000168 回复日期：2009-07-06 14:49:35
好东西，来学习了
那天总结一下，俺也来发表一点点心得,
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
欢迎分享，共同进步！
好东西，来学习了
那天总结一下，俺也来发表一点点心得,
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欢迎分享，共同进步！
作者：冰岛水獭 回复日期：2009-07-06 19:29:08
您好 在天涯潜水了几个月 今天看了您的文章 实在觉得有必要去注册个账号来顶了
看了您的文章很受用 找到了许多我欠缺的东西 谢谢LZ先！
不过对于您刚开始的那些理论 像我公司 是卖厨房电器的 对于那些在一线的销售（基本是大妈大姐）我感觉这么细腻和高深的培训 她们估计接受不了 她们更多的按以前的经验来。。。
不过国内厨房电器做的好的就这么几家，很多时候，这些方法是对，可惜那些三四十岁的大妈大姐们怎么来接受呢？ 我才入行 有些小想法 呵呵 楼主请继续讲您的 我继续关注！
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
谢谢你的关注！
象你说的销售应该是门店销售技巧，和本贴的策略销售技巧不是同一类，但都是销售，同出一源。
你所说的卖厨房电器的，在一线店面，面向最终家庭或个人用户的销售，他们（大妈大姐）可能应该接受基本的销售技能技巧培训，比如怎么提问，怎么倾听，如何观察人及内心，如何讲解产品，如何促成交易等技巧，同样是以满足客户需求为中心的销售。
如果你向一个公寓同时出售几十套几百套家电，那就是一个项目，一个复杂销售，本贴的内容应该可以用得上了。
您好 在天涯潜水了几个月 今天看了您的文章 实在觉得有必要去注册个账号来顶了
看了您的文章很受用 找到了许多我欠缺的东西 谢谢LZ先！
不过对于您刚开始的那些理论 像我公司 是卖厨房电器的 对于那些在一线的销售（基本是大妈大姐）我感觉这么细腻和高深的培训 她们估计接受不了 她们更多的按以前的经验来。。。
不过国内厨房电器做的好的就这么几家，很多时候，这些方法是对，可惜那些三四十岁的大妈大姐们怎么来接受呢？ 我才入行 有些小想法 呵呵 楼主请继续讲您的 我继续关注！
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谢谢你的关注！
象你说的销售应该是门店销售技巧，和本贴的策略销售技巧不是同一类，但都是销售，同出一源。
你所说的卖厨房电器的，在一线店面，面向最终家庭或个人用户的销售，他们（大妈大姐）可能应该接受基本的销售技能技巧培训，比如怎么提问，怎么倾听，如何观察人及内心，如何讲解产品，如何促成交易等技巧，同样是以满足客户需求为中心的销售。
如果你向一个公寓同时出售几十套几百套家电，那就是一个项目，一个复杂销售，本贴的内容应该可以用得上了。
我们覆盖全面了吗？
经验再丰富的销售老手都几个痛心疾首的经典案例，那种胜券在握而瞬间丢单感觉在记忆中难以磨灭。偶尔回想那个案例时，总为自己对某个角色的漠视、某个细微变化的忽略而惋惜。复杂销售充满了未知，大好局面就是因为这些未知的“人”出现而使裂缝越来越大、直至失控。任何的未知都是巨大的风险，未知比已知更可怕。
任何一个复杂销售的项目中参与项目的人都会有EB、UB、TB、COACH等角色。销售过程中我们要关注每个角色，尽可能面对所有的角色做工作，因为对任何角色的忽略就是危险，切记遇事留有三分谨慎，小心驶得万年船。
作为营销学院负责人，我参与了多家培训机构的交流与考察。因为上有校长做决策、下有部门内同事负责联络，我就成了TB。作为TB我对为公司营销团队选择什么，对我们“想要什么”有很多想法，这些想法是思考多日并精心规划的，也是营销学院要实现的重要目标。
但是，在很多的次的交流中我基本上没有被问过我的想法，无论是多人的交流，还是一对一的沟通，甚至没人给我打过电话。可能因为是他们只愿意和熟悉的人沟通，部门负责联系的同事是他们所熟悉的，有什么事情都直接和那位同事沟通。或者他们可能只想做“对项目推进”有利的事，安排拜访、交流、报价等事情是对项目推进有直接效果的，而除了决策人和联系人沟通之外，和其他角色的沟通有些“虚”，可能对推进项目进程没有太大帮助。他们相信“联络人”给他们提供的需求和想法，认为已经清楚地掌握了我们的需求，或者他们对我这样的一个掌握着关键需求和有想法的TB根本就没有重视，觉得我根本不会影响决策。
如果有人打电话给我，我很乐意与他们分享我们的需求和想法，听取他们的意见，可是真没有人和我联系，特别是对我这个“营销学院负责人”这样一个自认为关键的角色。更危险的是如果他们与“联系人”有更多更深入的沟通，我作为“联系人”所在部门的负责人，会有种被忽略的感觉，那是一种说不出的感觉，一种很不舒服的感觉，一种“你不是不知道我是谁吗，有机会我会证明给你看我是谁”的感觉，相信这是人之常情，包括我们的客户里很多角色是这样。
所以在复杂销售中覆盖项目所有角色是很关键的，如果我们认为这是一个“老板决策”或“没有这种角色”的项目，那这个项目相信存在很多未知，是很危险的。
经验再丰富的销售老手都几个痛心疾首的经典案例，那种胜券在握而瞬间丢单感觉在记忆中难以磨灭。偶尔回想那个案例时，总为自己对某个角色的漠视、某个细微变化的忽略而惋惜。复杂销售充满了未知，大好局面就是因为这些未知的“人”出现而使裂缝越来越大、直至失控。任何的未知都是巨大的风险，未知比已知更可怕。
任何一个复杂销售的项目中参与项目的人都会有EB、UB、TB、COACH等角色。销售过程中我们要关注每个角色，尽可能面对所有的角色做工作，因为对任何角色的忽略就是危险，切记遇事留有三分谨慎，小心驶得万年船。
作为营销学院负责人，我参与了多家培训机构的交流与考察。因为上有校长做决策、下有部门内同事负责联络，我就成了TB。作为TB我对为公司营销团队选择什么，对我们“想要什么”有很多想法，这些想法是思考多日并精心规划的，也是营销学院要实现的重要目标。
但是，在很多的次的交流中我基本上没有被问过我的想法，无论是多人的交流，还是一对一的沟通，甚至没人给我打过电话。可能因为是他们只愿意和熟悉的人沟通，部门负责联系的同事是他们所熟悉的，有什么事情都直接和那位同事沟通。或者他们可能只想做“对项目推进”有利的事，安排拜访、交流、报价等事情是对项目推进有直接效果的，而除了决策人和联系人沟通之外，和其他角色的沟通有些“虚”，可能对推进项目进程没有太大帮助。他们相信“联络人”给他们提供的需求和想法，认为已经清楚地掌握了我们的需求，或者他们对我这样的一个掌握着关键需求和有想法的TB根本就没有重视，觉得我根本不会影响决策。
如果有人打电话给我，我很乐意与他们分享我们的需求和想法，听取他们的意见，可是真没有人和我联系，特别是对我这个“营销学院负责人”这样一个自认为关键的角色。更危险的是如果他们与“联系人”有更多更深入的沟通，我作为“联系人”所在部门的负责人，会有种被忽略的感觉，那是一种说不出的感觉，一种很不舒服的感觉，一种“你不是不知道我是谁吗，有机会我会证明给你看我是谁”的感觉，相信这是人之常情，包括我们的客户里很多角色是这样。
所以在复杂销售中覆盖项目所有角色是很关键的，如果我们认为这是一个“老板决策”或“没有这种角色”的项目，那这个项目相信存在很多未知，是很危险的。
作者：huashiren123 回复日期：2009-07-07 10:52:30
很厉害，您是销售大师级别。理论与实践结合。我想请教一个问题，您觉得什么样的人适合做销售？
======================================================
谢谢！
我觉得很多人都适合做销售，有些技巧是可以训练的，但有一样东西无法训练，就是“发心”，也就是“慈悲心”，关注他人感受、真心地愿意帮助别人、看到别人成功自己就很快乐的心。再有就是严谨、冷静、细致，当然这些不一定对，我自己理解是这样的。
分享，也欢迎顶级销售拍砖！
很厉害，您是销售大师级别。理论与实践结合。我想请教一个问题，您觉得什么样的人适合做销售？
======================================================
谢谢！
我觉得很多人都适合做销售，有些技巧是可以训练的，但有一样东西无法训练，就是“发心”，也就是“慈悲心”，关注他人感受、真心地愿意帮助别人、看到别人成功自己就很快乐的心。再有就是严谨、冷静、细致，当然这些不一定对，我自己理解是这样的。
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作者：细雨黄昏红袖刀 回复日期：2009-07-07 14:00:34
说道coach，我再实用一把。coach按字面看就是教练。老外看问题的确深入。而且我们往往把他叫做内线。这就有失偏颇。coach说白了就是给你指路的人。既然如此翻译成指导或者教练就更合适了。利用coach的三点体会：
1、最好的coach发展对象，就是你对手的coach（此是险招，谨慎使用）
2、大项目中要发展多层次的coach，消息互补对照才能确信真伪
3、coach不一定是客户内部的人，你卖软件的时候，也许DELL,联想那些兄弟就是你的coach
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
谢谢老兄分享！
真正的COACH是完全信任的，当然这个信任的建立需要过程。
COACH还有可能是我们自己的老大，他有丰富的经验。
余则成什么样，真正的COACH就什么样！！！
说道coach，我再实用一把。coach按字面看就是教练。老外看问题的确深入。而且我们往往把他叫做内线。这就有失偏颇。coach说白了就是给你指路的人。既然如此翻译成指导或者教练就更合适了。利用coach的三点体会：
1、最好的coach发展对象，就是你对手的coach（此是险招，谨慎使用）
2、大项目中要发展多层次的coach，消息互补对照才能确信真伪
3、coach不一定是客户内部的人，你卖软件的时候，也许DELL,联想那些兄弟就是你的coach
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谢谢老兄分享！
真正的COACH是完全信任的，当然这个信任的建立需要过程。
COACH还有可能是我们自己的老大，他有丰富的经验。
余则成什么样，真正的COACH就什么样！！！
策略销售告诉我们，COACH有三个必要条件：
1、销售信任COACH，COACH信任销售，他们之间是完全信任的；
就象余则成相信延安，延安相信余则成一样。
2、COACH被客户的决策层信任；
就象余则成被吴站长、戴笠信任一样。
如果没有决策层的信任，COACH将无法得到最真实、独特、有用的信息，无法帮我评估关键人。
3、COACH对销售充满十足的信心，真的希望这个销售赢。
就象余则成对中国革命的必胜信心一样。
如果他对我们没有信心，他会不会全力地帮我们。
策略销售也告诉我们COACH要做的事情：
好Coach
首先是信息源，能帮你核实消息的真实性和完整性
能提供你其他任何地方都无法获得的独特且有用的信息
帮你评估关键人的影响力和对你建议的反馈
假Coach
朋友，关系好/喜欢你不一定就是Coach
信息提供者，信息提供或许是他的职责
客户内部推广者，他在内部推广并劝你积极参与
COACH不是间谍，这仅仅是一个比喻而已，是为了大家更好地理解。
他之所以帮助我们，是因为他找到了他的“赢”，也就是和我们合作的个人价值。
COACH如果明目张胆地支持我，那么他是不是会被决策层所“怀疑”，如果被决策层怀疑，他还能不能得到最真实的信息？
客户的EB成为我们的COACH，那是最好了，可欲不可求！
1、销售信任COACH，COACH信任销售，他们之间是完全信任的；
就象余则成相信延安，延安相信余则成一样。
2、COACH被客户的决策层信任；
就象余则成被吴站长、戴笠信任一样。
如果没有决策层的信任，COACH将无法得到最真实、独特、有用的信息，无法帮我评估关键人。
3、COACH对销售充满十足的信心，真的希望这个销售赢。
就象余则成对中国革命的必胜信心一样。
如果他对我们没有信心，他会不会全力地帮我们。
策略销售也告诉我们COACH要做的事情：
好Coach
首先是信息源，能帮你核实消息的真实性和完整性
能提供你其他任何地方都无法获得的独特且有用的信息
帮你评估关键人的影响力和对你建议的反馈
假Coach
朋友，关系好/喜欢你不一定就是Coach
信息提供者，信息提供或许是他的职责
客户内部推广者，他在内部推广并劝你积极参与
COACH不是间谍，这仅仅是一个比喻而已，是为了大家更好地理解。
他之所以帮助我们，是因为他找到了他的“赢”，也就是和我们合作的个人价值。
COACH如果明目张胆地支持我，那么他是不是会被决策层所“怀疑”，如果被决策层怀疑，他还能不能得到最真实的信息？
客户的EB成为我们的COACH，那是最好了，可欲不可求！
“搞定老板就搞定一切”
搞定老大，就搞定一切！这是我们曾经以为的认知。
有时候觉得客户老板高度的认可或强有力地支持，老板下面的人不会再有任何反对意见。有种情况我遇到过不下十几次，在我们所接触的很多民营企业中，通过多次沟通客户老板深知当前的一些管理漏洞所带来的巨大损失，老板约我们为下面的经理层讲解方案时，总希望我们讲出更多其他企业发生损失的案例。我们讲完方案之后，客户方的老板一般都会明确表态“我们企业必须建立这样的管理系统来堵塞可能存在的漏洞，这不是一件做还是不做的事情，是一件怎么做的事情，大家必须要高度重视、要全力配合”。当时台下那些副总和部长或迷茫，或漠视，或抵抗，或顺从，那些眼神如今想起来仍历历在目。
即使那些老板已经深刻认识到了自己企业中存在的损失，也愿意为之投资，但并不是所有的项目我们都签了下来。有些项目签不下来的主要的原因就是老板“一厢情愿”。这个系统要有人确认需求、有人负责采购谈判，有人负责实施，有人要使用。台下那些副总和部长如此不解和迷茫，相信老板再高的激情也会消融在那些漠然的眼神中。这样的采购不是老板的“权利”所能决定的。
现在已经不是拿下老板全部搞定的时代了！我们必须覆盖包括使用者、选择把关者等所有角色，让使用的人理解为什么要使用这样的产品和服务会对他们的工作有什么样的影响，让把关的人知道我们的产品和服务如何满足他们的各项目标准和规范，让决策的人明白购买我们的产品和服务会有什么样的回报，必须让所有角色都理解和支持我们，我们赢下项目的概率才最大。
当我们听说“这件事情由老板决定”的时候，我们更不能忽略说这句话的人。因为现在“单纯”由老板“一个人决定”的事情是不可能发生的，老板的决定要么会听取专业人士的意见，要么会有人帮他去落实执行，总之“这事由老板决定”很有内涵，说这句话的人大多数情况下都是有自己的想法的，这就是销售要问一句“你的看法怎么样？”要发掘他的内心真实想法，让这个人发挥对我们有利的影响，千万不要被这句话所蒙蔽。
搞定老大，就搞定一切！这是我们曾经以为的认知。
