第五问 究竟是谁说了算？
角色影响力有多大？
前面我们始终强调，在分析项目的识局拆局过程中要覆盖所有决策者，必须的，否则对我们来讲可能身边就有一颗随时会爆炸的“雷”。
可在复杂销售中，所有的决策角色的影响力都同样大、影响程度同样深呢？我们是不是要把精力平均给所有的人，还是把最主要的精力投给决策者呢？
主管我所在企业大学的VP，是公司一位高级副总裁。今年上半年我们计划引进一门领导力的精品课程。目前市场上这类课程非常多，竞争也很激烈。有一天，这位高级副总裁给我和执行校长说“你们看一下这家公司怎么样。我们上周同学聚会有位老同学说起来，他开了这家培训公司，可以做领导力的课程。但是，我要特别强调，一切以质量为第一位，课程质量和讲师你们一定要把握好，不合适就不要用他！”
在后来我们与这家培训公司的接触中，他们和我们交流了他们的课程体系和培训方案，以及主要的讲师情况。领导的那位同学也就这家公司的总经理也在有意无意地透露，他和我们的领导是多少年的同学，如何地经常联系一起打球，给足了我们暗示。但经过详细的考察和综合比较，我们没有选择这家公司的培训方案。
我们的高级副总裁是有最终决策权的，绝对的EB。但他让我们全面细致的考察，并不干预我们选择的结果，对我们完全信任。这位领导完全可以影响我们的项目决策，可为什么和他关系如此之好的同学和他做了充分的沟通，但没有拿到我们的项目呢？难道在这个案例中他投入精力关注最终决策者EB错了吗？
还有一次，我们公司的有个事业部准备面向市场经理搞一次专业培训。有家做培训的公司关注到了这个事业部的需求，并与这个事业部的负责人进行了深入的沟通，并就培训方案达成了一致。这个事业部是UB，培训的需求是他们提出来的，最后参加培训的人员、也就是使用该公司的产品和服务的是这个事业部。因为公司的培训预算统一由大学来管理，并由大学支付，因为我们掌握培训预算，掌握着培训的某个标准而具有否定权，所以我们是TB。当事业部把培训预算给我们看时，校长感觉这个培训预算明显高过了年初的计划预算，提出预算无法支持这个培训方案。因为TB的反对，培训公司的这笔业务可能无法成交。
因为这家培训公司与事业部有过充分的沟通，事业部也看到了这个培训的价值，他们双方都希望促成此事，可在预算无法支持的情况下怎么办呢？最后在培训公司和事业部共同努力下，事业部提议培训中涉及讲师和资料的费用由大我们的培训预算支付，涉及到讲师的差旅、学员的餐费住宿等费用由事业部自行解决。这样就把培训费用控制在预算范围之内，这次培训也就得以顺利地开展，那家培训公司做成了这笔生意。
上面的案例里，事业部UB对这次培训的项目有着较大的影响力，培训公司与他们的深入沟通、得到他们全力支持的做法是不可厚非的。而我们作为TB掌握着预算的标准，能够否决他们方案的情况下，我们的影响力也是很大的。但最后是这样一个结果，难道说TB影响力小吗？UB的影响力就一定大吗？如果我们坚持按整个培训总体预算把关，相信还是可以否决这个培训方案的。
在我们做销售的过程中，我们经常遇到这种情况。一个很小的技术问题，客户的总经理要征求他们信息部门一个技术员的意见。这个小技术员肯定没有拥有决策权的总经理的影响力大。但是如果这个总经理习惯于尊重技术人员的意见，那么这个“小小的技术员”对项目可能有着很大的影响力，在这种情况下，我们的销售策略不得不进行调整，高度关注和重视这样一个“小小的技术员”，否则我们的项目很可能因此而陷入被动。
我们发现，EB始终是有决策权的，能够在别人说“不”的情况下说“行”然后和我们签单并付诸实施，也能在别人说“行”的情况下说“不”然后将我们所有的辛苦付之一炬，他的项目影响力一直很大。UB作为产品和服务的使用部门，项目大多是源于UB又终于UB，他在这个过程中拥有需求标准定义和产品使用的权利，对我们的影响力也很关键。TB握有采购的标准和成交的否定权，能够随时用某条标准将我们拒之门外，难道他不大吗？
可以说，同一个角色在销售中的影响力是相近的，但在我们的销售中几乎没有碰到过一模一样的同样两个项目，即使极其相似的两家企业采购同样的产品，不同角色所发挥的影响力也是不同的。甚至在销售的不同阶段，不同角色的影响力也是不一样的。
那究竟是什么决定着他们对销售的影响力呢？这其中又有没有什么规律呢？
作者：细雨黄昏红袖刀 回复日期：2009-07-13 17:20:10
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老兄说得对，所以我们很多项目是在赌，在赌“我们的这一派”能在内斗中赢。
这样的单子签了，反对派也会恨我们的……
角色参与程度如何？
既然不同角色决策影响力不一样，同样的角色在不同项目里决策影响力不一样，那么同样的角色在同一个项目里的决策影响力相同吗？
我们也遇到过这种情况，采购经理说好了要支持我们，怎么到决策的时候一点儿作用也不起了呢？信息部长我们精心做了工作，怎么招标的时候他只负责拆标书唱标，而没有机会坐在评委席上发言呢？我给这信息中心主任的方案他到底看了没有？开标时怎么坐了那么多陌生的面孔？不是说一把手不参与吗，怎么最后的关键时刻又表态了？
为了解开这些迷团，我们来看一个复杂销售的案例。
这是我多年前做过比较具有代表性的典型案例，过程很复杂，此次重点分析每个人在项目里的参与程度和影响程，而其他的细节和博弈暂且从略。
这家企业当时产值十亿，在行业内算是中等规模，是我们的老客户，使用了我们的财务软件，准备购买一套企业管理信息系统，主要涉及财务和经营部门，信息中心也参与这个项目的选型，最后这个项目要董事长亲自拍板。
项目早期的源起，是我们结合新产品在分析我们的目标客户后，感觉这样的产品可以帮助这家客户提升管理水平，我们便从财务部开始接触。那次拜访沟通，经过我们的提问，财务部长向我们反应，他们虽然使用了财务软件，库房也使用了库存软件，但两个部门每月都要进行大量的对账，费时费力，特别是每月财务在计算成本时，涉及到材料成本计算总是工作量最大的，并且还无法保证数据的准确。
后来通过与财务部工作人员的沟通，我们发现不仅在财务部和库房存在这个问题，就连财务部和采购的付款、到货，销售的发货、发票和收款等业务都存在这个问题。当我们与他们负责采购、销售的经营部长沟通时，发现不仅经营部内部、经营部和生产厂之间、技术质量部都存在计划不准、数据无法共享的问题。在我们与经营部沟通的过程中，与经营部长形成比较好的关系。
我们以财务部为突破口，很快了解了经营部、生产部、技术部、生产车间等这些部门面临的问题和他们的期望。结合这些问题，我们形成了一个报告，提交给财务总监，反应这家企业在财务结算、物流管理、生产管理、成本管理中存在的这些问题，这些问题所导致的后果，都是各部长和底层人员的真实反应，还有他们的业务单据、以及他们出错的对账单的复印件。我们还做了个分析，得出的结果是这家企业因为信息不通畅导致每年的直接损失近千万，间接损失无法估量。
财务总监拿到我们的报告后仔细看过，对这个报告很认同，问我们有没有什么好的解决方案。于是我们安排了一次方案交流，当然我们提供的方案和这次交流是经过充分准备的。当时听取报告的有董事长、财务总监、经营副总、财务部长、经营部长，还有企管副总、信息中心主任和其他一些领导，一共十来个人。
那次方案交流报告非常成功，不仅汇报了我们调研存在的问题，还有提出了我们的方案总体框架，并结合他们存在的每个问题，针对性地讲解了如何应用系统解决或避免这类问题。在结束的时候，董事长说“他们所讲的这些问题是我们企业长期存在的，我们要发展必须解决。这样的管理系统对我们来讲是必要的，这件事情我们要抓紧推进”。我们听了非常高兴，但后面的话让我们心头一紧“这件事情由于涉及多个部门，由企管总体负责，信息中心负责组织大家考察尽快确定供应商，服务好业务部门。业务部门要配合好”。
就这样，因为一个企管副总和信息中心主任的出现，我们前期发展的与业务部门的关系、赢得的认同、大好的局面不得不大打折扣。显然，业务部门已经认同了我们的方案，接下来就是再加强联系、或安排参观就没有其他重要的事情可做了。而企管副总和信息中心主任成了我们成功路上必须正面面对的人。
在我们很多销售看来，有业务部门如此好的关系和支持，企管和信息中心无非就是例行公事、组织考察、选型招标而已，业务部门说用谁的他们能反对吗？再说了，万一他们不支持，不是有业务部门支持着呢吗？我们前面已经谈过，后面还要再谈到，对TB的这种看法是一种忽略，其实就是在告诉他“你说了不算”、甚至“你只是一个小角色，不能影响局面”，这种想法和做法是给我们自己树敌，是我们最大的敌人。
（本节未完）
作者：lisa1007 回复日期：2009-07-13 19:19:50
想问下楼主，都说销售巧舌如簧，但本人是一个性格比较内向，也不太主动喜欢与别人交流沟涌的人，您说这样的人能做好销售吗。