有时候觉得客户老板高度的认可或强有力地支持，老板下面的人不会再有任何反对意见。有种情况我遇到过不下十几次，在我们所接触的很多民营企业中，通过多次沟通客户老板深知当前的一些管理漏洞所带来的巨大损失，老板约我们为下面的经理层讲解方案时，总希望我们讲出更多其他企业发生损失的案例。我们讲完方案之后，客户方的老板一般都会明确表态“我们企业必须建立这样的管理系统来堵塞可能存在的漏洞，这不是一件做还是不做的事情，是一件怎么做的事情，大家必须要高度重视、要全力配合”。当时台下那些副总和部长或迷茫，或漠视，或抵抗，或顺从，那些眼神如今想起来仍历历在目。
即使那些老板已经深刻认识到了自己企业中存在的损失，也愿意为之投资，但并不是所有的项目我们都签了下来。有些项目签不下来的主要的原因就是老板“一厢情愿”。这个系统要有人确认需求、有人负责采购谈判，有人负责实施，有人要使用。台下那些副总和部长如此不解和迷茫，相信老板再高的激情也会消融在那些漠然的眼神中。这样的采购不是老板的“权利”所能决定的。
现在已经不是拿下老板全部搞定的时代了！我们必须覆盖包括使用者、选择把关者等所有角色，让使用的人理解为什么要使用这样的产品和服务会对他们的工作有什么样的影响，让把关的人知道我们的产品和服务如何满足他们的各项目标准和规范，让决策的人明白购买我们的产品和服务会有什么样的回报，必须让所有角色都理解和支持我们，我们赢下项目的概率才最大。
当我们听说“这件事情由老板决定”的时候，我们更不能忽略说这句话的人。因为现在“单纯”由老板“一个人决定”的事情是不可能发生的，老板的决定要么会听取专业人士的意见，要么会有人帮他去落实执行，总之“这事由老板决定”很有内涵，说这句话的人大多数情况下都是有自己的想法的，这就是销售要问一句“你的看法怎么样？”要发掘他的内心真实想法，让这个人发挥对我们有利的影响，千万不要被这句话所蒙蔽。
作者：细雨黄昏红袖刀 回复日期：2009-07-07 19:05:46
老兄，上面你说的两句话；就是老板之所以愿意给你做coach的原因。你已经说的非常清楚了。可惜你没有把这两段来连起来看。别着急，销售当中有很多很精微的东西。慢慢体会
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谢谢老兄提醒。
我理解这背后就是政治，包括老板与下属的制衡关系，所以有时候EB会COACH你，他有他的目的在里面……
老兄，上面你说的两句话；就是老板之所以愿意给你做coach的原因。你已经说的非常清楚了。可惜你没有把这两段来连起来看。别着急，销售当中有很多很精微的东西。慢慢体会
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谢谢老兄提醒。
我理解这背后就是政治，包括老板与下属的制衡关系，所以有时候EB会COACH你，他有他的目的在里面……
潜伏的影响者
我们是做管理软件的，有时候客户会向我们征求网络和服务器方面的要求标准和建议。有一次，我陪一家外地客户去几家大型的IT公司确定他们的服务器和存贮方案。当我们在某家国际知名公司沟通时，他们给客户设计的存贮器容量是4T。客户的副总扭头问我“我们采用这个容量怎么样？”我说“如果投资允许的话，应该是可以的。”副总又问“你们做过的客户存贮器一般都多大？”我说“不一样。应用规模和用户数量和你们类似的话1个T就够了。这个方案如他们所说是双机热备可以考虑2个T。”客户的副总说“那我们就定两个T吧，以后不够再加。”就这样，客户听取了我的建议选择了2个T的方案。
当我事后再回想当时的情景的时候，发现我自己成了客户的人、甲方的人。当时客户就他一个不清楚的问题征求我的意见的时候，我的意见已经能够“影响”客户的“决策”，我成了“决策影响人”。而我作为的决策影响者仅是在当时情况下，仅仅是针对那个特定的方案和特定的问题，我成了TB，或者说是TB的参谋。
在这个案例中我是作为合作伙伴来完成这个“潜伏的影响者”角色的，并且是在我自己完全未知的情况下。还有很多类似的潜伏影响，比如客户的上级或者同级单位、技术标准执行审核部门，比如某个厂商特定的合作伙伴，甚至我们所销售客户的同行、或客户中关键决策人的某位个人朋友。
这不由得让我想起很多行业销售中经常出现的现象。某家供应商与一些政府或行业的“专家”有着长期的合作，或是在客户的客户群体中“培养”着一批所谓“专业人士”。当有某家客户有重大项目需要听取外部意见时，这家供应商便帮该客户“组织”或“邀请”一批业内颇具影响力的专家来参与评标，而这些评委都有客户的决策有着或多或少的影响力。最关键的是，组织的厂商对这些“评委”也有着或多或少的影响力。这种潜伏的决策影响着不可忽视，甚至这与我们的大项目操作能力和经验本身、甚至公司给予的资源有着直接的关系。
还有很多类似潜伏的影响者，直到最后一刻这些人才冒出头来发挥着惊天逆转的关键作用，甚至有些潜伏的一直到最后也没有露面，而真正的销售高手也经常利用这种潜伏的影响来布局。
我们是做管理软件的，有时候客户会向我们征求网络和服务器方面的要求标准和建议。有一次，我陪一家外地客户去几家大型的IT公司确定他们的服务器和存贮方案。当我们在某家国际知名公司沟通时，他们给客户设计的存贮器容量是4T。客户的副总扭头问我“我们采用这个容量怎么样？”我说“如果投资允许的话，应该是可以的。”副总又问“你们做过的客户存贮器一般都多大？”我说“不一样。应用规模和用户数量和你们类似的话1个T就够了。这个方案如他们所说是双机热备可以考虑2个T。”客户的副总说“那我们就定两个T吧，以后不够再加。”就这样，客户听取了我的建议选择了2个T的方案。
当我事后再回想当时的情景的时候，发现我自己成了客户的人、甲方的人。当时客户就他一个不清楚的问题征求我的意见的时候，我的意见已经能够“影响”客户的“决策”，我成了“决策影响人”。而我作为的决策影响者仅是在当时情况下，仅仅是针对那个特定的方案和特定的问题，我成了TB，或者说是TB的参谋。
在这个案例中我是作为合作伙伴来完成这个“潜伏的影响者”角色的，并且是在我自己完全未知的情况下。还有很多类似的潜伏影响，比如客户的上级或者同级单位、技术标准执行审核部门，比如某个厂商特定的合作伙伴，甚至我们所销售客户的同行、或客户中关键决策人的某位个人朋友。
这不由得让我想起很多行业销售中经常出现的现象。某家供应商与一些政府或行业的“专家”有着长期的合作，或是在客户的客户群体中“培养”着一批所谓“专业人士”。当有某家客户有重大项目需要听取外部意见时，这家供应商便帮该客户“组织”或“邀请”一批业内颇具影响力的专家来参与评标，而这些评委都有客户的决策有着或多或少的影响力。最关键的是，组织的厂商对这些“评委”也有着或多或少的影响力。这种潜伏的决策影响着不可忽视，甚至这与我们的大项目操作能力和经验本身、甚至公司给予的资源有着直接的关系。
还有很多类似潜伏的影响者，直到最后一刻这些人才冒出头来发挥着惊天逆转的关键作用，甚至有些潜伏的一直到最后也没有露面，而真正的销售高手也经常利用这种潜伏的影响来布局。
时刻警惕陌生人的出现
我们经常遇到这样的情况，项目动作到后期客户方突然又冒出来一个陌生面孔负责“走流程”。我曾经就因为对这样一个“例行公事”的角色的忽略而丢掉了一个项目。那次我们通过有效的工作使得客户的总经理、项目负责人即总经理助理、客户的技术副总等全部主要角色全部认同了我们的方案，并对我们的公司以及我们个人有高度的信任，就在准备进行商务谈判时客户方突然又冒出一个负责采购业务的副总。我们当时了解，这家客户所有的采购都要过这位副总的关，他出来无非是走个流程而已。况且通过前期深入的调研和方案呈现，客户的总经理和主要领导都已经很认可我们了，走流程是客户心中“内定”我们之后的事情，这位副总不会轻易地否定我们前期的工作而不选我们。
直到这个项目被竞争对手签了去，我们才知道这位新“入场”的角色能够在企业中负责采购，一定是个“不简单”的人物。这位副总与某位集成商有着非常的深厚的合作关系，而这位集成商代理着对手的产品。我们为那次对新出现人员的忽略付出了惨重的代价。
只要有是参与采购过程的人，很少有人“没有想法”，他们大部分都希望事情因为自己的出现而变得不同，可能是因为他的出现使这个项目对公司显得更有贡献，可能是因为他的出现是自己某种个人需求的满足，或是一被尊重的虚荣或被忽略的报复，总之很少有新出现的人员真的“例行公事”。
和大家讲一个我做甲方的亲身经历来剖析作为“新出现”人员的情境和内心想法。
在我负责营销学院之前，公司营销培训的机构已经存在了。有家国际化的培训机构和公司保持了长期的联系，听说我们年初有新的培训计划，便组织团队来做交流。听说这家公司要来交流，我和其他同事说“你们不要介绍我是谁了，以你们交流为主，我就坐在旁边听听”。我确实不想成为交流的重点，也不想成为关注的重点，仅仅是想听听他们的方案，然后为我们制定工作计划甚至选择精品课程提供依据。我知道我对这个课程的意见还是很重要的，至少我自认为是这样的。那家培训机构的销售总监和顾问和部分人交换了名片、握手寒暄开始交流之后我才进到会议室里去。那个培训机构的销售总监看我好几眼，也许他觉得好奇，但他没有问“这位是……”，没有问。
我坐在校长旁边开始没有说话。在他们讲方案时，我和校长耳语几下，就我关心的重点交流了看法，当然这其中也有我的意见。EB在很多时候是听取TB意见的，特别是因为工作经验和职责。最后的时候，那个哥们也不知道我是谁，最后握手告别时也没有问一句，他们例行公事地完成了方案交流，但我觉得这个方案对我们帮助不大。后来这家机构没有来我们公司做培训。
在多人交流时搞清楚在座每位是谁、是哪个部门、负责什么工作这些信息非常重要。一般销售如果问起客户在座是哪位、或是哪些人时，客户一般也都会介绍，因为这会让客户觉得销售非常重视他们。不要让在座的人有未知，既然某人能坐在这里一定有原因，一般都会有“决策影响力”，或大些，或小些。未知就是风险，未知就是“雷”，不知道什么时候会爆炸。
与这家培训机构的不同，另一家培训则不然。
当时也是一次交流，双方互相认识介绍、对方总经理交换名片时，连倒水的实习生都给了一张，并确认了实习生的身份，因为我们当时让实习生拿笔和本做记录，看起来象我们学院的人。
过了十来分钟，研发学院的院长抱着笔记本进来了。院长坐下后更多是在敲自己的笔记本，不知道是在做记录还是忙其他东西。对方总经理发现了这个“新面孔”，交流过程中视线和肢体也对这位院长有所照顾。没过一会儿，对方总经理突然停下问那位院长：“我刚才说的是吗，这位长官？”大家都乐了，因为“长官”这个词有些幽默和匪气。那位院长也乐了说“呵呵，你叫我‘长官’！”那位总经理补充说“对啊，因为我不知道你是哪位！”这时候我们介绍说：“这是我们研发学院的负责人，他过来就是跟着听一听，学习学习。”院长跟着说“对，我是来学习的”。
在我们的销售中，有太多的交流只把目标和重点放在一个或两个自认为的“关键人物”上，而对陌生面孔重视不够，甚至不知道他们是谁，他们会对决策有什么影响，他们是不是决策的黑马。在未知的情况，先搞清楚对方是谁比直接出招要有效，特别是新出现的人员要引起足够的重视。
我们经常遇到这样的情况，项目动作到后期客户方突然又冒出来一个陌生面孔负责“走流程”。我曾经就因为对这样一个“例行公事”的角色的忽略而丢掉了一个项目。那次我们通过有效的工作使得客户的总经理、项目负责人即总经理助理、客户的技术副总等全部主要角色全部认同了我们的方案，并对我们的公司以及我们个人有高度的信任，就在准备进行商务谈判时客户方突然又冒出一个负责采购业务的副总。我们当时了解，这家客户所有的采购都要过这位副总的关，他出来无非是走个流程而已。况且通过前期深入的调研和方案呈现，客户的总经理和主要领导都已经很认可我们了，走流程是客户心中“内定”我们之后的事情，这位副总不会轻易地否定我们前期的工作而不选我们。
直到这个项目被竞争对手签了去，我们才知道这位新“入场”的角色能够在企业中负责采购，一定是个“不简单”的人物。这位副总与某位集成商有着非常的深厚的合作关系，而这位集成商代理着对手的产品。我们为那次对新出现人员的忽略付出了惨重的代价。
只要有是参与采购过程的人，很少有人“没有想法”，他们大部分都希望事情因为自己的出现而变得不同，可能是因为他的出现使这个项目对公司显得更有贡献，可能是因为他的出现是自己某种个人需求的满足，或是一被尊重的虚荣或被忽略的报复，总之很少有新出现的人员真的“例行公事”。
和大家讲一个我做甲方的亲身经历来剖析作为“新出现”人员的情境和内心想法。
在我负责营销学院之前，公司营销培训的机构已经存在了。有家国际化的培训机构和公司保持了长期的联系，听说我们年初有新的培训计划，便组织团队来做交流。听说这家公司要来交流，我和其他同事说“你们不要介绍我是谁了，以你们交流为主，我就坐在旁边听听”。我确实不想成为交流的重点，也不想成为关注的重点，仅仅是想听听他们的方案，然后为我们制定工作计划甚至选择精品课程提供依据。我知道我对这个课程的意见还是很重要的，至少我自认为是这样的。那家培训机构的销售总监和顾问和部分人交换了名片、握手寒暄开始交流之后我才进到会议室里去。那个培训机构的销售总监看我好几眼，也许他觉得好奇，但他没有问“这位是……”，没有问。
我坐在校长旁边开始没有说话。在他们讲方案时，我和校长耳语几下，就我关心的重点交流了看法，当然这其中也有我的意见。EB在很多时候是听取TB意见的，特别是因为工作经验和职责。最后的时候，那个哥们也不知道我是谁，最后握手告别时也没有问一句，他们例行公事地完成了方案交流，但我觉得这个方案对我们帮助不大。后来这家机构没有来我们公司做培训。
在多人交流时搞清楚在座每位是谁、是哪个部门、负责什么工作这些信息非常重要。一般销售如果问起客户在座是哪位、或是哪些人时，客户一般也都会介绍，因为这会让客户觉得销售非常重视他们。不要让在座的人有未知，既然某人能坐在这里一定有原因，一般都会有“决策影响力”，或大些，或小些。未知就是风险，未知就是“雷”，不知道什么时候会爆炸。
与这家培训机构的不同，另一家培训则不然。
当时也是一次交流，双方互相认识介绍、对方总经理交换名片时，连倒水的实习生都给了一张，并确认了实习生的身份，因为我们当时让实习生拿笔和本做记录，看起来象我们学院的人。
过了十来分钟，研发学院的院长抱着笔记本进来了。院长坐下后更多是在敲自己的笔记本，不知道是在做记录还是忙其他东西。对方总经理发现了这个“新面孔”，交流过程中视线和肢体也对这位院长有所照顾。没过一会儿，对方总经理突然停下问那位院长：“我刚才说的是吗，这位长官？”大家都乐了，因为“长官”这个词有些幽默和匪气。那位院长也乐了说“呵呵，你叫我‘长官’！”那位总经理补充说“对啊，因为我不知道你是哪位！”这时候我们介绍说：“这是我们研发学院的负责人，他过来就是跟着听一听，学习学习。”院长跟着说“对，我是来学习的”。
在我们的销售中，有太多的交流只把目标和重点放在一个或两个自认为的“关键人物”上，而对陌生面孔重视不够，甚至不知道他们是谁，他们会对决策有什么影响，他们是不是决策的黑马。在未知的情况，先搞清楚对方是谁比直接出招要有效，特别是新出现的人员要引起足够的重视。
这几段有几个比较重要的概念，会有些涩。听取建议，后面更生动，案例更多。
自以为知道害人不浅
曾经记得朋友向我讲述一个他会铭记终生的案例。那是个非常大的项目，这家客户要建设一个覆盖全省的信息管理系统。经过长期努力和精心细致的工作，我的朋友和他的团队与这家公司的主要领导和项目负责人进行了深入全面的沟通，并且基本上已经赢得了这些关键人物的认同，我朋友和他的团队分析多次，感觉确实没有不可控或忽略的因素了。我朋友和他的团队感觉没有任何差错，甚至投标完成之后就直接去酒店“庆功”了。正在酒席欢娱之际，一个电话的到来竟让现场沉寂十多分钟。
后来很长时间大家也没有想明白是怎么回事，直到有次和客户的一位高层吃饭才知道真正的原因。原来建设这样一个管理系统将是管理的全面规范和升级，新系统的数据共享、业务监控功能大大超出之前的管理手段，这是一次管理上的革命，高层和大多数中层都是认可和支持这次变革，也是认可和支持我朋友所提供的方案，但问题出在了该公司的办公室主任。
这位办公室主任负责企业管理，原先的管理流程和管理方式都是这位主任一手建立起来的。新系统的建设，公司指导了新的部门和领导来负责，这位主任不仅既往工作成果上将随着新系统的建设将被淡化或否定，并且这个信息系统项目建设的主导权还不在他这里。我的朋友也曾关注到这个办公室主任，也曾有过沟通，但由于有高层的支持，新任项目负责人的认可，对这位老兄大家一致认为他已经“日落西山”，在新系统选型的影响力不会太大。这位主任内心无法接受这样的“现实”，所以他成了我朋友的竞争对手的COACH，潜伏到最后一刻，在最后拍板的时候站出来起到了极为关键的作用。而这位老兄也是高人，和我的朋友表面也是“非常友好”，常说“这个事情目前由某某负责，我只是配合，我没意见，我觉得你们挺优秀的”，甚至还说过“我会支持你们的！”
有时候我们是覆盖到了相应的角色，但我们总是陶醉在高层的支持、大部分关键人的积极态度中，不愿意对每个能够影响项目的角色进行冷静的分析，这种忽悠所带来的是“我们自以他没有意见”。我们的犯的错误，不是因为我们不知道，而是因为我们自以为知道。
曾经记得朋友向我讲述一个他会铭记终生的案例。那是个非常大的项目，这家客户要建设一个覆盖全省的信息管理系统。经过长期努力和精心细致的工作，我的朋友和他的团队与这家公司的主要领导和项目负责人进行了深入全面的沟通，并且基本上已经赢得了这些关键人物的认同，我朋友和他的团队分析多次，感觉确实没有不可控或忽略的因素了。我朋友和他的团队感觉没有任何差错，甚至投标完成之后就直接去酒店“庆功”了。正在酒席欢娱之际，一个电话的到来竟让现场沉寂十多分钟。
后来很长时间大家也没有想明白是怎么回事，直到有次和客户的一位高层吃饭才知道真正的原因。原来建设这样一个管理系统将是管理的全面规范和升级，新系统的数据共享、业务监控功能大大超出之前的管理手段，这是一次管理上的革命，高层和大多数中层都是认可和支持这次变革，也是认可和支持我朋友所提供的方案，但问题出在了该公司的办公室主任。
这位办公室主任负责企业管理，原先的管理流程和管理方式都是这位主任一手建立起来的。新系统的建设，公司指导了新的部门和领导来负责，这位主任不仅既往工作成果上将随着新系统的建设将被淡化或否定，并且这个信息系统项目建设的主导权还不在他这里。我的朋友也曾关注到这个办公室主任，也曾有过沟通，但由于有高层的支持，新任项目负责人的认可，对这位老兄大家一致认为他已经“日落西山”，在新系统选型的影响力不会太大。这位主任内心无法接受这样的“现实”，所以他成了我朋友的竞争对手的COACH，潜伏到最后一刻，在最后拍板的时候站出来起到了极为关键的作用。而这位老兄也是高人，和我的朋友表面也是“非常友好”，常说“这个事情目前由某某负责，我只是配合，我没意见，我觉得你们挺优秀的”，甚至还说过“我会支持你们的！”
有时候我们是覆盖到了相应的角色，但我们总是陶醉在高层的支持、大部分关键人的积极态度中，不愿意对每个能够影响项目的角色进行冷静的分析，这种忽悠所带来的是“我们自以他没有意见”。我们的犯的错误，不是因为我们不知道，而是因为我们自以为知道。
第二篇 拆局篇
第四问 客户如何评价我？
同样的方案和产品，为什么这家客户很激动很快就签单了，为什么那家客户就不感冒还挑这挑那？为什么在同一家企业里不同的人，有的我们的方案非常感兴趣，却有的抵制和反馈？究竟是什么样原因导致了不同的人对同样的方案和产品反馈有如此大的不同？客户究竟会不会接受我们的方案和产品呢？
我们通过“识局篇”对销售的形势有了初步的判断和分析，让我们对一些不确定的因素有了比较清楚的认识。复杂销售是组织销售，是结构销售，客户的决策是有很多人的态度和想法而做，我们在销售过程中必须关注组织，关注结构，关注客户中多个角色的共同影响，而这些影响是由每一个角色的态度、每一个角色对我们的支持程度决定的。我们必须针对每个角色进行分析和判断，知道每个角色的态度，并为此制定有效的销售策略和行动计划。
决策者的态度如何？
世上没有一成不变的销售方法。同样的销售方法是否有效，看对什么样的人使用。对同样的人使用同样方法是否有效，要看这个人处于什么样的处境。所以，我们必须知道每个影响决策的关键人对我们的方案和产品的态度、对我们所作所为的态度。不关注客户的态度，不判断客户是不是会接受我们的方案和产品，我们做再多的工作无异于对牛弹琴，因为双方找不到共同的语言，我们的销售也无法找到顺利推荐项目的着力点。
销售接受的培训很多，包括很多产品和方案的培训，我们的产品和方案是如何帮助客户成功的，客户应用我们的产品和服务怎么样能过得更好，每个销售都有很多一大套说辞可讲。正是因为我们优秀的产品和服务，处在水深火热中的客户太应该购买了，他只有购买才会脱离苦海，明明我的产品能够帮助他，我有那么多成功的客户都用了我们的产品，可他为什么就不买呢？
销售很容易把自己产品是不是很棒、功能是不是很强大、公司是不是更有实力看作能不能签单的依据，也很容易把客户有没有需求、客户应用方案和产品之后能不能满足需求并创造价值看成客户购买的理由。我们服务过太多的客户，什么样的客户、什么样的情况都遇到过，我们的方案和产品能帮助几乎所有的客户，客户就有一万个理由购买，当然有必要购买，客户不购买只是因为他们没有看到自己的真正问题、不知道我们的方案和产品怎么样帮助他们成功罢了！
我们越是对自己的方案和产品充满信心，越是容易忽略客户的看法和想法。
周易六十四卦中的“泰”是很好的一卦。从卦相上来看天在下、地在上，好象是颠倒的，本来应该是天在上、地在下嘛！可从另一个角度来看，之所为“泰”卦正是因为“天”与“地”进行了换位。当然这对卦相来讲是个很片面的理解，但天地换位是“泰”，是不是对销售和客户有所启发呢？
己所不欲，勿施于人，销售最难的事情就是忘掉自己。假如销售忘掉自我，忘掉自己的产品和方案而全身心地感受客户的处境，我们会发现很多不同之处。
第四问 客户如何评价我？
同样的方案和产品，为什么这家客户很激动很快就签单了，为什么那家客户就不感冒还挑这挑那？为什么在同一家企业里不同的人，有的我们的方案非常感兴趣，却有的抵制和反馈？究竟是什么样原因导致了不同的人对同样的方案和产品反馈有如此大的不同？客户究竟会不会接受我们的方案和产品呢？
我们通过“识局篇”对销售的形势有了初步的判断和分析，让我们对一些不确定的因素有了比较清楚的认识。复杂销售是组织销售，是结构销售，客户的决策是有很多人的态度和想法而做，我们在销售过程中必须关注组织，关注结构，关注客户中多个角色的共同影响，而这些影响是由每一个角色的态度、每一个角色对我们的支持程度决定的。我们必须针对每个角色进行分析和判断，知道每个角色的态度，并为此制定有效的销售策略和行动计划。
决策者的态度如何？
世上没有一成不变的销售方法。同样的销售方法是否有效，看对什么样的人使用。对同样的人使用同样方法是否有效，要看这个人处于什么样的处境。所以，我们必须知道每个影响决策的关键人对我们的方案和产品的态度、对我们所作所为的态度。不关注客户的态度，不判断客户是不是会接受我们的方案和产品，我们做再多的工作无异于对牛弹琴，因为双方找不到共同的语言，我们的销售也无法找到顺利推荐项目的着力点。
销售接受的培训很多，包括很多产品和方案的培训，我们的产品和方案是如何帮助客户成功的，客户应用我们的产品和服务怎么样能过得更好，每个销售都有很多一大套说辞可讲。正是因为我们优秀的产品和服务，处在水深火热中的客户太应该购买了，他只有购买才会脱离苦海，明明我的产品能够帮助他，我有那么多成功的客户都用了我们的产品，可他为什么就不买呢？
销售很容易把自己产品是不是很棒、功能是不是很强大、公司是不是更有实力看作能不能签单的依据，也很容易把客户有没有需求、客户应用方案和产品之后能不能满足需求并创造价值看成客户购买的理由。我们服务过太多的客户，什么样的客户、什么样的情况都遇到过，我们的方案和产品能帮助几乎所有的客户，客户就有一万个理由购买，当然有必要购买，客户不购买只是因为他们没有看到自己的真正问题、不知道我们的方案和产品怎么样帮助他们成功罢了！
我们越是对自己的方案和产品充满信心，越是容易忽略客户的看法和想法。
周易六十四卦中的“泰”是很好的一卦。从卦相上来看天在下、地在上，好象是颠倒的，本来应该是天在上、地在下嘛！可从另一个角度来看，之所为“泰”卦正是因为“天”与“地”进行了换位。当然这对卦相来讲是个很片面的理解，但天地换位是“泰”，是不是对销售和客户有所启发呢？
己所不欲，勿施于人，销售最难的事情就是忘掉自己。假如销售忘掉自我，忘掉自己的产品和方案而全身心地感受客户的处境，我们会发现很多不同之处。
今天与某国际知名的营销培训公司亚太区老总沟通，准备参加他们的培训并引入！
变化与反馈
变化是世上唯一的不变，除此之外世界都在变化之中。
当我们的销售为突如其来的各种变化应接不暇的时候，客户也在接受各方面的变化，而我们销售要关注的，是客户每个角色、每个影响决策的人面对变化的不同反馈态度。
很多制造企业的原料是散装的，需要靠磅称如地磅、轨道衡等来计量，然后根据计量用毛重减去皮重得到净重，再根据净重结合质量情况进行结算。绝大多数企业都为计量作弊而苦恼。但是当我们给一家客户销售一套磅房计量管理系统时，客户中不同的人的反应是很一样的。首先对于这家企业和采购部门来讲，通过这样的系统可以提高计量效率，降低因误差或作弊而导致的损失，总经理或采购主管可能会把这样的变化视为一种改善管理的“机遇”。但对送货的司机甚至司磅员来讲，因为这样系统的自动控制让计量过程阳光化，导致了他们没有了“操作”的空间，他们把对这样的变化视为一种“威胁”。
正如我们买一辆汽车，或在商场买一件上衣，或在大街上被强行拉推荐一张信用卡时，我们的生活都会发生些或大或小的“变化”。在我们看来，这种变化可能是改变生活的“机遇”，也可能是破坏现有美好生活的“威胁”。
当我们向客户销售我们的方案和产品的时候，我们会给客户的某位关键角色带来“变化”。在我们销售看来，这些变化都是帮助客户成功的，对客户来讲都是机遇。但如果我们坐在办公室里，被一个进来推荐保险的人“销售”时，除非我们有明确的需求要购买保险，否则我们会视为这种“被销售”是改变我们现在经济收支的威胁，因为我们要为此缴纳不菲的保险金。
客户也是一样，当我们去客户那里“销售”的时候，特别是我们企图“创造客户需求”的时候，客户也会视我们的销售活动为威胁，虽然我们不愿意这样认为。
我们很容易忽悠这种带给客户的“变化”。
当我们津津乐道地介绍自己的方案和产品的时候，当我们当众激情演讲的时候，当我们用技巧说服客户的时候，当发现我们的产品和方案完全符合客户需求的时候，当我们为此而心潮澎湃甚至沾沾自喜的时候，我们可能忽略了客户的真实想法。客户是真的把我们的方案所带来的“变化”视为“机遇”，还是把我们的销售行为看作“不必要”或有威胁的“变化”。
相信很多销售都遇到过“顽固派”的强力抵制，为什么呢？在他们看来这种技术的革新或管理的变化对他们而言是一种挑战，一种威胁，可能是因为他们无法学习或掌握新技术而被淘汰，可能是新技术或变化对他们潜在的收益有影响，可能是新系统会危及他们在企业中的地位或影响力等等，总之他们认为这种变化对他们是不利的，所以他们要想尽办法“阻止”我们销售。
所以，真正的销售的成败在于客户对我们的方案或产品所带来“变化”的看法，而不是我们认为的所谓价值。
这种对“变化”的看法，并不是指客户的性格或态度。有人天生喜欢接受新鲜事物，有人就习惯于守旧害怕改变，我们不能说他们把“变化”看成“机遇”或“威胁”。这里说的是对“变化”的看法，不是对我们销售本人、我们所代表公司的看法。有的客户喜欢和我们打交道，甚至和我们是铁杆朋友，谈什么都可以，但就不能谈“那个项目”，一提到那件事他就闭口不言了。客户喜欢我们这个人，但对我们的销售行为视为“威胁”的情况是常有的。这种看法一定是客户的，不是我们的推测，或我们自己以为的看法。
变化是世上唯一的不变，除此之外世界都在变化之中。
当我们的销售为突如其来的各种变化应接不暇的时候，客户也在接受各方面的变化，而我们销售要关注的，是客户每个角色、每个影响决策的人面对变化的不同反馈态度。
很多制造企业的原料是散装的，需要靠磅称如地磅、轨道衡等来计量，然后根据计量用毛重减去皮重得到净重，再根据净重结合质量情况进行结算。绝大多数企业都为计量作弊而苦恼。但是当我们给一家客户销售一套磅房计量管理系统时，客户中不同的人的反应是很一样的。首先对于这家企业和采购部门来讲，通过这样的系统可以提高计量效率，降低因误差或作弊而导致的损失，总经理或采购主管可能会把这样的变化视为一种改善管理的“机遇”。但对送货的司机甚至司磅员来讲，因为这样系统的自动控制让计量过程阳光化，导致了他们没有了“操作”的空间，他们把对这样的变化视为一种“威胁”。
正如我们买一辆汽车，或在商场买一件上衣，或在大街上被强行拉推荐一张信用卡时，我们的生活都会发生些或大或小的“变化”。在我们看来，这种变化可能是改变生活的“机遇”，也可能是破坏现有美好生活的“威胁”。
当我们向客户销售我们的方案和产品的时候，我们会给客户的某位关键角色带来“变化”。在我们销售看来，这些变化都是帮助客户成功的，对客户来讲都是机遇。但如果我们坐在办公室里，被一个进来推荐保险的人“销售”时，除非我们有明确的需求要购买保险，否则我们会视为这种“被销售”是改变我们现在经济收支的威胁，因为我们要为此缴纳不菲的保险金。
客户也是一样，当我们去客户那里“销售”的时候，特别是我们企图“创造客户需求”的时候，客户也会视我们的销售活动为威胁，虽然我们不愿意这样认为。
我们很容易忽悠这种带给客户的“变化”。
当我们津津乐道地介绍自己的方案和产品的时候，当我们当众激情演讲的时候，当我们用技巧说服客户的时候，当发现我们的产品和方案完全符合客户需求的时候，当我们为此而心潮澎湃甚至沾沾自喜的时候，我们可能忽略了客户的真实想法。客户是真的把我们的方案所带来的“变化”视为“机遇”，还是把我们的销售行为看作“不必要”或有威胁的“变化”。
相信很多销售都遇到过“顽固派”的强力抵制，为什么呢？在他们看来这种技术的革新或管理的变化对他们而言是一种挑战，一种威胁，可能是因为他们无法学习或掌握新技术而被淘汰，可能是新技术或变化对他们潜在的收益有影响，可能是新系统会危及他们在企业中的地位或影响力等等，总之他们认为这种变化对他们是不利的，所以他们要想尽办法“阻止”我们销售。
所以，真正的销售的成败在于客户对我们的方案或产品所带来“变化”的看法，而不是我们认为的所谓价值。
这种对“变化”的看法，并不是指客户的性格或态度。有人天生喜欢接受新鲜事物，有人就习惯于守旧害怕改变，我们不能说他们把“变化”看成“机遇”或“威胁”。这里说的是对“变化”的看法，不是对我们销售本人、我们所代表公司的看法。有的客户喜欢和我们打交道，甚至和我们是铁杆朋友，谈什么都可以，但就不能谈“那个项目”，一提到那件事他就闭口不言了。客户喜欢我们这个人，但对我们的销售行为视为“威胁”的情况是常有的。这种看法一定是客户的，不是我们的推测，或我们自己以为的看法。