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呵呵，我曾经也很内向，嘴也很笨，但我感觉这不是关键，就象那位客户说的“做销售各有各的风格，有时候说话多不是好事，销售是靠脑，不是靠嘴和脚。兄弟，你要对自己有信心！”
物有本末，事有终始，闻所先后，则近道矣。我总结五大销售成功的要素（这是我一个讲座中的核心内容）：
恕：
己所不欲，勿施于人，如果你自己不喜欢就不要卖给客户，卖给客户你先要自己觉得好、觉得它真有价值；
勤：
眼耳鼻舌身意皆勤奋，当然包括脑与心
礼：
克己复礼为仁，基本的礼仪，尊重人，甚至爱人/博爱之心
智：
知人者智，知己者明，知己知彼
静：
不欲以静，天下将自定，这点最难得，要能静，脑静，心静，神静
完全自创，欢迎交流！
我们继续这个案例。
在接下来的日子里，我们在没能忽略业务部门的前提下，努力突破企管部和信息中心。不知道是因为业务部门支持我们、他们和业务部门有矛盾，还是嫌我们前期冷落了他们，或是竞争对手做了工作，虽然企管副总没有明确表态，但那个信息中心坚定地支持竞争对手，处处设卡，让我们非常被动。
就在一半是海水、一半是火焰的日子里进行了参观考察、各家厂商又进行了技术产实施服务方案的一系列交流、董事长听取工作汇报之后，终于进入招标阶段了。
接下来由信息中心起草招标书，由业务部门起草需求书，由审计监察部门负责监督招标过程。就在买标书的过程中，我们从内部听说董事长邀请了三位专家参与评标，一位是另个一家同行企业的副总，两位是大学教授。
以下是招标现场我们看到的，在座的评委有董事长、企管副总、财务副总、经营副总、生产副总、信息中心主任、财务部长、经营部长、生产部长、技术质量部长，还有那三位外部专家，一共十三人。
接下来是标准的招标现场的过程，领导讲话、主持人介绍原则、抽签、述标、答疑、所有厂商退出等待，然后是打分，最后是内部讨论做出决策。
后来听说，评委开始讨论的时候，先是部长们挨个发言，然后是几位业务副总发言，然后是三位评委发言，然后是公布评分结果。根据评分结果，再发言的基本上就是几位业务副总和三位专家。当时发生意见相左，之后再站出来发言的是企管副总、经营副总、财务副总，等大家摆完各自的意见之后，最后董事长拍板做出决策。
我们知道，当时财务部长、经营部长、信息中心主任及其他几位部长在那种场合，已经没有任何插嘴的份儿了。我们知道，审计监督部通过对投票文件的审核，筛掉了一家供应商。我们也知道，那三位外部专家对决策制定了一定的舆论氛围，为领导决策做了有效的支撑。
通过这个案例，我们可以看一下，究竟是什么决定了影响程度。
这个项目可以分为这样几个阶段。第一阶段是我们与业务部门沟通需求和解决方案的阶段，分水岭是我们那次成功的方案汇报。第二阶段是由企管和信息中心负责进行考察参观和供应商筛选阶段，分水岭是董事长批准招标流程。第三阶段是参与招标阶段，分水岭是招标结果出来。招标结果出来并不是销售的结束，因为还要签订合同，付款乃至发货，因为在这个阶段被翻盘的案例堪称经典，直到货已发出、款到账，开始实施交付，这次单一销售目标的销售才算结束，所以成交之后的合同签订及收款是第四阶段。
通过总结归纳这四个阶段中每个人的行动与影响，我们可以画出各个不同角色在销售过程中的参与影响项目决策的曲线！
首先是财务部、经营部等业务部门，他们是UB。
在第一阶段因为UB是产品或服务的需求提出和应用部门，他们在项目前期一般都比较活跃，他们要分析自己的业务、与供应商沟通自己的痛和期望，提出对产品和服务的需求。所以UB在销售项目第一阶段的活跃度和影响力处于“高位”，参与度和影响度都很高，他们对需求和产品的认知形成都有着决定性的作用。
在第二阶段UB的应用需求提出之后，一般情况下公司考虑“分权”或职责会将筛选权交给TB，即采购部门或专业部门，比如采购部或技术中心，他们负责根据UB的需求确定入围标准，筛选供应商，组织参观考察等，所在以在销售项目的第二阶段，UB的活跃度降低了，话语权不象第一阶段那么大，对项目的影响程度也降低了，但并没能完全退出采购，相当于活跃度和影响力处于“中位”。
在第三阶段TB筛选供应商准备招标或交由领导决策之后，这时候项目的关键影响力是能够直接影响决策的关键人，比如前面案例中的董事长、副总和外部专家这样一个评委团，而大部分UB基本没有话语权了。所以更多的UB则是直接从“中位”向下，已远离决策，对决策的影响力已经很小了。也有UB向上拉出虚线直接影响决策，比如财务和经营副总，他们又回到“高位”影响决策。
所以纵观绝大部分UB在整个项目中的参与程度曲线，从意向（需求）、方案（筛选）、商务（招标）、成交四个阶段来看，分别是“高位”――“中位”――“中下位”――“中下位”。
（接下来是TB和EB的分析）
我们来看看案例中的企管、信息中心等部门，他们是TB。
在第一阶段主要是UB在提出需求，即使项目是由TB发起，TB也要组织相应人员对UB进行调研明确需求确定初步应用方案，TB是无法自己提出应用需求的，所以在第一阶段TB是处于“中位”或“中下位”的。
在第二阶段TB突然扬眉吐气，因为UB提清楚需求之后，把握标准考察供应商的事情由TB负责，或者被领导授权，TB的参与和活跃程度大大提升，对项目的影响力也大大加强，从“中位”或“中下位”突然拉高一下蹿升到“高位”，替代UB成为“说了算”的人。
在第三阶段TB将筛选结果报告给EB，或是由EB决策或是招标，TB的历史使命原则上已经完成，剩下领导怎么决策是领导说了算，TB的否定权在提交之后已经开始部分失效，他们对项目的影响力开始减弱，他们开始从“高位”下滑至“中位”或是更低，也有TB直接在高位拉出虚线影响决策。
所以纵观绝大竞争TB在项目中的参与程度曲线，在四个阶段分别是“中位”――“高位”――“中位”――“中下位”，也有个别在第三四阶段持续在“高位”运行，直至影响最终决策。
我们再来看看案例中EB，那个董事长。
第一阶段也就是我们和业务部门接触的时候，可能董事长还不知道这件事情，甚至他根本不关心，所以他是在“低位”运行。也有的项目是董事长发起，但在董事长发起的项目里，同样董事长对他们企业的具体需求明确的工作并不能替代UB，所以即使董事关注，他参与项目的程度也仅仅是在“低位”，虽然他有100%的影响力，但参与程度是20%，那么他对该阶段的综合影响程度是100%×20%＝20%。
第二阶段随着UB需求的明确，EB开始关注这件并了解具体的事情，包括产品和服务的范围及效果等，他会有个总体的认知，便在这个阶段是TB进行筛选的阶段，他需要的是决策支撑而不是直接承担决策责任，所以EB一般不会直接干预，但EB开始关注关出面对项目的影响程度，所以慢慢开始从第一阶段的“低位”开始向上拉伸至“中下位”。
第三阶段随着TB完成筛选交由EB决策，毋庸置疑EB对项目有着相当大的影响力，EB可以随时拍板做出决策，参与程度和影响力疾速拉升至“最高位”。
所以纵观EB在项目中的参与程度，在四个阶段分别是“低位”――“中下位”――“高位”――“高位”
我们的项目中还有一类人，正如案例中的一位同行企业高管和两位大学教授，还有监察部、法务部等，在项目的前期和中期始终处于低位或不参与，基本没有影响力，“潜伏”到最后决策阶段突然拉高，位于决策的“高位”，他们有的或做短暂停留就疾速下降不再影响决策，或盘旋在“高位”直到销售结束，而这种人在最后参与程度很高的情况下，要去了解他能有多大程度影响决策，就要关注他对项目的影响程度，或说对EB的影响程度，依据各种情形不尽相同。
至此，我们在一个横轴是项目阶段、纵轴是参与程度的空间内，已经画出了四条曲线，分别是UB、TB、EB和一种特别的TB。当我们面对这幅图的时候，相信我们会为之震惊，原来不同的决策影响者在复杂销售的不同阶段，都有着不同的参与程度和影响力，而这些参与程度和综合影响力，又有着惊人的相似！
有时候当我们违背这个规律时，竟是我们销售走向被动甚至危险的开始！
（按上）
我曾经有个同事亲身经历过一件事情。在一个项目里他有个财务部长是他的铁杆支持者，不仅在项目前期对需求明确和方案确定鼎力支持，还在项目中期TB负责筛选的过程中努力施加影响力，誓言帮助我这位同事拿下此项目。可以在招标阶段情况变得非常复杂，不仅多出好几位影响决策的高层，还有外部专家的介入。看到如此局势，我的同事心里也开始不踏实，担心局面失控，便在一个风清月高的夜晚，约这部长出来小酌。他和那位部长说“部长，你看现在的局面如何”，部长说“现在局面有些复杂，要想胜券在握有些难度，你还是要多做些工作”，我同事问“那你能帮我做些什么呢”，部长说“现在恐怕我直接出面帮你说话不太合适，还是你多想办法”。我同事说“哥哥，这个项目是你我的项目，我们一荣俱荣，一损俱损，在这个关键时刻你还是要多发力啊”。
在这个UB部长已经从刚开始的“高位”下滑到中期筛选比较阶段的“中位”、到现在的“中下位”时，我的同事企图拉高他的参与程度，让他回到“高位”去影响决策，因为他没有更好的支持者可以利用了。我的同事说“你一定要在关键时刻发力啊，这是我们和竞争对手的对比报告，上面有我们的优势和对手致命的劣势，你是不是可以提交给高层，影响一下决策呢”，那位部长面露难色，他知道这不是他的职责所在，是有很大的风险的，我的同事又说“哥哥，我就你这一个朋友，你要不支持我，我就没戏了！”那位部长咬咬牙决定铤而走险。
第二天那位部长拿着这个对比报告找到了负责这件事情的高管，他也在试图向“高位”努力。高管见这位部长问“有什么事情吗”，这位部长有些担忧，在刚“拉高”的参与度上摇晃摇晃，说“领导，我这里有份对比报告，给您做参考”，高管说“小×，你的职责是把需求提清楚，你的需求明确了吗”，部长说“明确了”，高管说“这件事情目前由×主任负责，你做好自己应该做的事情吧”这时候部长从“拉高”的位置上开始下跌，当他抬头看见高管微笑的脸庞和带有些许怀疑和冷淡的目光时，他彻底从强行“拉高”的位置上快速落下，他感觉到已经开始失去高层的信任。
后来客户有传言，说这个部长收了我同事的什么好处云云，他再也不敢就这个项目多说一句话。或许原本他还能够在“中位”行使他的职责，但因为他强行拉高导致他直接跌至“底位”，这个项目的最终决策他出局了，成了“烈士”。是我的同事把这位战士搞成了“烈士”。
这个案例可能有一定的偶然性，但结合刚刚我们总结出的规律来看，我们试图在突破那条下行的曲线，而强行向上。违背自然规律的结果，就是自己受到惩罚。
还有的时候，从项目一开始我们把所有的努力和希望全部寄托在EB身上，就象想卖给我们领导力培训的我们领导的那个同学，以为搞定EB就能拿到定单，但忽略了前面阶段UB和TB在高位运行的时候，EB对项目的需求、标准并不是非常清晰或关注，等EB运行到高位决策的时候，发现UB和TB并没有提供必要的决策支撑。所以搞定EB并不一定能够拿到定单。有很多精彩的销售小说中，此类情形屡见不鲜。
当然，这个规律不是让我们玩打老鼠游戏，哪个冒出来打哪个，谁说了算就去“临时报佛脚”。
这个规律告诉我们，在销售的每个时刻我们都要关注不同的角色，复杂销售要看不同的决策影响者，在一个或几个支持我们的人仍然不足以赢下项目。
这个规律告诉我们，正确的时间、面向正确的人做正确的事情。一上来我们就呈现公司实力、演示产品、安排参观考察，是违背客户的认知形成过程、客户的选型过程的。一上来就和对方“低位”运行的董事长EB谈太多的细节希望直接“斩首”，可能在一些小的销售案例中可以，但在很多复杂销售的案例中往往难以奏效。当客户的UB想和你探讨需求告诉他内心的想法的时候，我们对他采取“公关”往往适得其反。
这个规律告诉我们，我们必须在不同阶段针关注不同的决策影响者。比如在项目初期重点关注UB的概念和需求以及对产品或方案的期望，能够使UB满意或赢得他们的支持。在项目中期重点关注TB的选型标准和他们的认知和想法，尽可能别让TB对我们说“不”。在项目后期关注最后会影响决策的陌生面孔，关注EB决策所需要的支撑，和EB做出决策的过程，这样我们才能有效地满足更多人的需求、赢得更多人的支持从而赢得定单。
这个规律告诉我们，在不同的阶段要关注不同的“说了算”的人，在不同阶段照顾在低位运行的“潜伏者”，不要有忽略否则就是在给自己树敌。让支持我们的人做他应该做并且可以做的事情，甚至在一些复杂销售的案例中，我们可以利用这个规律提前布局，以赢得最后关键时刻那“关键一拍”！
这个模型会因企业的不同、客户的不同，每家一个样，找不到完全一样的两个项目。但贯穿看销售的整个过程，这个模型还是有一些道理的，所以可以批判地思考和借鉴。
发个图片供参考
http://static11.photo.sina.com.cn/bmiddle/5f92cf87g6ea605ec61ea&690
作者：风雨飘摇ABC 回复日期：2009-07-14 17:28:25
楼主对销售的理解让我佩服。不过对于销售过程的整个体系的理解，我想说说自己的观点。举个例子。
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谢谢 风雨飘摇ABC 的分享！
你说的非常关键，我也非常认同。
我们平时所说的“内部强有力的支持者”和“内部销售”或者说是我们的“同盟”，是我们成功赢得项目的基础。
我们发展“同盟”的基础不是给企业带来多大价值，更是对他个人的价值，他看到了合作的机会和价值，他们帮助我们的价值。
我们确实也有把“同盟”搞成“烈士”的时候，因为是我们销售犯的错所致。
谢谢你的分享！
影响程度因何决定？
“指鹿为马”的故事众所周知。历史上秦朝末期的某一天，文武群臣向秦二世朝贺，这时候丞相赵高特地牵来一头鹿献给秦二世，他指着鹿对秦二世说“特献一匹马给陛下！”秦二世一看笑了“丞相居然说起笑话来了。这明明是鹿，哪里是马？”但赵高却一本正经地坚持说是马，还说“你要不信，就请在场文武百官来评判吧”。秦二世就问左右和朝廷大臣究竟是鹿还是马，那些趋附赵高的人赶忙说“是马，是马”。
我们在销售中有时会遇到这种情况。明明是EB却无法做出决策，一个说了不算的小角色在那里坚持，让我们变得很被动。有时候根据我们自己的经验和判断，这个的角色影响力很大可他却不作为，那个角色的影响力很小，却在小阴沟里翻了船。那么究竟是什么决定了各个角色的参与程度、让他们发挥了不同的决策影响力、从而影响决策的结果的呢？
单一销售目标
我有个卖电梯的朋友曾经给我讲过这样一件事。这个朋友有一家房地产客户，他和这家开发商及相关的设计单位、建设商都有着很好的合作历史，和总经理EB、技术人员和采购人员TB等关系都非常好，在当地也拿到过多个项目。有一次他听说这家开发商为某单位开发住宅小区项目，他感觉生意来了，便象以前一样开始了他的销售之后。在开标之前他找到总经理，总经理吞吞吐吐地告诉他“这次的项目跟以前不一样”。我这位朋友说“我该做的都做了，应该问题不大吧”。总经理说“你要知道这次我们是为谁盖楼”。
同样是卖电梯，他之前与这家开发商有深度合作就能够拿到定单。以前做这家客户的业务时，UB参与程度并不是很高，他只要和这家开发商沟通充分就可以了。当面临这个项目的时候，正是因为他的“单一销售目标”与以前不同，这次的UB参与程度和影响程度都被大大拉高。可见，单一销售目标不同不同的角色参与影响的程度是不一样的。
专业知识
在客户的组织中，谁会我们所销售的产品和服务更有发言权呢？EB最有可能向哪些人征求意见呢？在IT行业的销售中，我们所遇到的总经理和最后的决策者有时候对IT并不是非常了解，这时候他们可能更多的会征求专业人士的意见。如果我们销售的是一套生产设备，对生产设备的诸多参数而言，客户中具有丰富生产管理经验的专业人士可能会对我们所销售的产品或服务有更大的影响力。对具备专业知识和管理经验的人来讲，他们很有可能成为客户中在评价我们的产品或服务方面具有权威或重要有影响。
（本节未完）
作者：细雨黄昏红袖刀 回复日期：2009-07-14 21:08:52
在大项目中切记：在销售的整个过程中，您实际上只起很小作用。销售的真正开始是你不再场的时候，即当您的销售对象回去以后试图使他人相信的时候；销售成功的原因是使与您交谈的人相信您说的一切并且知道如何为您去销售，销售员就如同一部戏的导演，他的工作是排练。演出开始的时候，您不一定在台上；如果您扮演了所有的角色，演出肯定是失败的。
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精辟，同意！
我们一直说顶级销售是导演，导演会给人说戏，和客户交流就是说戏的过程，客户在内部的表现、或是评标时的表现，就是演员在表演。
销售是游走在客户和我们内部之间的那把尖刀，而每个项目就是一头全牛，顶级销售如疱丁解牛般，避开矛盾，利用优势，固强制弱，游刃有余！
一般销售则把自己当成演员，在客户面前尽情地表演，希望客户能够认同我们的表演而把这张定单恩赐给我们。
我们的表演，是为了博得对方的认同与支持，然后他们就成了真正的演员！
随口瞎溜几句。
影响程度因何决定？（续）
决策流程
一次在我面向库存部门推荐条码管理系统的过程中，已经对我们的方案非常认同的仓储部长告诉我，这件事情他自己觉得非常必要，并且对他的工作会有很大的帮助，但是根据公司的规定，所有的采购要经过公司的采购中心来进行采购，他只能向采购部门提出采购的申请，我们必须再与采购中心进行一次面对面的商务谈判。为了这次销售的成功，这位部长告诉我“我们的采购部门在和供应商谈判的时候，必须要在对方报价的基础上削减20%才可能被通过”。正是有这位部长告诉我这个流程，我才得以在和采购部谈判的过程中采取了适当的报价和谈判策略，从而一举签下了此单。
在这个案例中，采购部的采购员人员与我的沟通是必经的过程，我们必须有效地通过才可以赢得销售的成功。如果当时我们依照仓储部长强有力的支持，忽略与采购的谈判策略，那很有可能我们在最后商务谈判过程中陷入被动，从而被拖入漫长的拉锯战。
客户的决策流程，决定了在什么时间谁更能影响我们的销售，即使得到客户关键角色强有力的支持，我们必须尊重客户内部的流程。