窗外阳光明媚，窗内昏昏欲睡……
现实与期望
没有差异，就没有采购。
这些差异是什么和什么的差异呢，这些差异来自于哪里呢？
如果我们卖一套生产设备给某家客户，我们问客户“你觉得现在的生产设备运行情况怎么样呢？”客户在他的内心会有一种答案，或者是“挺好的，我很满意”，或者是“还行吧，没什么大的问题出现”，或者是“情况很糟糕，总出问题”，也就是说可能感觉现状还行，可能感觉现状越来越差，也可能感觉现实变得越来越好。这就是客户对现状的直观感觉，人们随时对自己所处的处境都会一种感觉，这种感觉是一种客户对“现实”的认知，是一种内心的、直观的感受，是在某一时刻、针对某一事件的感受，我们把它叫做客户对“现实”的感受。
同样的客户，如果我们继续问“你对生产设备有什么样的想法呢？”客户也会有一种下意识的反应，比如“如果效率越来越高就好了”，或者是“现在已经挺好了，就这样吧”，或者是“我觉得相当不错了，没想到有这么好”，这三种回答对生产设备的预期是不一样，或者是希望越来越好，或者是希望保持现状，这是一种对“期望”的想法。
当客户对“现实”的感受与对“期望”的想法产生差距的时候，客户就有了改变现状的想法，就有了满足了期望的动力，这种“现实”与“期望”之间的差距，就是我们的产品和方案所要满足的东西，是客户对现实经过改变以后所能达到预期效果的一种憧憬和向往，或者说就是我们前面所提到客户的“概念”。
根据客户的“现实”与“期望”之间的关系，我们把客户的反馈模式分成四类。这四类反馈模式是客户个人的态度，是对“现实”与我们提供的方案给客户带来的“变化”的看法和态度。这种态度是针对客户中每个具体的角色、每个具体的决策影响人的，而并不是客户组织对方案的总体看法。
没有差异，就没有采购。
这些差异是什么和什么的差异呢，这些差异来自于哪里呢？
如果我们卖一套生产设备给某家客户，我们问客户“你觉得现在的生产设备运行情况怎么样呢？”客户在他的内心会有一种答案，或者是“挺好的，我很满意”，或者是“还行吧，没什么大的问题出现”，或者是“情况很糟糕，总出问题”，也就是说可能感觉现状还行，可能感觉现状越来越差，也可能感觉现实变得越来越好。这就是客户对现状的直观感觉，人们随时对自己所处的处境都会一种感觉，这种感觉是一种客户对“现实”的认知，是一种内心的、直观的感受，是在某一时刻、针对某一事件的感受，我们把它叫做客户对“现实”的感受。
同样的客户，如果我们继续问“你对生产设备有什么样的想法呢？”客户也会有一种下意识的反应，比如“如果效率越来越高就好了”，或者是“现在已经挺好了，就这样吧”，或者是“我觉得相当不错了，没想到有这么好”，这三种回答对生产设备的预期是不一样，或者是希望越来越好，或者是希望保持现状，这是一种对“期望”的想法。
当客户对“现实”的感受与对“期望”的想法产生差距的时候，客户就有了改变现状的想法，就有了满足了期望的动力，这种“现实”与“期望”之间的差距，就是我们的产品和方案所要满足的东西，是客户对现实经过改变以后所能达到预期效果的一种憧憬和向往，或者说就是我们前面所提到客户的“概念”。
根据客户的“现实”与“期望”之间的关系，我们把客户的反馈模式分成四类。这四类反馈模式是客户个人的态度，是对“现实”与我们提供的方案给客户带来的“变化”的看法和态度。这种态度是针对客户中每个具体的角色、每个具体的决策影响人的，而并不是客户组织对方案的总体看法。
客户反馈之－－如虎添翼G
客户如果认为“现实”还可以，但有越来越高的“期望”，想变得越来越好，就象本来已经比较凶猛的老虎还想再生出一对翅膀，我们就把这种反馈模式叫做“如虎添翼”，即增长模式，用英文表示为Growth，对这种反馈我们简称G。
持有“如虎添翼”反馈态度的人经常会讲类似“我现在虽然已经不错了，但我期望越来越好”的话，他虽然没有什么问题需要急迫地解决，但愿意追逐梦想，对能够帮他改善现状的方案或产品很感兴趣，甚至多多益善，我们的方案或产品对他来讲是锦上添花。
做销售碰到G型人，实在是我们好运气。有时候我们也主动把客户某个角色搞成G型人。因为G型人心中有想法，有愿景，有“概念”，也愿意为改变现状采取行动，这是我们销售过程中碰到的最易于销售的对象，他们很容易对我们或竞争对手的方案表示赞同。正是因为G型人的现实与期望之间有差距，这个差距正是我们销售所要帮助客户发现和明确的，我们的解决方案如果能够与这个差距相互关联，能够很好地填充这个差距，将客户的现实改变成为他想要的期望，我们就能赢得这个客户的认可和支持。
并不是所有的客户角色都需要商务公关的，比如这类G型人。从他自己的个人处境来讲，他确实希望“如虎添翼”，如果我们所做的事情就是帮他插上翅膀，那可能比商务公关或其他商务手段更有效。
我曾经遇到一家企业希望买一套客户关系管理系统，用以提升他们对客户的关怀和服务能力，从而带来更稳定的客户持续购买。通过应用这套系统，这家公司希望在客户服务方面期望越来越好，所以他们认为这个系统对他们的业务来讲是“增长”的。有位销售部员工要使用这个系统的应用，他每天要在系统中录入并处理大量的业务单据，相对于之前的工作他感觉并没有轻松多少，客户经营的产出也和他没有直接的关系，所以他并不认为这个系统帮助了他个人多少。
上面的案例说明，并不是对公司的效率的提高、收入的增加或管理的提升，就是对某个人的提升，这套管理系统对“公司”来讲是G，但对这位销售人员“个人”来讲并不是G。
所以，对G型人我们要问自己“我清楚他的期望与现实的差距是什么吗，我的建议或方案能减少他的这种差距吗”。
客户如果认为“现实”还可以，但有越来越高的“期望”，想变得越来越好，就象本来已经比较凶猛的老虎还想再生出一对翅膀，我们就把这种反馈模式叫做“如虎添翼”，即增长模式，用英文表示为Growth，对这种反馈我们简称G。
持有“如虎添翼”反馈态度的人经常会讲类似“我现在虽然已经不错了，但我期望越来越好”的话，他虽然没有什么问题需要急迫地解决，但愿意追逐梦想，对能够帮他改善现状的方案或产品很感兴趣，甚至多多益善，我们的方案或产品对他来讲是锦上添花。
做销售碰到G型人，实在是我们好运气。有时候我们也主动把客户某个角色搞成G型人。因为G型人心中有想法，有愿景，有“概念”，也愿意为改变现状采取行动，这是我们销售过程中碰到的最易于销售的对象，他们很容易对我们或竞争对手的方案表示赞同。正是因为G型人的现实与期望之间有差距，这个差距正是我们销售所要帮助客户发现和明确的，我们的解决方案如果能够与这个差距相互关联，能够很好地填充这个差距，将客户的现实改变成为他想要的期望，我们就能赢得这个客户的认可和支持。
并不是所有的客户角色都需要商务公关的，比如这类G型人。从他自己的个人处境来讲，他确实希望“如虎添翼”，如果我们所做的事情就是帮他插上翅膀，那可能比商务公关或其他商务手段更有效。
我曾经遇到一家企业希望买一套客户关系管理系统，用以提升他们对客户的关怀和服务能力，从而带来更稳定的客户持续购买。通过应用这套系统，这家公司希望在客户服务方面期望越来越好，所以他们认为这个系统对他们的业务来讲是“增长”的。有位销售部员工要使用这个系统的应用，他每天要在系统中录入并处理大量的业务单据，相对于之前的工作他感觉并没有轻松多少，客户经营的产出也和他没有直接的关系，所以他并不认为这个系统帮助了他个人多少。
上面的案例说明，并不是对公司的效率的提高、收入的增加或管理的提升，就是对某个人的提升，这套管理系统对“公司”来讲是G，但对这位销售人员“个人”来讲并不是G。
所以，对G型人我们要问自己“我清楚他的期望与现实的差距是什么吗，我的建议或方案能减少他的这种差距吗”。
客户反馈之－－亡羊补牢T
有位牧羊人早晨出去放羊，晚上把羊赶回羊圈，日复一日地生活着，平淡且知足。有一天，他的羊圈突然出现一个大窟窿，狼从这个窟窿里钻进来吃掉了一只羊。这个牧羊人就想过着早出晚归的平淡生活，他并没有“越来越好”的“期望”，但正是因为这个窟窿的出现导致他的“现实”越来越差，他很着急，想尽快把这个窟窿补上。
对于这类没有更高的“期望”但他的“现实”因为受到某种变化的冲击而变得越来越差的人，叫做“亡羊补牢”，即困境模式，用英文表示为Trouble，对这种反馈我们简称T。
T型人遇到了某个事件的冲击，或是突然意识到这种糟糕的存在，他必须要改变，否则现实会越来越差。他对改变现状是非常急迫的，所以我们在销售过程中遇到T型人，也是我们的运气。现在很多有经验的销售可以帮助客户“发现”自己现实中存在的问题，从而把客户搞成T型人，让他认识到潜在的问题。
T型人不一定买你的，也不会选择最便宜的，他所关注的是能够解决他问题的方案。就象牧羊人看到自己羊圈的窟窿，为了避免更大的损失把这个窟窿早些补上，他必须要选择能够补上这个窟窿的“产品或方案”。如果我们向牧羊人销售稻草或者刮毛器，他根本不会关心，他只关心能够帮他补上这个窟窿的荆条。
如果我们向牧羊人销售一种新科技的防护网，给他展示这种高科技的防护网是如何的先进，如何能使羊圈更牢固，或许他没有心思关注这种技术有多么先进，他就想知道现在的窟窿怎么堵上会更有效。所以给T型人讲技术优势、产品特点往往难以奏效，他们对现在的窟窿心急如焚，他所关心的是我们的产品和解决方案如何能改变越来越差的“现实”，使之回归到平平的“期望”，补充这个“实现”与“期望”的差距，我们的方案或产品对他来讲是雪中送炭。
相对G型人需求的开放性，T型人的需求非常明确，他们关注产品和方案会很聚集，就是“怎么样解决存在的问题”，我们对T型人要问自己“我们的产品和方案能减少他这种差距吗”。
有位牧羊人早晨出去放羊，晚上把羊赶回羊圈，日复一日地生活着，平淡且知足。有一天，他的羊圈突然出现一个大窟窿，狼从这个窟窿里钻进来吃掉了一只羊。这个牧羊人就想过着早出晚归的平淡生活，他并没有“越来越好”的“期望”，但正是因为这个窟窿的出现导致他的“现实”越来越差，他很着急，想尽快把这个窟窿补上。
对于这类没有更高的“期望”但他的“现实”因为受到某种变化的冲击而变得越来越差的人，叫做“亡羊补牢”，即困境模式，用英文表示为Trouble，对这种反馈我们简称T。
T型人遇到了某个事件的冲击，或是突然意识到这种糟糕的存在，他必须要改变，否则现实会越来越差。他对改变现状是非常急迫的，所以我们在销售过程中遇到T型人，也是我们的运气。现在很多有经验的销售可以帮助客户“发现”自己现实中存在的问题，从而把客户搞成T型人，让他认识到潜在的问题。
T型人不一定买你的，也不会选择最便宜的，他所关注的是能够解决他问题的方案。就象牧羊人看到自己羊圈的窟窿，为了避免更大的损失把这个窟窿早些补上，他必须要选择能够补上这个窟窿的“产品或方案”。如果我们向牧羊人销售稻草或者刮毛器，他根本不会关心，他只关心能够帮他补上这个窟窿的荆条。
如果我们向牧羊人销售一种新科技的防护网，给他展示这种高科技的防护网是如何的先进，如何能使羊圈更牢固，或许他没有心思关注这种技术有多么先进，他就想知道现在的窟窿怎么堵上会更有效。所以给T型人讲技术优势、产品特点往往难以奏效，他们对现在的窟窿心急如焚，他所关心的是我们的产品和解决方案如何能改变越来越差的“现实”，使之回归到平平的“期望”，补充这个“实现”与“期望”的差距，我们的方案或产品对他来讲是雪中送炭。
相对G型人需求的开放性，T型人的需求非常明确，他们关注产品和方案会很聚集，就是“怎么样解决存在的问题”，我们对T型人要问自己“我们的产品和方案能减少他这种差距吗”。
客户反馈之－－我行我素EK
我们在销售中，如果遇到老虎想插翅膀、或狼从羊圈窟窿里偷了羊的情况，那算是幸运的了。因为无论是老虎还是牧羊人，他们都有想法，他们的现实和期望都有差距，这种差距就是他们为改变现实而采取行动的动力，就是我们的产品和方案需要去满足的“需求”，也就是我们的的产品和方案的价值。
在西游记的故事中，唐僧对佛法孜孜不倦的追求，让他始终坚持一路西行心向如来，他是个G型人。孙悟空、沙僧因为触犯天条，或被压在五行山下饮铁汁吞铁丸，或被贬流沙河每七日一次飞剑穿心，都受着痛苦的煎熬，他们都是T型人。当观音菩萨向唐僧、悟空、沙僧三人来讲解西天取经的解决方案时，他们很快就接受了。因为他们或是T或是G，这三位的“现实”与“期望”都有着较大的差距，取经的方案能够满足他们这种差距。
相反观音说服八戒的过程就复杂一些。虽然八戒也是被贬下界，但他先在福陵山云栈洞娶了卵二姐，不到一年卵二姐去逝后又在高老庄娶了高翠莲，倒插门儿找了如此富贵家境，天天有吃喝，很美好的小日子，八戒对这种生活很知足，很满意。观音当时并没有主动找八戒，而是八戒把路过福陵山的观音当成了盘中美味而跳出来主动攻击的，否则可能不会有八戒取经这回事。所以对八戒之前那段生活，他对生活的“期望”基本上与“现实”没有什么差别，八戒很知足很美好，对生活没有什么追求，也不愿意为此做出改变。正是观音提醒八戒是戴罪之身改变了八戒的“现实”、又描绘取经可成正果改变了八戒的“期望”，在八戒的“现实”与“期望”之间产生了差距，才让八戒入了取经的伙儿。
还有黑熊精、牛魔王、红孩儿这些被观音收归门下的妖精，他们在入佛门之前也快快乐乐地生活着，有吃有喝逍遥为王，他们对生活的“期望”与“现实”也没有太大的差别，所以如果观音和他们讲“你入伙去取经吧”，他们会是什么态度呢？
在销售中如果客户对他的“现实”感觉不错，也没有什么比现实更好的“期望”，这两者之间没有差异，内心没有任何想法，没有“概念”，我们把这种反馈模式叫做“我行我素”，即平衡模式，用英文表示为Even Keel，对这种反馈我们简称EK。
EK的人对我们提供的方案根本不感兴趣，因为他本来就没有想法，他也看不到我们所推荐的方案对他的帮助和价值，他甚至视为我们的方案或产品所来的变化，会破坏他目前美好的“平衡”，是一种改变美好现状的威胁，这样的人对任何变化都很谨慎，对我们的方案采取行动的可能性很低，大多数情况下他会抗拒。甚至会象八戒、牛魔王一样说“取什么经啊，没事找事！”
EK的人并不会永远EK下去，因为一切都在变化，他有可能看到别人比他强从而产生了新的“期望”，或者是受到某个事件的冲击从而使“现实”变得越来越差。保守的人EK人经常会这样，因为他们不愿意改变现状。在我们的销售中，我们通过会用很多的方法或招数，帮助客户建立新的“期望”，或让他认识到他的“现实”每况愈下或有潜在的危险，一旦EK的人“期望”与“现实”之间产生差距，便有了想法和需求，也就有了采取行动的动力和可能。
所以，对EK型人我们要问自己“我们怎么样让消极的EK人开始变得积极主动呢”。
我们在销售中，如果遇到老虎想插翅膀、或狼从羊圈窟窿里偷了羊的情况，那算是幸运的了。因为无论是老虎还是牧羊人，他们都有想法，他们的现实和期望都有差距，这种差距就是他们为改变现实而采取行动的动力，就是我们的产品和方案需要去满足的“需求”，也就是我们的的产品和方案的价值。
在西游记的故事中，唐僧对佛法孜孜不倦的追求，让他始终坚持一路西行心向如来，他是个G型人。孙悟空、沙僧因为触犯天条，或被压在五行山下饮铁汁吞铁丸，或被贬流沙河每七日一次飞剑穿心，都受着痛苦的煎熬，他们都是T型人。当观音菩萨向唐僧、悟空、沙僧三人来讲解西天取经的解决方案时，他们很快就接受了。因为他们或是T或是G，这三位的“现实”与“期望”都有着较大的差距，取经的方案能够满足他们这种差距。