工作内容
客户有些角色参与我们的销售过程，可能就是他的职责，象很多销售签单之前往往要将合同送到对方法务部进行审核，或在收款之前要经过对方财务部门的审批。这些人都是影响我们销售成功的角色，而他们就是因为职责所在。
我不止一次碰到过这样的情况，当我们和客户的总经理和主要副总层沟通过方案、报价以后，感觉总经理应该很快会签约。就在报价提交以后，客户内部突然出现一个以前根本没有接触过的人，这个人的职责就是和我们谈价格，这种情况在很多民营企业的项目中屡见不鲜。这个人往往是谈判高手，并且深得老板的信任，而他的任务就是把老板不好意思和我们谈的事情，以他的理由说了来，并达到他们的目的。这时候他们往往以价格因素来否定我们，拥有的是对价格的否定权，直到找到双方的平衡点，他们是TB。
优先权
如果我们销售一套生产管理系统无疑生产部参与度更深一些，而技术、质量等部门参与和影响程度小稍小，如果我们销售一套物资管理系统或是财务管理系统，物资部和财务部就会比其他部门有更大的影响力。因为这些UB将最终使用我们的产品或服务，并从我们的产品和服务中受益，所以这些部门相对其他部门来讲会有优先权。
但是当我们销售一套财务系统，这套财务系统对库存部门提出更多的要求，或是对库存的业务产生重大影响的时候，库存部门也将成为这次销售行为的重要影响力。特别是如果我们的销售触及到企业中“个人”利益的时候，这些被触及个人利益的人会努力施加影响以保护或发展自己的利益，而这时候他们的影响力可能放大。
权利斗争
刚刚谈到的对自我权利和利益的保护，是典型的非技术因素影响力。而恰恰这些斗争可能是决定参与决策的人最普遍、最让销售头疼的原因了。
我们销售的对象是一个组织，是由多个人组织成的组织，在这种组织里人与人必然会有各种显性或隐性的关联，而他们关联的关系就是他们对个人权利和利益的诉求。我们销售的产品和服务必定会对企业的流程和结果带来带来“变化”，这种“变化”是会影响组织中人与人既定的关系，一部分人必定会感到不安或焦虑。当人们面对未知的变化的时候，大家所做的就是抗拒变化的到来。
正是这种变化所导致客户即定权利和利益的结构发生变化时，决策的影响因素会变得异常复杂，甚至会超出角色本身的职责，如果销售具备这种意识、这种判断能力和把握能力，那么他会向高级销售或顶级销售迈进。
如何判断潜在博弈？
几年前我曾碰到这样一个项目，客户是一家比较大的家族企业，当时希望实施我们的采购和销售管理系统，和我们谈项目的是财务总监是董事长的亲妹妹，负责采购的副总是董事长的弟弟，负责销售的副总是董事长的爱人。那次交流除了董事长这三位都在，一个妹妹，一个弟弟，一个爱人，还有信息部一个主管，非亲属。当我们介绍完我们的采购销售和财务的集成管理系统之后，管财务的妹妹非常希望采用这样的方案，因为她很想对采购计划执行、资金支付的真实情况掌握清楚，大力支持我们的方案。管采购的弟弟反对，他认为目前采购很复杂，原料市场变化非常快，没有办法按计划执行和付款，只能看市场行情好了就多采购，市场行情不行就控制采购保障生产就可以了。而那个管销售的董事长的爱人，则表示她负责的销售业务采用这样的解决方案是有帮助的。那个信息部主管并没有什么明确态度，表示要听领导的。这时候，我们应该怎么面对那个不支持的董事长弟弟呢？我们要不要说服他、改变他的认知？我们应该怎么办呢？
如果我们用客户反馈模式分析，妹妹UB是G＋4，弟弟UB是OC－4，爱人UB是G＋2，信息主管TB是EK＋1，而董事长我们没有直接接触，他长期在外地负责战略投资，一般不管具体业务，但这个事情决策之后要他审批一下的，所以他是EB，对我们来讲是个雷。但我们发现，虽然没有接触董事长，这个项目中的三个关键UB都有很大的影响力，我们依靠对角色的分析无法确定即定的策略，这已超出了销售本身。
类似的情况还曾经碰到过多次。
在一家民营集团型企业中，董事长是六十多岁的老爷子，大儿子是集团副总，兼任某下属公司总经理，那个下属公司拥有该集团最大的一个生产厂。二儿子也是集团副总，兼另外两个小一些的公司总经理，那个公司有两个小一些的生产厂。三儿子也是集团副总，负责集团的一些管理事务和对外的联络。董事长的女儿负责集团的财务。
那次我参加的“家族会议”是在晚上九点半，客户集团办公大楼的会议室。当时我们对集团和各厂进行了调研，于当天下午汇报了集团信息化解决方案，在汇报会上老大和老二听完我们的方案默不作声，这样一个方案给他们带来的变化出乎意料，他们并未表示出明确的态度。而老三见两位哥哥阴着脸不说话，便和我们讲“这个方案我们下来商量一下，晚一点儿我们再沟通”。当晚，我们刚吃过晚饭回到酒店的房间就接到了老三的电话，说董事长要再听取一下这个方案的简要汇报，并且有可能会有明确的指示，要我们忙赶到客户现场。我想是在吃晚饭的时候，有人向董事长做了汇报。
当天晚上在现场的有老爷子、老大、老二、老三、女儿。根据客户的要求讲完已经将近已经十一点了，董事长要求大家讨论方案。当时老大和老二明确表示下属单位管理基础薄弱，人员素质跟不上，这样集中管理的方案对他们不适合，还说信息化管理是将数据业务存储在计算机里，如果万一机器丢了或数据泄漏，那问题可就大了。三儿子认为信息化管理是趋势，集团如果要发展必须跟上发展的步伐，女儿没有说话。经过激烈的争论，最后老爷子拍板，实施这个集中管理方案，一部分一部分逐步推进，项目由三儿子牵头。
相信我们看到这里已经明白，这位即将退位的老爷子，在考虑他接班人的问题了，而我们这个项目，恰恰成了“加速器”，这个项目实施半年后，老三成了这家集团企业的总经理，这家集团也成了我们多年来非常忠实的客户。
相信大家遇到类似情况虽然不象这两个案例这样明显，但都是或多或少相似。特别是在高科技产品和服务行业，本身这种产品和服务就是对客户现状的变革，在这个变革过程中总会有权利和利益的调整，而这种调整很容易成为客户中某些关键人的机遇或威胁，很多复杂项目中无一不涉及。我们不便举出更广泛的例子，相信各位老销售都亲身经历过各种各样的案例。
作者：小楼_一夜_听春雨 回复日期：2009-07-15 13:00:13
绝对技术贴 坐看高人言
小弟天天拜读学习 实乃幸事
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客气，共同学 同感悟！
如何判断潜在博弈？（续）
他们之间是朋友还是敌人
在我们的销售中，客户的多个角色在企业中担任着不同的职务，这些职务之间有着显性的、直接的管理关系和业务关系。有时候我们不能从简单的隶属关系和工作关系来判断这些角色对项目的影响力，因为角色之间并非象我们看到或想到的那么直接。
在分析项目的时候，当我们画出组织结构图后会发现很多条线，这些线与线之间的关系非常微妙，有时候我们无法获得多条线的共同支持，当某条线支持我们的时候，另一条线总是不自觉地消极或明确反对，这让我们有时候不得已选择“站队”。在客户的组织中，决定这些线与线之间、点与点之间的关系的因素是多方面的，销售必须判断他们之间的关系才可以制定有效的策略。
业务冲突带来的矛盾
管理中有句话叫作“屁股决定脑袋”。当客户在某个位置上，在不知不觉中与其他的部门或组织产生了矛盾，甚至有些矛盾并不是个人意愿，而是因为这两块业务之间本身就有着不可调和的冲突。而人与人就在这种不可调整的矛盾和无法分离的关系中，把握着一种竞争与合作的度。
角色之间对某件事情的不同态度，可能正是因为这种岗位和职责设置的关系。比如一个企业的生产部门和采购部门，生产部门生产所需要的原料是由采购部所采购的，产品的质量与采购的原料可能有着直接的关系。如果一批产品质量出了问题，有可能是生产部门生产加工过程的问题，也有可能是采购的原料质量问题，这种责任是无法说清的。再比如采购部门与财务部门，采购部门提出对供应商的付款计划，而财务部门因为资金安排等原因，对采购部门认为应该付款的没有及时付款，对采购部门需要紧急付款的视为一般付款，这样难免会让两个部门产生矛盾。
有一种关系是因为客户提供内部服务与享受内部服务部门之间的矛盾，比如IT部门和业务部门。所有的产品和服务都无法达到百分之百的满意，总会有或多或少的瑕疵，日积月累这种小瑕疵小报怨，可能会影响部门与部门之间、人与人之间关系。
客户内部的这些矛盾是在合作的大前提之下的小冲突，甚至长久以来这种小冲突会使客户中形成不同的团体。当我们的产品或方案恰恰在他们这个“缝隙”之间的时候，他们之间的这种关系和对我们产品或方案的态度就变得很微妙，并因此决定了不同关键人的不同态度。
参与者个人积怨对项目的影响
我有朋友的一家客户曾经长期购买他的产品，客户很满意，负责合作的经理和我的朋友建立了长期的信任和合作关系，这家客户每年都会给我朋友带来稳定的收入。后来这位经理因为某种原因被调离了这个岗位，接任他的是公司内另一位经理。新经理上任在不长的时间里就换掉了一批原来的供应商，包括我朋友这家公司。我朋友很奇怪，他并没有犯什么错误，也没有得罪过什么人，后来经过了解得知，这位新任经理和前任经理个人之间有着很深的矛盾，甚至他们势不两立，凡是上任经理的“朋友”都成了新任经理的眼中钉。