相反观音说服八戒的过程就复杂一些。虽然八戒也是被贬下界，但他先在福陵山云栈洞娶了卵二姐，不到一年卵二姐去逝后又在高老庄娶了高翠莲，倒插门儿找了如此富贵家境，天天有吃喝，很美好的小日子，八戒对这种生活很知足，很满意。观音当时并没有主动找八戒，而是八戒把路过福陵山的观音当成了盘中美味而跳出来主动攻击的，否则可能不会有八戒取经这回事。所以对八戒之前那段生活，他对生活的“期望”基本上与“现实”没有什么差别，八戒很知足很美好，对生活没有什么追求，也不愿意为此做出改变。正是观音提醒八戒是戴罪之身改变了八戒的“现实”、又描绘取经可成正果改变了八戒的“期望”，在八戒的“现实”与“期望”之间产生了差距，才让八戒入了取经的伙儿。
还有黑熊精、牛魔王、红孩儿这些被观音收归门下的妖精，他们在入佛门之前也快快乐乐地生活着，有吃有喝逍遥为王，他们对生活的“期望”与“现实”也没有太大的差别，所以如果观音和他们讲“你入伙去取经吧”，他们会是什么态度呢？
在销售中如果客户对他的“现实”感觉不错，也没有什么比现实更好的“期望”，这两者之间没有差异，内心没有任何想法，没有“概念”，我们把这种反馈模式叫做“我行我素”，即平衡模式，用英文表示为Even Keel，对这种反馈我们简称EK。
EK的人对我们提供的方案根本不感兴趣，因为他本来就没有想法，他也看不到我们所推荐的方案对他的帮助和价值，他甚至视为我们的方案或产品所来的变化，会破坏他目前美好的“平衡”，是一种改变美好现状的威胁，这样的人对任何变化都很谨慎，对我们的方案采取行动的可能性很低，大多数情况下他会抗拒。甚至会象八戒、牛魔王一样说“取什么经啊，没事找事！”
EK的人并不会永远EK下去，因为一切都在变化，他有可能看到别人比他强从而产生了新的“期望”，或者是受到某个事件的冲击从而使“现实”变得越来越差。保守的人EK人经常会这样，因为他们不愿意改变现状。在我们的销售中，我们通过会用很多的方法或招数，帮助客户建立新的“期望”，或让他认识到他的“现实”每况愈下或有潜在的危险，一旦EK的人“期望”与“现实”之间产生差距，便有了想法和需求，也就有了采取行动的动力和可能。
所以，对EK型人我们要问自己“我们怎么样让消极的EK人开始变得积极主动呢”。
昨晚很顺，一口气写了一万多字。本书最关键的内容之一“决策影响模型”在三个案例的支撑下完成了，润色之后供大家分享！
客户反馈之－－班门弄斧OC
如果遇到G、T、EK感觉难以对付的话，让我们来看看什么真正的难对付。
我们去拜访一位信息中心的主任，希望给他介绍我们的信息化管理解决方案，这位四十多岁戴着咖啡色眼镜的主任笑呵呵地说“小朋友，当年我开发软件的时候，你还在读小学呢吧！你是来和我讲你的软件吗？软件我太了解了，我十年前就在DOS环境下用FOXBASE开发过一套企业管理系统，当时还得了省级科技进步三等奖呢！当年我要是出去开个公司，说不定比你们现在做得还大呢！对于管理软件是怎么回事，我最清楚了，你还需要给我介绍你的解决方案吗？你这不是班门弄斧吗……”这位主任一谈到软件，觉得他比谁都懂，洋洋得意甚至十分自满，他对我们的方案是极度不屑或不信任，在他面前我们很难正常地沟通。碰到这样的客户，我们舒服吗？
我们的销售有次去拜访一位总经理，那位总经理仰面坐在宽大的老板桌后面的皮椅上，两手拉耷在两侧扶手的外面，看着天花板说“我们企业发展还行吧，在我们这个细分市场上占到全球销售额的40%，国内市场也就70%多。关于企业管理嘛，我摸索了这么多年，有一套自己的管理模式和体系，好多同行业还想学习我们的模式，呵呵。上周我刚从美国回来，刚在哈佛商学院参加了个管理论坛，会上我还讲了讲。对了，前段时间某某TV还邀请我接受他们的高端访谈，唉，安排不出时间去啊！哦，对了，你是来干什么的？是给我讲我的企业怎么管理的吗？你这不是班门弄斧吗……”面向这样的客户做销售，和这样的客户探讨提升企业的管理水平，我们舒服吗？
他们言谈举止之间流露出傲慢与轻蔑，他们在我们面向自大，他们对所讨论的事情以为自己什么都懂，自己什么都知道。碰到上面这种客户，我们的销售恨不得以头撞墙！
这种客户对“现实”很知足甚至很自满，他们认为如此的“现实”已经大大超出了他们的“期望”，现实远远高于期望，就象我们考试60分及格，结果成绩一下来自己也没有想到考了个85分，就是那种惊讶和满足的感觉。
对于这种感觉“现实”已经大大超过“期望”的人，我们叫做“班门弄斧”，即自满模式，用英文表示为Overconfident，对这种反馈我们简称OC。
自满或自负的OC认为现实是非常美好的，甚至是完美的。这种判断可能是因为他对真正的现实缺乏客观的认识，或者是他们对自己的要求或目标设定的太低，OC人觉得 “现实”已经相当不错了，即使采用我们的产品或方案所达到“期望”的结果，也远远不及这个很好的“现实”的水平，“那还为什么要采用你们的产品或方案呢？” 他们心中“现实”与“期望”不仅没有差距，甚至是负差距，所以我们面向OC的人做销售是极其困难的一件事情。
在一个人OC的时候，这种情况下我们很难通过“泼冷水”来让他清醒，或打击他。就象我们自己刚刚装修好自己的新房，自己觉得效果太好了，真的超出了想象和预期，太漂亮了！这时候我们对这个房子装修效果的感觉是OC。如果这时候有个朋友来到家里，看到精心设计的罗马柱说“这里为立根柱子啊，跟电线杆似的，傻乎乎的！”看到我们感觉很温馨的卧室墙壁说“你们的墙为什么刷成淡黄色的啊，跟二星宾馆似的，没档次！”又看到我们精心选择的实木地板说“这地板怎么看上去脏乎乎的，跟没擦干净似的！”
当听到朋友这样评价我们自以为非常完美的装修效果时，我们恨不得把这个朋友踢出去，至少我们心里极度地不舒服，不是吗？如果这个朋友想卖一套家庭用中央空调给你，你会购买吗？
这就是我们给OC人“泼冷水”的效果。相信大家已经想到，或者遇到过，对OC比较有效的方式之一就是PMP――拍马屁，这个问题我们在“第七问：如何应对关键人”中详细介绍。
所以我们对OC人的疑问就是“将这个陶醉自满的OC人拉回现实的策略是什么？”
如果遇到G、T、EK感觉难以对付的话，让我们来看看什么真正的难对付。
我们去拜访一位信息中心的主任，希望给他介绍我们的信息化管理解决方案，这位四十多岁戴着咖啡色眼镜的主任笑呵呵地说“小朋友，当年我开发软件的时候，你还在读小学呢吧！你是来和我讲你的软件吗？软件我太了解了，我十年前就在DOS环境下用FOXBASE开发过一套企业管理系统，当时还得了省级科技进步三等奖呢！当年我要是出去开个公司，说不定比你们现在做得还大呢！对于管理软件是怎么回事，我最清楚了，你还需要给我介绍你的解决方案吗？你这不是班门弄斧吗……”这位主任一谈到软件，觉得他比谁都懂，洋洋得意甚至十分自满，他对我们的方案是极度不屑或不信任，在他面前我们很难正常地沟通。碰到这样的客户，我们舒服吗？
我们的销售有次去拜访一位总经理，那位总经理仰面坐在宽大的老板桌后面的皮椅上，两手拉耷在两侧扶手的外面，看着天花板说“我们企业发展还行吧，在我们这个细分市场上占到全球销售额的40%，国内市场也就70%多。关于企业管理嘛，我摸索了这么多年，有一套自己的管理模式和体系，好多同行业还想学习我们的模式，呵呵。上周我刚从美国回来，刚在哈佛商学院参加了个管理论坛，会上我还讲了讲。对了，前段时间某某TV还邀请我接受他们的高端访谈，唉，安排不出时间去啊！哦，对了，你是来干什么的？是给我讲我的企业怎么管理的吗？你这不是班门弄斧吗……”面向这样的客户做销售，和这样的客户探讨提升企业的管理水平，我们舒服吗？
他们言谈举止之间流露出傲慢与轻蔑，他们在我们面向自大，他们对所讨论的事情以为自己什么都懂，自己什么都知道。碰到上面这种客户，我们的销售恨不得以头撞墙！
这种客户对“现实”很知足甚至很自满，他们认为如此的“现实”已经大大超出了他们的“期望”，现实远远高于期望，就象我们考试60分及格，结果成绩一下来自己也没有想到考了个85分，就是那种惊讶和满足的感觉。
对于这种感觉“现实”已经大大超过“期望”的人，我们叫做“班门弄斧”，即自满模式，用英文表示为Overconfident，对这种反馈我们简称OC。
自满或自负的OC认为现实是非常美好的，甚至是完美的。这种判断可能是因为他对真正的现实缺乏客观的认识，或者是他们对自己的要求或目标设定的太低，OC人觉得 “现实”已经相当不错了，即使采用我们的产品或方案所达到“期望”的结果，也远远不及这个很好的“现实”的水平，“那还为什么要采用你们的产品或方案呢？” 他们心中“现实”与“期望”不仅没有差距，甚至是负差距，所以我们面向OC的人做销售是极其困难的一件事情。
在一个人OC的时候，这种情况下我们很难通过“泼冷水”来让他清醒，或打击他。就象我们自己刚刚装修好自己的新房，自己觉得效果太好了，真的超出了想象和预期，太漂亮了！这时候我们对这个房子装修效果的感觉是OC。如果这时候有个朋友来到家里，看到精心设计的罗马柱说“这里为立根柱子啊，跟电线杆似的，傻乎乎的！”看到我们感觉很温馨的卧室墙壁说“你们的墙为什么刷成淡黄色的啊，跟二星宾馆似的，没档次！”又看到我们精心选择的实木地板说“这地板怎么看上去脏乎乎的，跟没擦干净似的！”
当听到朋友这样评价我们自以为非常完美的装修效果时，我们恨不得把这个朋友踢出去，至少我们心里极度地不舒服，不是吗？如果这个朋友想卖一套家庭用中央空调给你，你会购买吗？
这就是我们给OC人“泼冷水”的效果。相信大家已经想到，或者遇到过，对OC比较有效的方式之一就是PMP――拍马屁，这个问题我们在“第七问：如何应对关键人”中详细介绍。
所以我们对OC人的疑问就是“将这个陶醉自满的OC人拉回现实的策略是什么？”
支持程度如何衡量？
我几年前曾经在分公司负责大客户销售，有位客户经理跟踪了一个当地比较大的企业，跟踪了很长时间。当时每次我们一起过销售漏斗时，他都拿出这个项目来分析，说有个副总和他关系很好，这个副总就负责这个项目，下面有个部长关系也非常到位。我说“你和他关系好，好到什么程度？”他挥着手里的苏烟说“这就是这位老总给我的，每次我去拜访他，他都请我喝酒！”我问“这个副总怎么看我们的方案？”他说“副总感觉咱们方案挺好的。”我问“那这个项目什么时候能签单？”他的回答是“我去了再去问问他，反正咱们不签，别人也签不成，因为这个副总非常支持我！”
当时我感觉这种情况有问题，便想给这个企业安排一次方案交流，要请总经理和各位主管领导及中层参加，让他通过这位副总和这个部长安排。客户经理说“没问题”就去了。那位客户经理见到那位部长，说“咱们安排个方案交流吧”部长说“好啊，欢迎，欢迎！”客户经理说“我们最好邀请总经理参加”，部长说“好，如果总经理那天在我就请他来参加”客户经理说“主管财务和经营的两位副总可以参加吗？”部长说“这个系统是他们要用的，当然有必要参加”。客户经理说“中层都应该到吧”，部长说“应该，应该”。等我和客户经理、顾问一起去作方案交流时，发现只有那位部长和给客户经理苏烟的那位副总在，其他座位空空如也。部长解释“总经理到市里有个重要的会议”、“那两位副总都有重要的业务需要处理”、“大家都很忙”、“你们的方案讲给我们两个听就行了”……
这位部长口口声声说支持我们，可为什么约不到人吗？他支持我们吗？我们有什么样的错误呢？
当时还有个稍年长的客户经理，和客户的董事长、总经理、主管副总都好得一塌糊涂，董事长是他的近亲，总经理是他的学生，那些副总们和部长们因为他有这个关系，都巴结他。可是这个项目谈了一年多，客户的培训、交流、调研、方案搞了好几轮，始终没签单。每次说起来，这些人都是非常支持他的，可为什么项目不签单呢？难道是我们的方案不行吗？难道仅仅是因为他和高层关系好、高层和他签了单有说不清楚的“政治”风险？这些人到底支持不支持他呢？
有个成语叫“叶公好龙”。客户不到关键时刻口口声声都说“你们真的很不错，我支持你们”，可真正到关键时刻他却不见了踪影。我们在销售过程中经常遇到这种情况，这个客户对我们非常好，每次都很客气，也很热情，我们每次约见都能见到，他个人有什么事情也愿意找我们帮忙。可这个是真的支持我们吗？我们怎么样判断他是不是支持我们、支持的程度怎么样呢？
我几年前曾经在分公司负责大客户销售，有位客户经理跟踪了一个当地比较大的企业，跟踪了很长时间。当时每次我们一起过销售漏斗时，他都拿出这个项目来分析，说有个副总和他关系很好，这个副总就负责这个项目，下面有个部长关系也非常到位。我说“你和他关系好，好到什么程度？”他挥着手里的苏烟说“这就是这位老总给我的，每次我去拜访他，他都请我喝酒！”我问“这个副总怎么看我们的方案？”他说“副总感觉咱们方案挺好的。”我问“那这个项目什么时候能签单？”他的回答是“我去了再去问问他，反正咱们不签，别人也签不成，因为这个副总非常支持我！”
当时我感觉这种情况有问题，便想给这个企业安排一次方案交流，要请总经理和各位主管领导及中层参加，让他通过这位副总和这个部长安排。客户经理说“没问题”就去了。那位客户经理见到那位部长，说“咱们安排个方案交流吧”部长说“好啊，欢迎，欢迎！”客户经理说“我们最好邀请总经理参加”，部长说“好，如果总经理那天在我就请他来参加”客户经理说“主管财务和经营的两位副总可以参加吗？”部长说“这个系统是他们要用的，当然有必要参加”。客户经理说“中层都应该到吧”，部长说“应该，应该”。等我和客户经理、顾问一起去作方案交流时，发现只有那位部长和给客户经理苏烟的那位副总在，其他座位空空如也。部长解释“总经理到市里有个重要的会议”、“那两位副总都有重要的业务需要处理”、“大家都很忙”、“你们的方案讲给我们两个听就行了”……
这位部长口口声声说支持我们，可为什么约不到人吗？他支持我们吗？我们有什么样的错误呢？
当时还有个稍年长的客户经理，和客户的董事长、总经理、主管副总都好得一塌糊涂，董事长是他的近亲，总经理是他的学生，那些副总们和部长们因为他有这个关系，都巴结他。可是这个项目谈了一年多，客户的培训、交流、调研、方案搞了好几轮，始终没签单。每次说起来，这些人都是非常支持他的，可为什么项目不签单呢？难道是我们的方案不行吗？难道仅仅是因为他和高层关系好、高层和他签了单有说不清楚的“政治”风险？这些人到底支持不支持他呢？
有个成语叫“叶公好龙”。客户不到关键时刻口口声声都说“你们真的很不错，我支持你们”，可真正到关键时刻他却不见了踪影。我们在销售过程中经常遇到这种情况，这个客户对我们非常好，每次都很客气，也很热情，我们每次约见都能见到，他个人有什么事情也愿意找我们帮忙。可这个是真的支持我们吗？我们怎么样判断他是不是支持我们、支持的程度怎么样呢？
为了明确地区分“客户支持我还是支持竞争对手、支持的程度如何”，我们可以使用类似项目感觉的温度计的方法，把客户对我们的支持程度进行相对明确地分级，客户的支持程度用“＋”、“－”和数值来表示，这样就能够清晰地知道，这个客户的程度究竟如何。还记得那个“选择死亡”的故事吗？所以，这里所说的对手，也包括客户不采纳我们的方案，客户的不上这个项目。
我们把客户的支持程度分成十级“＋5热情拥护、＋4大力支持、＋3支持、＋2感兴趣、＋1认知相同、－1应该不会拒绝、－2不感兴趣、－3作负面评价、－4抗拒你的建议、－5坚决抵制你的销售”。
“＋5热情拥护”，这个客户完全坚定地支持我们，我们的方案会带给他所需要的关键价值，其他的建议或方案是无法满足的，不选择我们的方案客户宁可不做这个项目。这种人属于在内部明确表态，坚定地说出自己的意见，并对不同意见进行强有力的反驳。
“＋4大力支持”，客户坚定地支持我们，对我们的建议和方案的价值有很清楚的认知，我们的优势对他来说非常有价值，他敢于当众抵制竞争对手的建议和方案，会坚定地投我们的票。