销售遇到这样的事情有时候很崩溃，并不是自己的做法出了问题，而是客户内部之间的矛盾使得我们在某些决策影响者眼中有着天生的优势或劣势，这种认知是极难改变的。有时候我们在客户那里凭借着和某些关键人良好的关系而过度的张扬、甚至肆无忌惮，恐怕别人不知道我们和某位关键人有什么样的关系，甚至利用我们和这个关键人的良好关系影响其他人的时候，这种“公开”的关系非旦没有成为我们的优势“旗”，而且可能会成为我们销售中最大的威胁“雷”。所以支持度为“＋5热情拥护我们”的角色在某种程度上可能要标识上“雷”。
与销售无关的支持或反对
我们也曾遇到过这样的情况，这个客户明确地表示“只要他支持你，我就反对你，不管你们的方案怎么样”，一般说这种话的人是中层或中下层，不会是客户的高层，因为高层是很有水平的，他们即使这样想也会会说“这件事情是某某负责，你去找他吧，我的意见不重要”。
“只要是他支持我，我就反对”，遇到这样的局面很麻烦。可能这两拨人彼此看来是天敌，他们之间有着不可调和的矛盾，其中一个人或一拨人把对方做的所作所为所想看作是对自己的威胁，包括对方正面评价我们的方案或产品。这种情况是销售很难应对的办法。
在某个项目里我们也遇到了这样的情况，他们分成三拨，彼此之间也没有这样的不可调和，只是对事情的看法总是相反，彼此之间也很难相互信任。当我们介入项目时发现了这个问题，我们采取了“分兵而治”的策略，安排了三位客户经理分别面向这三个关键人开展工作。其中某位销售去拜访客户时只拜访其中的一位，和另外两位不见面甚至见了面也不打招呼，回到公司之后这三位客户经理再聚到一起相互核实信息、共同制定策略，再分头行动。这个项目做到后期客户决策的时候，三个人对我们都没有反对。
外来角色对项目的影响力
我记得小时候在家乡总看到这样的情况，兄弟三人在家里为个小事打来打去，但哥仨出门碰到外人欺负，马上联合起来对付其他他们的人。就连我上幼儿园的女儿也有这种情况，她和小区的另个两个小朋友到一起没多长时间就又打又吵，哭声阵阵，一旦他们遇到陌生的小朋友欺负或什么危险，三个小朋友很抱团地一致对外。
客户的组织也人类社会组织的一部分，也有类似的情况，所以历史上有的朝代有种策略叫作“借外力而靖内乱”。在我们的销售中也会遇到这种情况，客户内部之间意见相左，如果有新人加入或有外部专家意见出现，大家首先想的是先将这些力量拉入到自己的阵营，如果不成功则共同抵制。
而客户的最终决策者将这个新人或专家引入的目的，正是希望借助这种外力来制衡内部相持不下的意见，所以这种外部意见或者被内部某个团体所吸纳得到加强，或者是使内部两方中的一方做出妥协，或者使两方从相持不下到互相联合一致对外，或者用这种新意见替代原先的两种意见并让大家接受，总之使僵持局面得到化解。
生意场上到处都有这种传统的智慧――“制衡”。
销售是要分析到政治、分析到人性的，我正为之而努力。
无奈目光短浅、十余年阅历尚有不足，只有尽力而为之。
第六问 客户到底想什么？
我的方案有价值吗？
我销售的菜鸟时代
当人类跨入二十一世纪的时候，我由一名咨询顾问转入了销售这个行业。之所以进入销售是因为当年我曾成功实施了一家高端客户并成为全国样板项目，公司正好那个高端产品部门组建业务部，我是对那套产品相对来讲比较熟悉的，就被调入负责三个人组建的高端销售团队。
本以为掌握着最新产品的技术和知识、了解客户如何应用我们的产品，我就成功地开展销售，可一旦开始就发现，我错了。我不知道如何寻找客户，我不知道他们为什么会买我们的产品，我不知道怎么让客户成交，甚至我不知道见了客户应该说什么，我带着我的高端销售团队在迷茫中没有目的地乱跑。甚至我的前任销售经理曾跟我说“你能做高端销售？笑话！知道客户的大门朝哪儿开吗？”
记得有次接待一位大型企业的处长，那是我的客户，但我不得不拉着当时兄弟部门一位销售经理帮着我，因为我确实不知道应该怎么做。在当地豪华的酒店吃着大餐，那位销售经理口若悬河，时不时把在场说逗得捧腹大笑，气氛非常好，大家也很愉快，我只有尴尬地坐在一边陪着傻乐。之后我也莫名其妙地第一次跟着他们去了当地最好的的洗澡中心，水龙头喷出的白浪哗哗地拍在我们身上，我鼓了半天勇气，小声问旁边的处长“处长，你看我能做销售吗？”处长头也没抬地说“你销售做得不错啊！”我脸一红说“你看我在饭桌上连话也不会说。”处长的那句话给我上了销售的第一课，给了我无限的激励“做销售各有各的风格，有时候说话多不是好事。兄弟，你要对自己有信心！”
当年就是这样，我简直是在晕头晕脑地带着三位手下做着销售，倍受着销售带给我的痛苦和折磨，直到参加了一场改变我销售生涯的培训。
那位处长所在的企业成了我们的客户，不过不是在当年，而是在那次饭局的五年后，做销售的还是我，负责的选型还是那位处长，只不过那笔单子从当年规划的三十万，签成了后来的一百五十万。
那也是在新世纪之初，准确地说应该是在七年前，我所在的这家公司要实现从产品销售向方案销售的战略大转型，我有幸成为全国机构中挑选出的四十名学员之一到北京参加培训。那次培训是个系列，理论加实战，上课的是个台湾老师，课程的名字叫《顾问式销售》、《方案式销售》和《销售管理》。
在那次课上，我才知道客户为什么要签单，不是因为我们的产品有多好，而是因为客户有痛，有他们在业务中需要解决的问题。当我们了解客户的潜在的问题越多，我们给客户的方案才越有价值，客户也越愿意花更多的钱来购买，就是销售中的“3P”――Problem（问题）、Proposal（价值）、Price（价格）。客户不愿意采取行动购买，是因为他们看不到这个产品或方案给他们的价值，也就是说他们对这个产品或方案能不能解决问题、能解决什么问题、怎么样解决问题并没有深入地认识，所以他们也不愿意花钱来购买。要想让客户成交，就要让客户看到他的问题所在，看到我们的方案和产品给他们带什么价值，然后以一个合适的价格成交。客户由方案获得最大价值、供应商由方案获得最大利润，客户及供应商才能结出双赢的成果。
在那次课上，我才知道和客户说什么他们会感兴趣。我们以前上来就给客户介绍我们产品的功能，那种做法无异于在给客户变魔术，客户对我们的产品惊奇不已，但看不明白这究竟是什么。我们要从客户的业务出发，发现他在业务中的问题，然后向客户呈现我们产品的功能和特别，然后要特别告诉客户，你用了我的产品会有什么效果，就是销售中的“FAB”――功能（Features）、特点（Advantages）、利益（Benefits）。当是我想，那我们岂不成了卖药的，单纯介绍药方是没有用的，我们要说这个药的特点，特别是能治什么病，服后有什么效果。
在那次课上，我才知道我们还能清楚地算出，客户购买我们的产品或方案后得到多少回报。这种回报叫做经济效益，有的是有形的，当时我们还学会了如何根据方案帮助客户“降低库存、加速现金周转、降低生产成本、提高生产效率、控制采购成本”等科学地计算出具体的回报数字，并且真清晰越量化，客户会觉得越真实我们的方案越有价值。我们的方案还可以带给企业无形的价值，比如提升沟通效率、提升员工士气、提高客户满意度、建立良好及专业的企业形象、优化企业的竞争优势、提高员工素质等等，原来我们的方案对企业来讲有这么大的价值！
在那次课上，我才知道和客户沟通也是门技巧。我们提问的方式包括“开放式”和“封闭式”，客户回答开放式和封闭式问题的方法是不一样的，如果我们想让客户多说就提开放式问题，如果想让客户闭嘴就提封闭式问题。我还知道了拜访前要有充分的准备，要准备这次的“谈资”，不打无准备之仗。我还知道了拜访过程中要学会倾听，要关注对方的肢体语言和对方给予的信息，要随时和客户确认。这些技巧让我大开眼界，原来这里头也是有道道的！
在那次课上，我才知道大项目是要分阶段的。在不同的销售阶段我们要完成不同的动作，也会有不同的标准来要求，做事情我们要按步骤来，我们要学会项目的进程控制。我才知道客户的采购角色分成四类，我才听说客户的关系如何建立和维护，我才知道大项目和销售团队的管理也是有方法的，可以有漏斗的标准来检查下属，可以要求不同的动作来核实下属项目的进程阶段，记得当时印象最深的话叫作“这个项目到了这个阶段，你来组织一次客户的活动吧”或“明天我和你一起去拜访这个客户，你预约一下”，因为这些可以衡量出客户经理对项目进程判断的真实情况。
参加那一系列的培训，我就象个武林中不会功夫、处处受人欺负的笨小子一不小心摔下悬崖，遇到世外高人传授了武林秘籍，等我再回到现实世界的时候，发现一切都变了，包括我自己的功夫，甚至江湖地位。
前面这个是销售的初级阶段－－靠关系可以搞到项目的阶段。但我没赶上。
作者：细雨黄昏红袖刀 回复日期：2009-07-16 12:35:46
我们提问的方式包括“开放式”和“封闭式”，客户回答开放式和封闭式问题的方法是不一样的