“＋3支持”，客户感觉我们的建议和方案与对手相比有明确的优势，或者和我们的合作要明显地好于与竞争对手的合作，明确地当众表示会支持我们，甚至把我们积极地引向其他人。在这种情况下，如果他受到强大的外部压力的时候，可能会放弃自己的支持，这是他区别于＋4、＋5的程度。
“＋2感兴趣”，客户我们的方案抱有希望和期待，对我们有进一步交流的想法，想对我们有更深入的了解，以便解决他想要解决的问题或达到他想达到的目标。
“＋1认知相同”，客户与我们对某件事情的看法是一致的，认为我们所能提供的产品和方案对他来讲是有必要的，客户感觉这件事情对他们来讲是有帮助的，也有必要采取行动，属于“感觉重要但不紧急”。
“－1应该不会拒绝”，更多情况是指我们还没有和客户交流，我们的建议或方案还没有和客户进行深入沟通，我们不清楚客户的真实态度，客户也没有对我们明确表示否定，是一种根据客户客观反应的推测。
“－2不感兴趣”，在客户的认知里感觉我们的方案对他没什么帮助，对我们继续沟通我们的产品方案的要求不会做出积极反应。客户的不感兴趣可能是因为客户的信息不完整或对我们的判断失误。
“－3作负责评价”，客户已经对我们的方案有所了解，认为我们的方案与他的期望有较大的差距，或者是由于某种其他原因不想对我们作出积极的评价，已经把他的这种态度告诉其他人，从而试图影响其他人的认知。说我们不行，但没有说不会选择我们。
“－4抗拒你的建议”，客户不愿意接受你的建议和方案，他敢于当众抵制我们的建议和方案。
“－5坚决抵制你的销售”，这种客户把我们的成功看成他遭受极大的损失，与我们势不两立，坚决地反对采纳我们的建议和方案，明确地支持甚至热情地拥护我们的竞争对手，把我的成功看成他的失败。
以上支持程度的十级分类是个初步的方法，大概能够说清楚客户的某位角色对我们的建议或方案的态度，从而可以用具体的事件、情境来描述客户的真实支持程度。
我们把客户的支持程度分成十级“＋5热情拥护、＋4大力支持、＋3支持、＋2感兴趣、＋1认知相同、－1应该不会拒绝、－2不感兴趣、－3作负面评价、－4抗拒你的建议、－5坚决抵制你的销售”。
“＋5热情拥护”，这个客户完全坚定地支持我们，我们的方案会带给他所需要的关键价值，其他的建议或方案是无法满足的，不选择我们的方案客户宁可不做这个项目。这种人属于在内部明确表态，坚定地说出自己的意见，并对不同意见进行强有力的反驳。
“＋4大力支持”，客户坚定地支持我们，对我们的建议和方案的价值有很清楚的认知，我们的优势对他来说非常有价值，他敢于当众抵制竞争对手的建议和方案，会坚定地投我们的票。
“＋3支持”，客户感觉我们的建议和方案与对手相比有明确的优势，或者和我们的合作要明显地好于与竞争对手的合作，明确地当众表示会支持我们，甚至把我们积极地引向其他人。在这种情况下，如果他受到强大的外部压力的时候，可能会放弃自己的支持，这是他区别于＋4、＋5的程度。
“＋2感兴趣”，客户我们的方案抱有希望和期待，对我们有进一步交流的想法，想对我们有更深入的了解，以便解决他想要解决的问题或达到他想达到的目标。
“＋1认知相同”，客户与我们对某件事情的看法是一致的，认为我们所能提供的产品和方案对他来讲是有必要的，客户感觉这件事情对他们来讲是有帮助的，也有必要采取行动，属于“感觉重要但不紧急”。
“－1应该不会拒绝”，更多情况是指我们还没有和客户交流，我们的建议或方案还没有和客户进行深入沟通，我们不清楚客户的真实态度，客户也没有对我们明确表示否定，是一种根据客户客观反应的推测。
“－2不感兴趣”，在客户的认知里感觉我们的方案对他没什么帮助，对我们继续沟通我们的产品方案的要求不会做出积极反应。客户的不感兴趣可能是因为客户的信息不完整或对我们的判断失误。
“－3作负责评价”，客户已经对我们的方案有所了解，认为我们的方案与他的期望有较大的差距，或者是由于某种其他原因不想对我们作出积极的评价，已经把他的这种态度告诉其他人，从而试图影响其他人的认知。说我们不行，但没有说不会选择我们。
“－4抗拒你的建议”，客户不愿意接受你的建议和方案，他敢于当众抵制我们的建议和方案。
“－5坚决抵制你的销售”，这种客户把我们的成功看成他遭受极大的损失，与我们势不两立，坚决地反对采纳我们的建议和方案，明确地支持甚至热情地拥护我们的竞争对手，把我的成功看成他的失败。
以上支持程度的十级分类是个初步的方法，大概能够说清楚客户的某位角色对我们的建议或方案的态度，从而可以用具体的事件、情境来描述客户的真实支持程度。
对支持程度我们应该强调以下几点。
客户的支持程度不是对销售这个人的感觉，而是对我们所提交的方案或产品的态度。有时候两个人很对脾气，很谈得来，甚至成了很好的朋友，但对销售所推荐的方案或产品“不感冒”，不为之采取任何行动。就象那个手里挥着客户送他苏烟的客户经理，或那个有着很深关系的客户经理。有时候客户和我们关系很好，可能是谈得来，也可能是我们每次他都有酒喝、有歌唱、有澡洗，我们对他毕恭毕敬，也可能是他对我们这种知名企业的销售招之即来挥之即去很有面子，总之，他愿意和我们打交道，并不代表他支持我们的销售。
客户的支持程度也不是对我们的公司。现在很多销售所在的企业都很知名，都有很多先进的技术理论或管理经验，和我们接触他会学习到这些理论和经验来给他自己充电。有很多知名企业都是我们的客户，他认为和我们打交道是“鸟随鸾凤腾飞远,人伴贤良品德高”，能够随时受到这么知名公司的拜访、能够被这么知名的企业邀请参加各种研讨会是一种荣耀，所以他们特别愿意和我们打交道。
以上这些可能会成为客户愿意和我们合作的理由，但不能说客户就支持我们。客户可能因为这些理由愿意和我们合作，但我们要的结果是客户接受或采购我们的方案或建议，必须为之做出承诺或行动，在我们带给客户以上这些的同时，客户也必须对我们的项目进程推进和成交达成做出努力，所以支持程度是针对我们所提交的方案或产品的，不是对我们本人、我们的公司的。
我们发现在支持程度里就没有“0”。因为客户或多或少总对我们有些了解，哪怕是耳闻或道听途说，在客户内心一定会隐隐地有种舒服或不舒服的感觉，所以面对我们的方案或建议的时候，他总会有些赞同或反对，不会有“0”的存在。
我们对支持程度的判断，不能以我们自己的猜测，而要根据具体的事件、情境来判断。哪怕是“－1应该不会拒绝”，也是要根据客户的某种反馈信息来判断，而不能凭空猜测。我们知道从来没有接触过的人，我们的真实情况是“未知”，是一颗随时可能爆炸的“雷”，我们不能理想地自认为他“应该不会拒绝”。
我们的客户经理是很有直觉的，当我们见到这个人以后会有一种感觉，这是人与人之间的感应。这种感应可以作为判断的依据之一，因为人与人之间的感应是通过“气场”来相互影响的，也就是大家所说的“境由心造、相由心生”。从科学的角度来讲，眼神、表情、动作等肢体语言是人类最原始的沟通方式，我们对人的“感应”大多是不自觉地来自这些判断，所以客户经理的直觉和充分的证据同样重要，只要不是我们自己的凭空猜测、或一厢情愿、或因逃避心态而做出判断就可以了。
客户的支持程度不是对销售这个人的感觉，而是对我们所提交的方案或产品的态度。有时候两个人很对脾气，很谈得来，甚至成了很好的朋友，但对销售所推荐的方案或产品“不感冒”，不为之采取任何行动。就象那个手里挥着客户送他苏烟的客户经理，或那个有着很深关系的客户经理。有时候客户和我们关系很好，可能是谈得来，也可能是我们每次他都有酒喝、有歌唱、有澡洗，我们对他毕恭毕敬，也可能是他对我们这种知名企业的销售招之即来挥之即去很有面子，总之，他愿意和我们打交道，并不代表他支持我们的销售。
客户的支持程度也不是对我们的公司。现在很多销售所在的企业都很知名，都有很多先进的技术理论或管理经验，和我们接触他会学习到这些理论和经验来给他自己充电。有很多知名企业都是我们的客户，他认为和我们打交道是“鸟随鸾凤腾飞远,人伴贤良品德高”，能够随时受到这么知名公司的拜访、能够被这么知名的企业邀请参加各种研讨会是一种荣耀，所以他们特别愿意和我们打交道。
以上这些可能会成为客户愿意和我们合作的理由，但不能说客户就支持我们。客户可能因为这些理由愿意和我们合作，但我们要的结果是客户接受或采购我们的方案或建议，必须为之做出承诺或行动，在我们带给客户以上这些的同时，客户也必须对我们的项目进程推进和成交达成做出努力，所以支持程度是针对我们所提交的方案或产品的，不是对我们本人、我们的公司的。
我们发现在支持程度里就没有“0”。因为客户或多或少总对我们有些了解，哪怕是耳闻或道听途说，在客户内心一定会隐隐地有种舒服或不舒服的感觉，所以面对我们的方案或建议的时候，他总会有些赞同或反对，不会有“0”的存在。
我们对支持程度的判断，不能以我们自己的猜测，而要根据具体的事件、情境来判断。哪怕是“－1应该不会拒绝”，也是要根据客户的某种反馈信息来判断，而不能凭空猜测。我们知道从来没有接触过的人，我们的真实情况是“未知”，是一颗随时可能爆炸的“雷”，我们不能理想地自认为他“应该不会拒绝”。
我们的客户经理是很有直觉的，当我们见到这个人以后会有一种感觉，这是人与人之间的感应。这种感应可以作为判断的依据之一，因为人与人之间的感应是通过“气场”来相互影响的，也就是大家所说的“境由心造、相由心生”。从科学的角度来讲，眼神、表情、动作等肢体语言是人类最原始的沟通方式，我们对人的“感应”大多是不自觉地来自这些判断，所以客户经理的直觉和充分的证据同样重要，只要不是我们自己的凭空猜测、或一厢情愿、或因逃避心态而做出判断就可以了。
作者：大度肚 回复日期：2009-07-10 23:41:18
越来越有内容了，大家顶起
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
谢谢！争取不负重望，后面有更多精彩的案例！
已经分析到客户的内部政治了，在优化之后会与大家分享！
越来越有内容了，大家顶起
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谢谢！争取不负重望，后面有更多精彩的案例！
已经分析到客户的内部政治了，在优化之后会与大家分享！
作者：雨朵菲菲 回复日期：2009-07-10 23:29:31
没做过销售，，，看了不少这方面的帖子。。。楼主理论写得还不错
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这个理论的模型是米勒黑曼的策略销售SS，是经过长期的实践与思考，结合国内实际情况优化之后的东东，相信会对我们有所借鉴和帮助！
没做过销售，，，看了不少这方面的帖子。。。楼主理论写得还不错
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这个理论的模型是米勒黑曼的策略销售SS，是经过长期的实践与思考，结合国内实际情况优化之后的东东，相信会对我们有所借鉴和帮助！
作者：细雨黄昏红袖刀 回复日期：2009-07-11 10:52:58
关于如何划分一个客户内部人员是否对你支持……
我想了一个定性的标准，……
另外，除了分数以外，还要考虑权利和政治博弈……
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老兄，哥们所见略同！！
别急，后面会有的，都会有的。
对新人来讲，这可能是基础，循序渐进吧！
明晚刚刚写完了“潜在的博弈（内部政治）”部分，接下来准备写“个人利益”和“企业利益”的关系！！
博客已经先更新了！多交流！
关于如何划分一个客户内部人员是否对你支持……
我想了一个定性的标准，……
另外，除了分数以外，还要考虑权利和政治博弈……
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老兄，哥们所见略同！！
别急，后面会有的，都会有的。
对新人来讲，这可能是基础，循序渐进吧！
明晚刚刚写完了“潜在的博弈（内部政治）”部分，接下来准备写“个人利益”和“企业利益”的关系！！
博客已经先更新了！多交流！
明晚刚刚写完了“潜在的博弈（内部政治）”部分，接下来准备写“个人利益”和“企业利益”的关系！！
－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－
不好意思，是昨晚，笔误。
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不好意思，是昨晚，笔误。
客户反馈怎么标示？
销售经理和销售在分析项目时，经常问到的“项目感觉怎么样”、“有什么问题吗”、“问题出在哪里”、“我们应该怎么办”等一些泛泛的问题，而销售的回答往往是“还行”、“差不多吧”、“应该不错”等等，多是模糊搪塞之词，无法准确地描述项目的真实情况、客户的反馈，真实的情况就在这种粗放的信息交流中流失。
我们知道销售的成功是由客户很多人影响之后的结果，我们如果仅仅关注结果而不关注每个人，那么我们必须无法赢得想要的结果。我们已经有了两个评价客户每个人反馈的标准――反馈模式、支持程度。客户对我们的评价要把这两个标准相结合起来看，能够有效地剖析每个客户角色的态度，甚至我们会得到他们应对的有效方法。我们根据客户的态度，把G、T、EK、OC四种反馈模式和十种支持程度一一对应相结合，就会得到一个关于对方案的感觉和对我们的反馈的组，这个组合可以相对准确地描述客户的感觉。
几年前有次我和客户的总经理做面对面的交流，刚开始总经理感觉他们的管理也还不错，也没有什么明确的想法，只是听说他们旁边的一家同行业企业上了信息管理系统花了一百多万，感觉实现企业管理信息化是必然的趋势。
在交流的过程中我和客户分享了一个在他们同行企业的真实情况，那个企业的生产车间根据维修计划，决定购买十个阀门。结果计划报到采购部，货到的时候竟到了十五个，库房也不知道计划多少，便全部办理了入库，供应商拿着十五个的结算单去财务要钱，财务就付了。
我和客户讲，这种情况下多买的那五个阀门虽然是放在仓库里，但三个月之内将没人用他，因为维修只用十个，下次再维修就要等到三个月以后了。那么购买这五个阀门的钱就没有在当初的资金预算之内，你的现金流就少了，并且凭白无故地被占用三个月，这种占用不就等于浪费吗？关键的问题是，在生产车间提十个计划的时候，库房里明明有六个，他们竟然都不知道！这种资金的占用不仅对现金流是蚕食，甚至是损失。
客户听着我讲的这个小故事，眉头紧皱，闭着嘴不说话。等我说完，他开口说“其实我们企业也有这种情况”。我问“那我们有多少备件呢？”他说“六七千种吧”我问“我们多久做一次计划呢？”他说“每个月都做”……“那你们是怎么解决这个问题的呢？”这时候，客户其实已经知道他们企业在这方面的的管理漏洞了，并且只会比他已知的更严重，客户心里很明白他的损失每月是以数十万计的。
这是个很简单的小案例，并不是想说明什么技巧，而是举例说明看客户对我们的评价。
刚开始客户并不清楚，他的“现实”和“期望”也没有什么明显的差异，所以是EK，并且他认为管理信息化是必然的趋势，在支持度里是与我认识相同，即＋1。所以刚开始这位总经理是“EK＋1”。
当我给客户讲完其他企业的案例并进行初步的提供和探索之后，客户已经明确地知道他的“现实”并且如“期望”，因为更清晰具体地知道了这个问题的所在而使“现实”开始下垂并越来越差，所以反馈模式是T。当客户问“你们是怎么解决的呢”之后，他明显地对我的方案感兴趣了，已经是＋2。所以客户已经是“T＋2”。
我们知道EK和OC是我们销售的阻力，在EK和OC情况下客户采取我们的方案和建议的可能性很小，如果我们强行推荐我们的产品或方案，成功概率非常低，而T和G情况下客户采取行动的可能性最高，是易于销售的对象。我们把客户的一个角色从“EK－1”成功地发展成“T＋2”，向着成交推进了一步，是次成功的沟通。
所以，我们用“G＋2”、“EK－2”、“OC－3”、“T－4”来表示客户的态度就会更加明确和清晰。当我们看到这个客户是里面的哪个态度的时候，我们就知道影响你成交的因素是什么，从而决定采取什么方式应对会更有效。拜访前和拜访后分别做出客户的评价反馈，能够有效地衡量我们这次拜访是不是有效，甚至可以在拜访之前设定合理的目标。
销售经理和销售在分析项目时，经常问到的“项目感觉怎么样”、“有什么问题吗”、“问题出在哪里”、“我们应该怎么办”等一些泛泛的问题，而销售的回答往往是“还行”、“差不多吧”、“应该不错”等等，多是模糊搪塞之词，无法准确地描述项目的真实情况、客户的反馈，真实的情况就在这种粗放的信息交流中流失。
我们知道销售的成功是由客户很多人影响之后的结果，我们如果仅仅关注结果而不关注每个人，那么我们必须无法赢得想要的结果。我们已经有了两个评价客户每个人反馈的标准――反馈模式、支持程度。客户对我们的评价要把这两个标准相结合起来看，能够有效地剖析每个客户角色的态度，甚至我们会得到他们应对的有效方法。我们根据客户的态度，把G、T、EK、OC四种反馈模式和十种支持程度一一对应相结合，就会得到一个关于对方案的感觉和对我们的反馈的组，这个组合可以相对准确地描述客户的感觉。
几年前有次我和客户的总经理做面对面的交流，刚开始总经理感觉他们的管理也还不错，也没有什么明确的想法，只是听说他们旁边的一家同行业企业上了信息管理系统花了一百多万，感觉实现企业管理信息化是必然的趋势。
在交流的过程中我和客户分享了一个在他们同行企业的真实情况，那个企业的生产车间根据维修计划，决定购买十个阀门。结果计划报到采购部，货到的时候竟到了十五个，库房也不知道计划多少，便全部办理了入库，供应商拿着十五个的结算单去财务要钱，财务就付了。
我和客户讲，这种情况下多买的那五个阀门虽然是放在仓库里，但三个月之内将没人用他，因为维修只用十个，下次再维修就要等到三个月以后了。那么购买这五个阀门的钱就没有在当初的资金预算之内，你的现金流就少了，并且凭白无故地被占用三个月，这种占用不就等于浪费吗？关键的问题是，在生产车间提十个计划的时候，库房里明明有六个，他们竟然都不知道！这种资金的占用不仅对现金流是蚕食，甚至是损失。
客户听着我讲的这个小故事，眉头紧皱，闭着嘴不说话。等我说完，他开口说“其实我们企业也有这种情况”。我问“那我们有多少备件呢？”他说“六七千种吧”我问“我们多久做一次计划呢？”他说“每个月都做”……“那你们是怎么解决这个问题的呢？”这时候，客户其实已经知道他们企业在这方面的的管理漏洞了，并且只会比他已知的更严重，客户心里很明白他的损失每月是以数十万计的。
这是个很简单的小案例，并不是想说明什么技巧，而是举例说明看客户对我们的评价。
刚开始客户并不清楚，他的“现实”和“期望”也没有什么明显的差异，所以是EK，并且他认为管理信息化是必然的趋势，在支持度里是与我认识相同，即＋1。所以刚开始这位总经理是“EK＋1”。
当我给客户讲完其他企业的案例并进行初步的提供和探索之后，客户已经明确地知道他的“现实”并且如“期望”，因为更清晰具体地知道了这个问题的所在而使“现实”开始下垂并越来越差，所以反馈模式是T。当客户问“你们是怎么解决的呢”之后，他明显地对我的方案感兴趣了，已经是＋2。所以客户已经是“T＋2”。
我们知道EK和OC是我们销售的阻力，在EK和OC情况下客户采取我们的方案和建议的可能性很小，如果我们强行推荐我们的产品或方案，成功概率非常低，而T和G情况下客户采取行动的可能性最高，是易于销售的对象。我们把客户的一个角色从“EK－1”成功地发展成“T＋2”，向着成交推进了一步，是次成功的沟通。
所以，我们用“G＋2”、“EK－2”、“OC－3”、“T－4”来表示客户的态度就会更加明确和清晰。当我们看到这个客户是里面的哪个态度的时候，我们就知道影响你成交的因素是什么，从而决定采取什么方式应对会更有效。拜访前和拜访后分别做出客户的评价反馈，能够有效地衡量我们这次拜访是不是有效，甚至可以在拜访之前设定合理的目标。
作者：torres71 回复日期：2009-07-11 15:45:00
说的不错，但是客户这种支持的程度会有变化，随着他接触的厂家个数增加往往这种好的影响会降低，所以要推平快的推进项目。
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
是的！
任何一个小的外界变化，包括竞争对手的出现、我们的某次沟通、甚至是客户对某些认知的改变，都会影响到客户的反馈形态，所以我们要关注细小的变化，得到不同的反馈，然后才能制定有效的策略。
比如前面这个总经理，刚开始他是EK＋1时，我如果给他演示产品，效果就不是很理想，因为EK的人没有期望值，先要建立期待再根据期望做动作。
说的不错，但是客户这种支持的程度会有变化，随着他接触的厂家个数增加往往这种好的影响会降低，所以要推平快的推进项目。
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是的！
任何一个小的外界变化，包括竞争对手的出现、我们的某次沟通、甚至是客户对某些认知的改变，都会影响到客户的反馈形态，所以我们要关注细小的变化，得到不同的反馈，然后才能制定有效的策略。
比如前面这个总经理，刚开始他是EK＋1时，我如果给他演示产品，效果就不是很理想，因为EK的人没有期望值，先要建立期待再根据期望做动作。
如何标识优势风险？
在很多销售的记忆里，都曾为那些胜券在握的大单突然之间丢掉而痛心疾首。当我们回首望去，丢单的绝大部分原因可以归纳为两个字――忽略！或是忽略了某个人，或是忽略了某个重要信息，或是忽悠了某个细小变化。当时不是没有注意到，那种不安和焦虑也曾在自己脑海中滑过，但很快被自己手里握有的优势所稳定下来，心神渐渐平静，自那之后再也不愿意去想，闭着眼睛碰运气吧。而运气往往不在自己头上，就这样，单子丢掉了。
能认识到危险的人，赢单的概率更高。真正的高手往往想尽各种丢单的可能，防患于未然。
那么我们在制定策略时，如何标我们的优势和危险呢？
大家都玩过“扫雷”的游戏，一不小心点错一颗雷就会爆炸而游戏结束。在战争中经常用沙盘和各种标识来标注参战各方的地盘、兵力火力部署等重要信息。在我们销售分析项目时也采用这种方式，在我们的优势和劣势上分别标注，凡是我们拿下的地盘都插上“旗”，由是有危险的地方我们都标注上一颗“雷”。
当我们的“旗”在销售的地盘上越来越多或是插上了致高点、我们的“雷”越来越少时，我们销售的成功概率就越来越大。我们分别看看在什么情况下标注“旗”和“雷”。
旗是我们的优势，是利于我们销售成功的因素。
T或G型的客户能认识到现实与期望的差距，他们内心有想法，对我们的解决方案或产品有需求，这对我们销售的成功是有利的，是我们的优势，可以插上一面旗。客户对我们的方案和建议“＋3支持”、“＋4大力支持”、“＋5热情拥护”也是我们的优势，也可以插上一面旗。或者客户曾经与我们有过交易历史，使用我们的产品和服务并且评价不错，也是一面旗。当客户对这个项目的需求紧急、希望尽快成交时，局面对我们是有利的，也是优势也可以插上一面旗。凡是对我们销售的成功有优势的都可以插上一面旗。
雷是项目中存在的风险，是不利于我们销售成功的因素，这种因素很多。
首先我们对有些重要的信息未知或不确定，比如客户的预算、客户的概念和真正的需求，客户会在什么时候成交等这些重要的信息，对我们的销售都起着至关重要的作用。有没有、确定不确定这些关键的信息，都会对我们的销售产生截然不同的影响，这些都是会随时爆炸的雷，需要时刻警惕。
客户中的EK、OC的角色是我们成交的阻力，他们会抵制或反对我们的解决方案或产品，碰到这样的人我们必须时刻小心，并且要想办法消除这种成交道路上的障碍，否则我们不知道他们什么时候会爆炸让我们前功尽弃，所以EK和OC反馈的人，我们需要标上雷。
客户对我们是“－3作负面评价”、“－4抗拒你的建议”、“－5坚决抵制你的销售”都是很明确的危险信号，理所当然地要标上雷。
客户中没有接触过的项目参与者，我们不知道他们扮演的角色、对我们是什么态度，或许他们已经支持竞争对手，或还处在EK或OC状态，都这是未知，未知即风险。我们曾经为未知付出过惨重的代价，忽略任何一个项目影响者都是威胁，所以要时刻警惕这颗随时会爆炸的雷。
客户新加入或新新出现的关键人往往会给我们亮起红灯，除非这个人是我们精心安排进去的，否则他有可能是对手、或其他有不同想法或不同认知的人用来改变局势的，往往这种新出现的人员对我们有很大的威胁。看似有些杞人忧天，但江湖走久了的销售都知道，这是完全必要的，否则必定为此付出惨重的代价，我们必须给新出现的人员标上一颗雷，因为不会凭白无故地参与到这个项目的决策。
我们对此有太多的经历。在某省有个钢铁企业，其控股方在上海，这家客户在该省有四家下属企业分布在不同的地方。在一次我们与客户深入交流了如何借助信息技术实现异地企业的集中管理，参与交流的客户方财务总监非常感兴趣，并且当面表示“我们就需要这样的方案，下来的事情你们和信息部谈一下，尽快确定合作”。在之后的两周内，我们与信息部沟通了很多应用方案的细节和商务内容，然后为最后的价格共同努力。这时候我们听说这位财务总监调回上海总部了，接任他的是从某个国企跳槽过来的一位总会计师。我们觉得客户已经认同我们的方案了，只要把价格敲定就可以了。有次去客户那里顺便拜访这位新到任的财务总监，我们说“关于方案，我们已经和咱们的×总谈过了，他明确地表示可以满足咱们企业的需求”。这位财务总监未置可否，说你们先谈吧。等我们把价格商定之后，却被那位财务总监压下来了，说这个价格还要和竞争对手比较一下。后来我们再去拜访这位财务总监，我们表示上任财务总监“已经确定选择我们了，价格也在这个区间范围内”。财务总监立即拿起手机给在上海的原总监打电话“听说你已经确定选择这家公司啦？”对方的电话说什么没听清楚，总之财务总监放下电话说“他说没有确定，让我来拿主意”。当时我们觉得上任领导很不够意思，明明表示要选择我们，现在变态又变了。这位新到的总监也是，非得要横插一杠子。后来这个财务总监竟对我们不冷不热，半月后和竞争对手签单了。
按说我们犯这样的错误实在不应该，但事实已经发生了。如果当时这位同事没有忽略这个新出现的人员而当成威胁而标上雷的话，事情也不至于如此。销售老手可以把许多新出现的面孔发展成自己的支持者，将这种潜在的威胁成功转化为盟友。如果我们考虑到每个新面孔，我们的销售就会主动很多。
新面孔的出现是我们可以看到的，解决这样的问题并不难。如果面孔和职位都不变，但他对我们项目的影响发生变化、担任的角色变化了，这可就要小心了。
我们曾经在一个项目中碰到一个副总，这个副总主抓企业管理和信息化，在前期项目的运作中他是个TB，他对我们的方案提了很多要求和标准，我们也都一一满足了，当时他对我们的方案和表现还是比较满意的，也不反对我们。后来由于企业要进行改制和上市，这个副总又多了一项职责－－企业改制和上市筹备。这时候我们认为他的需求已经满足了，他也不反对我们，没有必要再和他交流方案，只要保持正常联系就可以了。可就在招标过程中，这位副总突然提出“上市公司对信息化的应用是有标准的，对各项财务报告也是有要求的，你们可以满足吗？”、“我们由于准备上市需要提交财务报告，而由于内部管理和考核需要对内出一套报告，你们的系统可以支持提供多种报告吗？”这两个问题让我们在评委面前很是被动，费了好大力才解释清楚，大家着实捏了一把汗。
我们发现一个人的职位发生变化，可能在我们的项目里面所扮演的角色、或对我们的需求发会生了变化，正如那个副总，而这种变化我们不知道的话，就会成为随时把我们炸伤的雷！现在的企业发展都很快，企业的机构调整或重组时有发生，人员流动性也很大，人员在公司内部的职位调整变化很频繁，而这种变化随时都可能对我们的销售产生重大的影响，所以我们必须对这些职位变化所带来的威胁引起警惕，标注上雷！
所以，任何不确定的信息、未知的信息、我们的疑惑、客户的不支持、甚至象以前曾经得罪过人这种硬伤，我们都要标上雷，从而时刻提醒自己――小心随时会爆炸！
《诗经》有云“战战兢兢，如临深渊，如履薄冰”，《易经》有云“君子终日乾乾，夕惕若，厉无咎”。在我们销售行业更应谨小慎微，遇事留有三分谨慎，以免自饮苦果，无颜见江东父老。
在很多销售的记忆里，都曾为那些胜券在握的大单突然之间丢掉而痛心疾首。当我们回首望去，丢单的绝大部分原因可以归纳为两个字――忽略！或是忽略了某个人，或是忽略了某个重要信息，或是忽悠了某个细小变化。当时不是没有注意到，那种不安和焦虑也曾在自己脑海中滑过，但很快被自己手里握有的优势所稳定下来，心神渐渐平静，自那之后再也不愿意去想，闭着眼睛碰运气吧。而运气往往不在自己头上，就这样，单子丢掉了。
能认识到危险的人，赢单的概率更高。真正的高手往往想尽各种丢单的可能，防患于未然。
那么我们在制定策略时，如何标我们的优势和危险呢？
大家都玩过“扫雷”的游戏，一不小心点错一颗雷就会爆炸而游戏结束。在战争中经常用沙盘和各种标识来标注参战各方的地盘、兵力火力部署等重要信息。在我们销售分析项目时也采用这种方式，在我们的优势和劣势上分别标注，凡是我们拿下的地盘都插上“旗”，由是有危险的地方我们都标注上一颗“雷”。
当我们的“旗”在销售的地盘上越来越多或是插上了致高点、我们的“雷”越来越少时，我们销售的成功概率就越来越大。我们分别看看在什么情况下标注“旗”和“雷”。
旗是我们的优势，是利于我们销售成功的因素。
T或G型的客户能认识到现实与期望的差距，他们内心有想法，对我们的解决方案或产品有需求，这对我们销售的成功是有利的，是我们的优势，可以插上一面旗。客户对我们的方案和建议“＋3支持”、“＋4大力支持”、“＋5热情拥护”也是我们的优势，也可以插上一面旗。或者客户曾经与我们有过交易历史，使用我们的产品和服务并且评价不错，也是一面旗。当客户对这个项目的需求紧急、希望尽快成交时，局面对我们是有利的，也是优势也可以插上一面旗。凡是对我们销售的成功有优势的都可以插上一面旗。
雷是项目中存在的风险，是不利于我们销售成功的因素，这种因素很多。
首先我们对有些重要的信息未知或不确定，比如客户的预算、客户的概念和真正的需求，客户会在什么时候成交等这些重要的信息，对我们的销售都起着至关重要的作用。有没有、确定不确定这些关键的信息，都会对我们的销售产生截然不同的影响，这些都是会随时爆炸的雷，需要时刻警惕。
客户中的EK、OC的角色是我们成交的阻力，他们会抵制或反对我们的解决方案或产品，碰到这样的人我们必须时刻小心，并且要想办法消除这种成交道路上的障碍，否则我们不知道他们什么时候会爆炸让我们前功尽弃，所以EK和OC反馈的人，我们需要标上雷。
客户对我们是“－3作负面评价”、“－4抗拒你的建议”、“－5坚决抵制你的销售”都是很明确的危险信号，理所当然地要标上雷。
客户中没有接触过的项目参与者，我们不知道他们扮演的角色、对我们是什么态度，或许他们已经支持竞争对手，或还处在EK或OC状态，都这是未知，未知即风险。我们曾经为未知付出过惨重的代价，忽略任何一个项目影响者都是威胁，所以要时刻警惕这颗随时会爆炸的雷。