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开放式 或 封闭式 问题，在小项目中是有效的销售技巧，但是在大项目中是有害的销售技巧。这一点，有人专门研究过，而且还著书立说了，大约是从15000个案例中总结出来的。我认为很有道理
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是的，老兄，我认同。
可我们当时被培训的，就是这样的内容。
开放和封闭的问题是忽略客户认知、以自己为中心的提问，我也这样认为。米勒也把提问进行了其他分类。
割麦子般的销售（一）
就在我参加完那次培训，自恃学了武林秘籍，回到现实世界就开始用当时我正在跟进的一个大单练手。与其说用那个单子练手，不如说在那个单子中向客户学习。
在那个项目中，第一次清晰详尽地描述了我们所了解到客户的业务问题和管理问题，并结合客户各个部门做了业务现状、管理问题、目标期望、解决方案、应用价值的系统分析，还根据存在的各种问题做了所谓的“投资回报分析”。因为我们知道客户当时的原料采购资金占他们产值的60%，仅生产设备的备件库存就将近两个亿。我们按照老师所讲的对这些数字做了推演，得到的结果是每年可以节省几千万。
当我们在正式上报之前把这个“投资回报分析”展现给客户的某位高层时，高层拿着我们的投资回报笑了笑，小声问“你了解我们行业吗？”我们在场的人面面相觑，尴尬地说“我们的了解仅限于调研所知”。其实当时这位高层已经看到了我们方案的价值，他是希望我们成功所以他也乐意帮助我们。通过这位高层的指点我们才知道，不同行业的方案一定要结合这个行业的特点来制作，甚至是同行业的不同企业，也会根据他的经营战略和管理模式的不同，方案也会有所不同，仅仅是几个干巴巴的数据分析是无法真正打动决策层的。
原计划是我们给客户高层汇报方案，结果却成了客户高层给我们讲他们的企业和管理的课堂。那是我所上的企业管理真正的第一堂，是一位高层管理者从自身角度出发对企业和业务的理解和感触，以及对信息化的看法和要求。在这位高层看来，企业在为客户提供产品和服务的过程是个社会价值链的增值过程，而这个增值过程可能是生产加工的过程，也可能是提供服务的过程。这个过程中融入了企业管理者的战略思想，融入了组织和流程，融入了计划和结果，融入了矛盾和制衡。而要企业购买产品和方案给企业带来的变化，是有效地将这些管理思想落地，对组织和流程的优化，加强计划严谨和结果检查，使企业在这个增值过程中效率和效益最大化，从而帮助企业以更低的成本为他们的客户提供更便捷、成本更低的产品和服务。而我们看到的那些所谓企业管理中存在的“问题”是在这个框架下所要解决的“末”，如果我们所提供的解决方案不抓住企业管理者的“本”，将无法有效地打动高层。并且结合他们企业的实际业务，给我们举了很多生动的例子。
我们听得入了迷，笔记做了满满的几页。当天晚上我们连夜将这位老总讲的东西用PPT做了出来，配合我们的理解设置了最有效最生动的动画。再将我们在调研中了解到的各种问题做了归纳、分类、合并、精简，整理出该行业十大管理难题和解决之道，再将我们原先编写的解决方案重新对应组合，两周后最终形成了该行业的一套相对完整的PPT和解决方案。
半年之后那个大单我们签下来了，但签约的时候我不在现场，而是在另一家客户总经理的办公室里。签约现场这边领导讲话的时候，我们正在给那家公司的总经理讲我们的那套方案。这边签字并合影的时候，我在那边和第一次见面的总经理签下了合作意向书！
就在那个大单的实施过程中我基本上每两周就要去现场，主要是看他们有什么新的调研报告，又画出了什么新的流程图，有哪些可以被我融入到我的PPT或方案里。那家第一次签下合作意见书的客户也在实施过程中又给我们提出一些他们非常关心而被我们忽略的问题，就这样我们的行业解决方案成了正在“源于客户”的解决方案，在后来的日子里我才知道这样的方案有什么样的威力。直到今天，公司里关于这个行业百分之八十的文字和流程图还是当时我们那时候写下的。
因为签了合作意向书之后而很快签订的百万大单，让我获得了公司该条产品线当年单产最大奖。这给了我很大动力，紧接着我订阅了这个行业的管理杂志，在与企业接触的过程中不断向客户学习，自己再结合对产品的理解进行消化，无形之中找到了这个行业共性的问题。在接下来的日子里，我只要碰到这个行业就会把客户在管理中遇到的问题编成管理小故事讲给他们听，并适时地抛出我们的解决方案。不知不觉中成了这个行业的“故事大王”。
做行业营销是有路数的，是门学问！
识局－－行业与国民经济及产业链的关系，企业数量与目标客户资源收集
取势－－行业趋势分析方法，行业管理特点与难点分析方法
明道－－目标市场分析方法，行业切入点，行业（区域）策略制定方法
优术－－行业工具包/行业方案/产品/案例/行业销售方法等
合众－－行业团队联动、行业伙伴整合、市场资源整合
践行－－如何启动区域行业/行业销售/行业集中打单/行业复制
（续）
那是在五六年前。当时这个行业是我所在的省的支柱行业，全省同行业企业有二百多家，规模以上的企业有五十多家。在该省南部的某个地级市就有近二十家之多。在我们成功签下第一家客户也就是那个百万大单之后，我们开始了割麦机式的销售。
我们把同行业客户的名单做了收集整理，按很多维度进行了分类，并且确定了我们的行业推进策略、销售节奏、产品和方案策略、竞争策略等，开始了我们面向这类客户的销售。销售过程比较类似，先拜访客户的中层，然后通过中层引荐高层。和高层见面的理由也很简单直接“你们旁边的某家企业已经上了信息化管理系统，我们就是给他们上系统的那家，您不想了解一下他们做了什么吗”。
我们都有这样的经验，同一个区域或是同行业的企业互相之间都有联系，高层与高层、中层与中层很熟悉，沟通也很频繁，甚至他们之间有种“攀比”的心态。大家会为谁家新上了个设备、谁家拿下了个大合同、谁家管理出了什么新招儿而暗中较劲。恰恰我们这样“一个理由”，给了那些总经理和我们见面的“十个理由”。
只要我们能约到总经理和主要高管层，我们就抛出那套“源于客户”、充满了真实故事、甚至是让他们觉得自己浑身血淋淋的行业管理难题，和我们那套如灵丹妙药般的解决方案。因为这是客户告诉我们他们最关心的问题，并且我们在实施服务过程中抓到了很多具体的“证据”，使得我们的分析更加真实生动、方案更加适应实际业务，每天都在这些问题而困惑挠头的客户听了如饷甘露。
之后我们利用高层的表态，与中层共同把项目顺利地向前推进。因为都是同行业客户，我们提供的方案都是类似的，甚至客户会问“他们买了什么，我们买同样的就可以了”。关于价格也轻松了许多，我们把签过的合同给这家看一下说“你看，大家都是朋友，价格都是很透明的。如果给你高了我对不起你，给你低了我没办法和人家交待，所以我们就按这个合同签吧！”
很快那些上规模的企业都成了我们的客户。有时候我们在开车途中发现远远处有一家企业有同样的设备，客户经理就会尽快去敲这家客户的门，不仅以后这家企业就变成了我们的客户。就这样我们利用两年的时间，签下了这个行业当地所有的客户。那年我的个人业绩也因占到所在分公司的三分之一而成了销售状元。
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再发一下：
作者：寒崖蚀骨 回复日期：2009-07-16 19:11:02
潜水者冒个头，没人说话好孤单。
鸡蛋和砖头也算。
作者：细雨黄昏红袖刀 回复日期：2009-07-16 21:27:33
这个现象在北方不是太普遍，但是在南方非常流行，这几年我跑江浙、广东较多。这种联系尤为明显。尤其是温州、义乌、东莞、宁波、江阴等地。
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北方的有些二级城市的民营企业之间也类似。
作者：metalsales 回复日期：2009-07-16 22:25:11
个人浅见。感觉楼主整的太复杂，可以考虑些的细一点，针对不同行业销售的特点，分门写，估计你也是熟悉个别行业，这样就发挥你的特长了。不要想全都销售类型都给覆盖了，这样就大而无章了。比较不同行业销售差别还是很大的，不一定都使用，比如IT, 工业品，走渠道的，不走渠道，甚至IT行业，买电脑，主机，小型机，软件，系统集成，方法都不一样吧。。
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是有些复杂。
这是面向复杂销售的，大项目直接的。
“术”有所不同但“道”相同。
作者：细雨黄昏红袖刀 回复日期：2009-07-16 22:36:29
我看出来了，楼上的想逼死楼主！呵呵
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哈哈！
攻无不克的年代