客户新加入或新新出现的关键人往往会给我们亮起红灯，除非这个人是我们精心安排进去的，否则他有可能是对手、或其他有不同想法或不同认知的人用来改变局势的，往往这种新出现的人员对我们有很大的威胁。看似有些杞人忧天，但江湖走久了的销售都知道，这是完全必要的，否则必定为此付出惨重的代价，我们必须给新出现的人员标上一颗雷，因为不会凭白无故地参与到这个项目的决策。
我们对此有太多的经历。在某省有个钢铁企业，其控股方在上海，这家客户在该省有四家下属企业分布在不同的地方。在一次我们与客户深入交流了如何借助信息技术实现异地企业的集中管理，参与交流的客户方财务总监非常感兴趣，并且当面表示“我们就需要这样的方案，下来的事情你们和信息部谈一下，尽快确定合作”。在之后的两周内，我们与信息部沟通了很多应用方案的细节和商务内容，然后为最后的价格共同努力。这时候我们听说这位财务总监调回上海总部了，接任他的是从某个国企跳槽过来的一位总会计师。我们觉得客户已经认同我们的方案了，只要把价格敲定就可以了。有次去客户那里顺便拜访这位新到任的财务总监，我们说“关于方案，我们已经和咱们的×总谈过了，他明确地表示可以满足咱们企业的需求”。这位财务总监未置可否，说你们先谈吧。等我们把价格商定之后，却被那位财务总监压下来了，说这个价格还要和竞争对手比较一下。后来我们再去拜访这位财务总监，我们表示上任财务总监“已经确定选择我们了，价格也在这个区间范围内”。财务总监立即拿起手机给在上海的原总监打电话“听说你已经确定选择这家公司啦？”对方的电话说什么没听清楚，总之财务总监放下电话说“他说没有确定，让我来拿主意”。当时我们觉得上任领导很不够意思，明明表示要选择我们，现在变态又变了。这位新到的总监也是，非得要横插一杠子。后来这个财务总监竟对我们不冷不热，半月后和竞争对手签单了。
按说我们犯这样的错误实在不应该，但事实已经发生了。如果当时这位同事没有忽略这个新出现的人员而当成威胁而标上雷的话，事情也不至于如此。销售老手可以把许多新出现的面孔发展成自己的支持者，将这种潜在的威胁成功转化为盟友。如果我们考虑到每个新面孔，我们的销售就会主动很多。
新面孔的出现是我们可以看到的，解决这样的问题并不难。如果面孔和职位都不变，但他对我们项目的影响发生变化、担任的角色变化了，这可就要小心了。
我们曾经在一个项目中碰到一个副总，这个副总主抓企业管理和信息化，在前期项目的运作中他是个TB，他对我们的方案提了很多要求和标准，我们也都一一满足了，当时他对我们的方案和表现还是比较满意的，也不反对我们。后来由于企业要进行改制和上市，这个副总又多了一项职责－－企业改制和上市筹备。这时候我们认为他的需求已经满足了，他也不反对我们，没有必要再和他交流方案，只要保持正常联系就可以了。可就在招标过程中，这位副总突然提出“上市公司对信息化的应用是有标准的，对各项财务报告也是有要求的，你们可以满足吗？”、“我们由于准备上市需要提交财务报告，而由于内部管理和考核需要对内出一套报告，你们的系统可以支持提供多种报告吗？”这两个问题让我们在评委面前很是被动，费了好大力才解释清楚，大家着实捏了一把汗。
我们发现一个人的职位发生变化，可能在我们的项目里面所扮演的角色、或对我们的需求发会生了变化，正如那个副总，而这种变化我们不知道的话，就会成为随时把我们炸伤的雷！现在的企业发展都很快，企业的机构调整或重组时有发生，人员流动性也很大，人员在公司内部的职位调整变化很频繁，而这种变化随时都可能对我们的销售产生重大的影响，所以我们必须对这些职位变化所带来的威胁引起警惕，标注上雷！
所以，任何不确定的信息、未知的信息、我们的疑惑、客户的不支持、甚至象以前曾经得罪过人这种硬伤，我们都要标上雷，从而时刻提醒自己――小心随时会爆炸！
《诗经》有云“战战兢兢，如临深渊，如履薄冰”，《易经》有云“君子终日乾乾，夕惕若，厉无咎”。在我们销售行业更应谨小慎微，遇事留有三分谨慎，以免自饮苦果，无颜见江东父老。
先给大家分享一段我的销售菜鸟时代：
（选自 第六问：客户到底想什么）
当人类跨入二十一世纪的时候，我由一名咨询顾问转入了销售这个行业。之所以进入销售是因为当年我曾成功实施了一家高端客户并成为全国样板项目，公司正好那个高端产品部门组建业务部，我是对那套产品相对来讲比较熟悉的，就被调入负责三个人组建的高端销售团队。
本以为掌握着最新产品的技术和知识、了解客户如何应用我们的产品，我就成功地开展销售，可一旦开始就发现，我错了。我不知道如何寻找客户，我不知道他们为什么会买我们的产品，我不知道怎么让客户成交，甚至我不知道见了客户应该说什么，我带着我的高端销售团队在迷茫中没有目的地乱跑。甚至我的前任销售经理曾跟我说“你能做高端销售？笑话！知道客户的大门朝哪儿开吗？”
记得有次接待一位大型企业的处长，那是我的客户，但我不得不拉着当时兄弟部门一位销售经理陪客户，因为我确实不知道应该怎么做。在当地豪华的酒店吃着大餐，那位销售经理口若悬河，时不时把在场说逗得捧腹大笑，气氛非常好，大家也很愉快，我只有尴尬地坐在一边陪着傻乐。之后我们去了当时最好的洗澡中心，水龙头喷出的白浪哗哗地拍在我们身上，我向旁边的处长说“处长，你看我能做销售吗？”处长头也没抬地说“你销售做得不错啊！”我脸一红说“你看我在饭桌上连话也不会说。”处长的那句话给我上了销售的第一课，给了我无限的激励“做销售各有各的风格，有时候说话多不是好事。小夏，你要对自己有信心！”
后来那家企业成了我们的客户，不过不是在当年，而是在那次饭局五年后，做销售的还是我，负责的选型还是那位处长，只不过那笔单子从当年规划的三十万，签成了后来的一百五十万。
当年就是这样，我简直是在直晕头晕脑地带着三位手下做着销售……
（选自 第六问：客户到底想什么）
当人类跨入二十一世纪的时候，我由一名咨询顾问转入了销售这个行业。之所以进入销售是因为当年我曾成功实施了一家高端客户并成为全国样板项目，公司正好那个高端产品部门组建业务部，我是对那套产品相对来讲比较熟悉的，就被调入负责三个人组建的高端销售团队。
本以为掌握着最新产品的技术和知识、了解客户如何应用我们的产品，我就成功地开展销售，可一旦开始就发现，我错了。我不知道如何寻找客户，我不知道他们为什么会买我们的产品，我不知道怎么让客户成交，甚至我不知道见了客户应该说什么，我带着我的高端销售团队在迷茫中没有目的地乱跑。甚至我的前任销售经理曾跟我说“你能做高端销售？笑话！知道客户的大门朝哪儿开吗？”
记得有次接待一位大型企业的处长，那是我的客户，但我不得不拉着当时兄弟部门一位销售经理陪客户，因为我确实不知道应该怎么做。在当地豪华的酒店吃着大餐，那位销售经理口若悬河，时不时把在场说逗得捧腹大笑，气氛非常好，大家也很愉快，我只有尴尬地坐在一边陪着傻乐。之后我们去了当时最好的洗澡中心，水龙头喷出的白浪哗哗地拍在我们身上，我向旁边的处长说“处长，你看我能做销售吗？”处长头也没抬地说“你销售做得不错啊！”我脸一红说“你看我在饭桌上连话也不会说。”处长的那句话给我上了销售的第一课，给了我无限的激励“做销售各有各的风格，有时候说话多不是好事。小夏，你要对自己有信心！”
后来那家企业成了我们的客户，不过不是在当年，而是在那次饭局五年后，做销售的还是我，负责的选型还是那位处长，只不过那笔单子从当年规划的三十万，签成了后来的一百五十万。
当年就是这样，我简直是在直晕头晕脑地带着三位手下做着销售……
写到方案销售了，不禁回想起当年做销售而不得门道时，一把辛酸泪啊～～
作者：lion8327 回复日期：2009-07-12 13:58:17
继续，我想了解一下，一些持续性销售的应该如何切入~如何让已经有固定供应商的客户跟换我们的产品。。。我是做润滑油的，谢谢
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
会有一些困境竞争的，你占有优势或别人占有优势的情况。
继续，我想了解一下，一些持续性销售的应该如何切入~如何让已经有固定供应商的客户跟换我们的产品。。。我是做润滑油的，谢谢
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会有一些困境竞争的，你占有优势或别人占有优势的情况。
作者：lion8327 回复日期：2009-07-12 16:01:36
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
不要客气，多多交流！
我会持续更新的！
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不要客气，多多交流！
我会持续更新的！
如何拆析项目局势？
现在手头有两个采购管理信息系统的项目，我们一起来比较一下。
第一个项目，客户方的采购部长深知采购计划执行很乱，并且信息不通畅效率低下，同时采购的漏洞很大，通过方案沟通感觉我们的方案非常适合他们的企业，能够弥补他们的管理漏洞，也很支持我们的方案。用反馈模式来标示为T＋3，在我们的销售里是一面旗。客户方的信息中心主任因为曾经为采购部门开发过一套小系统，但无法满足采购部门的应用，得到了领导的批评，但在选择这次采购管理系统时，他希望选择另外一家公司，说我们的产品技术架构落后，系统不确定。用反馈模式来表示为T－3，在我们的销售里是颗雷。
第二个项目，客户方采购部长和我们的销售说“我知道你们的方案可以解决我存在的问题，但我现在确实没办法管这件事情，你们就先不要再找我了”，反馈为EK－2。信息中心主任说“我知道你们的系统怎么样，但你找我，我能怎么办呢？你们和我谈也没用啊！”反馈也是EK－2。
这两个项目哪个会更好呢？
看上去好象是第一个项目好一些，虽然信息中心主任这个TB对我们负面评价，但毕竟他这次必须会采购一套而不会自己开发了，况且采购部长UB支持我们，至少我们有50%的胜算。第二个项目没有什么更好的办法突破。所以第一个项目要好于第二个项目。
这是我们很正常的分析，往往都是这样的，我们在这两个人身上绞尽脑汁想办法，我们必须要拿下其中一个才可以，否则这个项目很难有突破。可以有经验的销售都知道，一个单子的成功，仅突破类似的这样两个人远远不够，还会有其他的未知，甚至是太多的未知，因为我们还没有看到决策者，这是最大的雷。
我们再继续看这两个项目，这次多了一个总经理EB。
第一个项目，在采购部长UB是T＋3、信息部长TB是T－3的情况下，总经理觉得这是企业的管理问题，是人的问题，办法只有把信任的放在那里企业的损失才会最小，他对我们的方案尚未深入了解，甚至对信息化管理没有兴趣，这个总经理EB的态度是EK－2。
第二个项目，虽然采购部长UB是EK－2、信息部长TB是EK－2，但总经理认为采购是目前存在着很大的问题，也知道通过信息化管理能够有效地加强计划管理、进行计划追踪从而降低采购成本，他和我们已经有了深入的沟通，并支持采购我们的解决方案，总经理EB的态度是T＋3。
这时候，我们或许可以明确地回答这两个项目哪个更好的问题了。
第一个项目虽然采购部长UB的态度是T＋3，是旗，但总经理EB的态度是EK－2，EK是“雷”。决策者的态度是雷，我们离销售成功还太遥远。
第二个项目总经理是＋3，不仅T对我们的销售有利，是旗，＋3支持我们的方案也是旗，可以说我们已经成功地赢得了总经理的支持，而采购部长和信息部长可能是已经完成了选型的报告交给了总经理，他们已经无法再影响项目了，现在只是等待EB的决策，所以是EK。这个项目我们成功在即！
我们发现，这两个项目在没有总经理EB态度的情况下第一个好象是好于第二个，但有EB的态度之后第二个明显好于第一个。为什么会有截然不同的状况呢？显然，是由于有了总经理的态度，我们覆盖了应知的角色，把未知变成了已知，这样判断才会准确有效。不知道我们手头的项目里，有多少未知的角色没有态度的反馈呢？真实的项目情况，会不会与我们现在的判断大相径庭、甚至有天壤之别呢？
所以，分析客户如何评价我的时候，即要仔细剖析每个角色、每个人的反馈模式和支持程度，更要面向所有的项目决策影响者，尽可能不要让我们的项目中存在有未知的角色，角色的缺失或未知甚至会让我们的判断失之毫厘、谬之千里。
现在手头有两个采购管理信息系统的项目，我们一起来比较一下。
第一个项目，客户方的采购部长深知采购计划执行很乱，并且信息不通畅效率低下，同时采购的漏洞很大，通过方案沟通感觉我们的方案非常适合他们的企业，能够弥补他们的管理漏洞，也很支持我们的方案。用反馈模式来标示为T＋3，在我们的销售里是一面旗。客户方的信息中心主任因为曾经为采购部门开发过一套小系统，但无法满足采购部门的应用，得到了领导的批评，但在选择这次采购管理系统时，他希望选择另外一家公司，说我们的产品技术架构落后，系统不确定。用反馈模式来表示为T－3，在我们的销售里是颗雷。
第二个项目，客户方采购部长和我们的销售说“我知道你们的方案可以解决我存在的问题，但我现在确实没办法管这件事情，你们就先不要再找我了”，反馈为EK－2。信息中心主任说“我知道你们的系统怎么样，但你找我，我能怎么办呢？你们和我谈也没用啊！”反馈也是EK－2。
这两个项目哪个会更好呢？
看上去好象是第一个项目好一些，虽然信息中心主任这个TB对我们负面评价，但毕竟他这次必须会采购一套而不会自己开发了，况且采购部长UB支持我们，至少我们有50%的胜算。第二个项目没有什么更好的办法突破。所以第一个项目要好于第二个项目。
这是我们很正常的分析，往往都是这样的，我们在这两个人身上绞尽脑汁想办法，我们必须要拿下其中一个才可以，否则这个项目很难有突破。可以有经验的销售都知道，一个单子的成功，仅突破类似的这样两个人远远不够，还会有其他的未知，甚至是太多的未知，因为我们还没有看到决策者，这是最大的雷。
我们再继续看这两个项目，这次多了一个总经理EB。
第一个项目，在采购部长UB是T＋3、信息部长TB是T－3的情况下，总经理觉得这是企业的管理问题，是人的问题，办法只有把信任的放在那里企业的损失才会最小，他对我们的方案尚未深入了解，甚至对信息化管理没有兴趣，这个总经理EB的态度是EK－2。
第二个项目，虽然采购部长UB是EK－2、信息部长TB是EK－2，但总经理认为采购是目前存在着很大的问题，也知道通过信息化管理能够有效地加强计划管理、进行计划追踪从而降低采购成本，他和我们已经有了深入的沟通，并支持采购我们的解决方案，总经理EB的态度是T＋3。
这时候，我们或许可以明确地回答这两个项目哪个更好的问题了。
第一个项目虽然采购部长UB的态度是T＋3，是旗，但总经理EB的态度是EK－2，EK是“雷”。决策者的态度是雷，我们离销售成功还太遥远。
第二个项目总经理是＋3，不仅T对我们的销售有利，是旗，＋3支持我们的方案也是旗，可以说我们已经成功地赢得了总经理的支持，而采购部长和信息部长可能是已经完成了选型的报告交给了总经理，他们已经无法再影响项目了，现在只是等待EB的决策，所以是EK。这个项目我们成功在即！
我们发现，这两个项目在没有总经理EB态度的情况下第一个好象是好于第二个，但有EB的态度之后第二个明显好于第一个。为什么会有截然不同的状况呢？显然，是由于有了总经理的态度，我们覆盖了应知的角色，把未知变成了已知，这样判断才会准确有效。不知道我们手头的项目里，有多少未知的角色没有态度的反馈呢？真实的项目情况，会不会与我们现在的判断大相径庭、甚至有天壤之别呢？
所以，分析客户如何评价我的时候，即要仔细剖析每个角色、每个人的反馈模式和支持程度，更要面向所有的项目决策影响者，尽可能不要让我们的项目中存在有未知的角色，角色的缺失或未知甚至会让我们的判断失之毫厘、谬之千里。