因为那个客户高层给上了一课我让茅塞顿开，加上后来和那些民营企业的交流中炼就了最直白最生动的“行话”和“土话”把那些高深的方案讲清楚，还有那些我们如割麦子般签下的客户，公司安排我负责更大区域内的行业销售。用公司的话来讲，也就是所谓在方案营销和行业营销方面的成果。
因为是从枪林弹雨中走过来的，销售战场上练就的招数简洁而实用，可谓招招致命。我在那段日子也可以用意气风发来形容。
记得那段日子开始支持各地的销售，各地只要有这个行业的单子我都会抽出时间去现场支持。到现场之后先是分析项目形势，客户的角色，客户的购买原因，然后分析竞争对手做了什么，我们还有什么机会，我们怎么样能够赢得这一单，当时我的杀手锏就是――我们给这个客户讲我们的行业方案！
记得那是在北方的城市有家行业客户，当地的客户经理和我介绍这个项目时他感觉已经没有什么希望，竞争对手已经和这家客户接触了三个多月，进行了两轮调研，提交了二百多页的解决方案，他们即将要进入商务阶段了。我们在一起分析了半天也没有找到还有什么其他的切入口，最后我们制定了个背水一战的策略――直接拜访竞争对手的支持者，客户的信息中心主任。
当我们通过努力约见到那位信息中心主任时，他的话让我们心里凉了半截“我们已经和另外一家接触很久了，我们都很了解了。你们想做些什么呢？”看到这样的局面，我们没有其他选择了，只好应着头皮说“我知道你们接触很久了，我们来只是给您提些建议，咱们生意做不成朋友总是可以做的”。说完我们便架起投影和笔记本，那位信息中心主任交叉抱着胳膊架着二郎腿漠不关心地看着我们。
刚开始的交流很困难，那个主任基本上不说话，只是我们自己表演。当我们主动提些问题希望他开口时，他总时闭着嘴不说话，最多哼哼哈哈应付一下。当我们讲到行业面临的一些具体问题的时候，现场局面略有消融，这个主任拿出本子开始做些简单的记录。我们看到可能有机会了，便在一些具体问题上开始讲开了故事，特别是这个行业内一些内外勾结如何做弊，如何给企业带来损失时，这个信息中心开口说话了，开始和我们分享他们企业的实际情况，和我们讲的类似甚至更生动形象。一小时以后，我们已经是在共同讨论企业中存在的各种问题及所带来的损失了。当讲解我们的解决方案时这位主任已经很开放了，时不时地点头表示认同。
那天下午交流很成功，最后我们就很多内容达成了共识。晚饭气氛很融洽，加上北方城市爱喝酒，那天晚上大家都喝了很多，看得出来这个信息中心主任内心已经开始接受我们了，甚至好象也不再反对和我们之间的合作。他还说“唉呀，你说人家都从大老远飞来飞去那么多回，光差旅费就花了不少钱了，要是不选人家多对不住他们啊！”
半个多月以后的招标中，我们有机会向总经理和主管副总讲解方案。可能是幸运，竞争对手也只做到了这个信息中心主任这层。招标当天下午，我们以高出竞争对手10%的价格中标。
那种感觉是幸福的，我们有能真正帮助客户带来价值的方案，客户能够很欣然地认同并接受，这种销售做起来真是过瘾。那种为企业提供咨询和建议的感觉，那种签单之后的成功与自豪，让我自以为找到了销售的真谛。
可是好景不长，接连丢掉的两个大单开始了我销售的恶梦。
作者：meleka 回复日期：2009-07-17 12:46:16
太专业了，有点看不懂了，文章是写给销售人员看的还是销售总监级别看的。做单的细节不够详细啊。
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这个主要面向销售总监、有经验的销售人员的。
做单细节属于技巧，有很多案例是用来说明一方面观点的，并不是整个项目的操作过程。这是告诉大家一种局势分析和策略制定的方法。
第六问 客户到底想什么？－－我的方案有价值吗？
没有拿下的大单
就在我拿着处处体现着帮助客户创造价值的方案自以为能够打遍行业时，真正的销售才刚刚开始。
那是一个不小的项目。这个项目我们介入比较早，我们和客户负责信息化的一位总经理助理关系很好。经过我们和客户的方案交流和样板客户参观，客户的高层对我们的行业方案和在这个行业的经验非常认同，接下来就调研与方案确定了。
江湖走久了的销售都知道，调研绝非是仅仅了解客户的需求那么简单。除了如何在调研过程接触更广泛的使用者UB，如何在调研过程中了解客户的特点并抓住客户最关心的问题之外，销售还要动脑子的就是如何在调研过程中给那些被调研的未来使用者UB留下最专业的印象，并赢得他们的支持，这样可以制作一种舆论氛围甚至“群众的呼声”，继而在后期的决策阶段为决策者提供有效的决策依据与支持。
就在我们调研业务部门的过程中，我们通过有效的提问和倾听，了解到客户的真实需求。在我们与一些关键部门关键角色的沟通中，在听完客户介绍，我们不仅非常清晰详尽地口头描述了他们的业务流程，还将他们将他们没说出来的、甚至没有想到的重点和关键点进行了介绍，有几个部门的业务人员听了非常兴奋，激动地和我们说“对对，你说的太对了！你要是把这个问题给我解决了就太感谢了！就请你们给我们做吧！”这时候我们也掩饰不住内心的兴奋，看了眼带我们调研的信息中心主任说“这事你选我们，也得让他们选我啊！”大家说完相视而哈哈大笑。
虽然有总经理助理和信息中心主任的支持，我们又有那么成熟的方案和样板客户，本以为这个项目可以收入囊中了，但事情的进展并不象我们想象。
先是我们感觉信息中心主任好象和总经理助理并不是很合得来。我们和总经理助理关系很好，信息中心主任虽然表面热情，但总感觉我们之间象隔了层什么东西。后来觉出他好象和竞争对手有些交情，跟我们有些表面应付了。再后来，企业里一位上了岁数的负责企管的副总好象也开始过问此事，年轻的信息中心主任好象很扣那个副总的话，而年富力强的总经理助理仍然在负责这个项目。
通过总经理助理我们顺利地和总经理有了直接的沟通。总经理和我们那家样板客户的关系很好，知道他们应用的很成功，也知道我们公司的实力和品牌，是的，这个企业的总经理很清楚。
可是就在招标之前，企管副总以归纳企业管理要求为理由，把标书需求定义的权利揽入自己手中。那位总经理助理只负责招标书的标准制式内容和流程，他也帮不上什么忙了，我们甚至发现很多信息已经无法及时准确地获取了。当我们拿到标书的时候，总看到了竞争对手所要求的条款！
这就样，可以说在那家客户各个角色非常清晰我们解决方案能够给企业带来价值的情况下，在业务部门支持使用我们的产品和方案的情况下，在我们有丰富的实施经验的情况下，这家客户竟选择了没有产品、没有方案、没有样板客户的另一家供应商！
那个项目看起来的原因，是我们对竞争对手多出两百万，如果低于那个价格我们不够成本，而竞争对手可以。我们从后面了解到的原因是客户在和香港一家企业谈资本合作，而香港那家企业向这个客户推荐了竞争对手。
但是，难道客户真的是因为这些原因就把项目的风险放在第二位吗？他们购买产品和服务不是为了成功地应用从而给企业带来价值吗？如果是从这个角度来看，我们是再合适不过的了，难道客户真在乎那两百万吗？还是真的愿意拿这个去换香港的面子，还是那个年长的副总有着什么心事？
我们在接受销售培训时得到，只有给客户带来价值我们才会更有价值，才会赢得客户的定单。可是我的方案真的能够给客户带来价值的时候，客户不认为这是价值吗？或是有他们认为更大的价值呢？难道方案销售有什么不对吗？
作者：冰岛水獭 回复日期：2009-07-17 23:52:15
鸡蛋和转头也算
我来献花的 小弟好久没来天涯 今天看了一些
先来献点花
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谢谢哦！
昨晚浮躁，没啥感觉，读了一晚上贴子，没写。
今天和明天讲这门课，也没写。
周末回家陪老婆孩子，估计又写不成。
还有好多可说的话，得写啊！
作者：meleka 回复日期：2009-07-17 12:46:16
做单的细节不够详细啊。
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这两年一直在构思个稿子，详细一些的。
包括客户内部的政治斗争，比较复杂的。销售过程比较完整的，经历比较坎坷，不是搞一定两个人、出一两个斜招就行的那种。
销售所在公司内部的政治也再复杂一些，包括事业部之间、VP之间、区域之间、机构之间的，复杂的关系下的。
下面去年我记的一点随笔，也请各位大侠提提意见！
当前市场上写外企营销的书很多也很热销售，揭露了更多营销领域竞争技巧，和经理人的职业人生。但这些书出来，对销售在公众中的形象并非好事，致命大家对销售也有很多“误解”，还有的客户直接扔给我一本说“你们就是这样做销售的吗？”我很无语。
从我十多年销售的角度来看，这些书有如下不足：
1、偏“术”废“道”：
讲了很多销售手段和营销谋划技巧，书中大部分以追求名利，拼大单为主，但客户到底为什么要采购这个项目，他们企业问题究竟出在哪里，要解决什么问题，他们个人遇到了什么，希望通过这次购买之给他们带来什么改变，或是机遇，或是既有利益的伤害，他们在销售过程中究竟是什么表现，支持我们或反对我们的根本原因到底是什么……，这些现在很多小说中基本没有什么介绍。
所以，更多是销售写的书，让很多人感觉就是销售技巧之争，这也是外企在本土追求功利的表现之一；
2、顾“此”失“彼”：
讲了太多销售（乙方）内部的政治斗争，多是从公司的角度看企业采购选型人员，而从企业（甲方）复杂的内部权力格局、企业内部冲突、领导集权、派系政治斗争的展开有限；
3、有“失”无“得”：
只看到企业选型花钱，没有看到企业如何借助这次采购带来价值，花钱采购上项目究竟是为什么了，领导最后决策的依据是什么（单位的价值、个人的价值）；
4、以“偏”盖“全”：
大部分只涉及到项目选型小组，而忽视了企业方方面面对此类事情的反应，因为很多销售不是一个领导小组拍板就OK的，更需要企业更多的使用者，他们前期也会以他们的方式和任务参与到项目选型；
……
考虑以上，想写个东西，
希望请公众了解公司真正为客户服务的公司在做什么；
与企业管理者共同探讨在采购中会有哪些注意事项；
展现企业选型过程的众生百态，参与选型的管理者、技术负责人、应用选型，不参与选型的普通部门，对销售行为的态度和所作所为；
启迪企业选型者如何有效调动并在多家公司虎视眈眈、销售高手林立、专家百家争鸣公司参与，并展开你死我活的竞争，在复杂的各方面因素关系下做出艰难的正确选择。
这将突破单从销售角度看问题，而包括企业（客户）如何审视自己，如何做出正确选择，融企业运营管理、信息化招标选型、销售的竞争策略、甲乙双方企业内部政治斗争为一体的营销管理小说。
不仅面向销售，还能面向广大的企业客户，具备一定的揭秘性、启发性、实用性和励志性；
下笔何如结字难，想不好不敢动笔，要写就写得自己满意。
不知道这样的东东怎么样，也想听听各位高人的意见，谢谢！
这两天的讲课中更加感觉到最基础的角色分类的重要性。
扮什么角，唱什么戏。
大道至简。
越有销售经验的人，越会有感触。
我能感受到大家的气场，很开放、很认可、很有同感、很渴望的眼神听我讲课，那是一种信任和鼓励！
要讲好必须要亲身的感受的案例，这样讲出来才有感觉。
第六问 客户到底想什么？－－我的方案有价值吗？
方案的企业价值
前面讲的故事并不是炫耀我的既往有多么辉煌，相信过来人看到的应该是一个销售的成长历程。
销售的菜鸟时代是刚刚跨进销售之门的无所适从，这时候帮助我们找到销售方法的是基本是顾问式销售和基本销售技巧。割麦子般的销售是面向一家客户按顾问式销售和方案式销售成功之后，可以在同行业之间的复制，加之有效的行业推进策略即为行业销售。在行业销售中凭借着专业的知识、丰富的行业经验和销售技巧可以赢下很多单子。
所以，方案式销售、顾问式销售和其他基本技巧是销售的敲门砖和基础，没有那些基本的销售能力是无法成为一个合适的项目销售人员的。当然这不是指一般的产品销售，也不是指面向终端客户一对一的销售，更不是说街边卖水或是菜市场卖菜的销售，我们所说的是复杂销售。
但当真正面对复杂销售的时候，面临客户内部多个决策者和他们之间的恩恩怨怨的时候，当我们面临突出其来的变化的时候，我们发现仅仅凭借着良好的方案优势和业务优势没有办法赢得那些大单。我们操作复杂项目更象是在碰运气，甚至是在赌博。
那么我们的产品或方案是如何给客户带来价值的呢？
我们所销售的方案或服务是一种工具，或是一种知识，或是一种思想，这是客户所需要、我们所能提供的商品。就是在这个商品面向客户转移的过程，客户付出了等量的报酬从而完了这次商品的交换。只有当客户感觉有必要时，也就是说客户的“现实”与“期望”有差距时，他们才会付出成本来购买。
当客户采纳我们的方案或服务时，客户的流程会随之发生“变化”。这种“变化”改变客户现有的业务流程，或是对现实的改善，或是对客户的期望的满足。正如某家客户买了办公自动化系统，那么客户通知的下发、文档的管理、会议室的预订、车辆的预订等传统的工作方式将得到改变。或者某家企业原来发工资的时候是打印工资条，需要劳资部门将工资条编制出来，并割成一个一个的小条发给每个人，在这家企业采用“短信工资条”以后，每位员工定期收到一条关于工资条的短信，而省去了做表、打印、裁纸的时间和人工成本，甚至降低了打印成本。类似这种改变更多是优化了企业的流程，或是提高了效率，或是降低了成本，或是增加了收入，或是在其他什么方面得到明确的改变。我们的方案或服务改变客户的业务流程，带给客户的是企业的价值。
企业经营是以股东权益最大化为目标的，企业是盈利机构，都要生存、发展乃至获利，从而实现社会价值并承担社会责任。通过“杜邦分析体系”可以将股东收益率分解为多个企业经营和管理指标。为了更好地生存或发展下去或追求更好的经济指标，企业会不断追求更快的速度、更大的收入、更低的成本、更高的效率，甚至更好的品牌、更好的市场影响力等等。而我们所提供给企业的方案或服务，就是帮助企业实现这些目标。
作者：Ananda101 提交日期：2009-7-19 15:52:00
怎么没有看到拍楼主的人出现~, 俺花了一个下午的时间看了一下,没有看完. 总体感觉比起<摧龙六势>,一来不够简洁,二来文字的逻辑流不是太清晰~. 三来,你讲的例子看起来比较空洞,没有一针见血的感觉. 建义楼主看看色哥的贴子~
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谢谢你的建议，这个问题我也想到了。
这个贴子是以“策略”为中心的。
在我所认为的销售能力中，一共分为这样几个层：
0、产品和公司知识；
1、销售技巧（以PSS和SPIN等理论为主）：
准备/拜访/提高/倾听/确认/给予信息/展现/疑虑沟通/获得承诺等，这些是销售的基本技巧和能力，是销售所具备的最基本的东东；
2、方案营销（以方案营销理论为主）：
这是判断客户的现状、发现客户的痛、发现客户痛的根源、双方共同寻找解决方案、共同认同解决方案的价值，是基于FAB、3P、九格等理论的，你所说的所谓“摧龙六式”应该属于这一类，我几年前曾拜读过，有经验的销售应该很容易看明白；
3、策略销售（以米勒SS为理论基础）：
这是在复杂项目中如何制定策略的学问，这门课程和概念营销创立25年来经久不衰败，全球500强是他们的客户，策略销售讲的是如何分析客户的结构，如何分析人，如何针对不同的局面制定有效的策略和计划；
4、销售管理（以SSL或SSM为理论基础）：
包括漏斗管理、业绩管理、下属管理、资源管理等等，这是销售经理和销售总监所需要具备的。
所以这个贴子是比较深，案例的截取也比较杂，但是在试图说明一个观点。
我认为的销售能力
作者：cnzvs 回复日期：2009-07-19 16:20:21
色哥写的“销售没有冬天”是点滴实用型
这边写的也好，就好像一个是书面的，一个更加口语话吧
不过两位前辈的德都是相同，赞下，正在好好学习中………………
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谢谢！
作者：Ananda101 提交日期：2009-7-19 15:52:00
怎么没有看到拍楼主的人出现~, 俺花了一个下午的时间看了一下,没有看完. 总体感觉比起<摧龙六势>,一来不够简洁,二来文字的逻辑流不是太清晰~. 三来,你讲的例子看起来比较空洞,没有一针见血的感觉. 建义楼主看看色哥的贴子~
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对了，色哥确实是高人！
他是写的是小说，这个偏向技术一些。
方案的角色价值
我们的方案或服务给客户的每种决策角色带来什么价值呢？
对于企业中销售面对的决策者EB而言，他们关心的问题是“这笔采购能得到什么回报”，他们关心的是企业的发展方向和战略，如何能让企业更健康地成长。如何增加销售额、如何降低成本，如何提高企业的生产效率和生产力，以及如何用更低的成本来运营企业，如何获得更大的收益，如何让企业保持健康平稳的现金流等是他们最关心的问题。如果我们的方案或服务能够给他们带来这样的价值，决策者EB就有理由选择我们的方案或服务。
对于企业中销售面对的方案或服务的使用者UB而言，他们往往关心“这样的方案或服务对我的工作会有什么影响”，他们关心我们所提供的产品或方案是不是能够帮他们从繁杂的工作中解脱出来，从而提高他们工作的效率和绩效，让他们更便捷更轻松地完成他们应该完成的工作，是不是能够提高他们的技能。有时候UB也很关心我们的产品或方案是不是能够稳定可靠地运行而不给他们带来什么麻烦，在他们遇到问题的时候我们能不能提供及时出色的服务来保障业务的运行，甚至他们会考虑我们的产品或方案是不是让他们易于学习和使用。
对于企业中销售面对的技术选型者EB而言，他们关心技术和标准是否被满足性以及方案和服务的规范性，是不是选择的最佳的或最适合的解决方案，是不是以最合适的价格成交，我们交易的条款和条件是不是对企业有利，产品和服务能不能及时的交付并保障使用者UB的使用，并符合他们认为应该满足的条款。
而上面所提及的这些带来的价值都是面向企业的，面向客户的组织和业务流程的，客户一旦选择我们的方案或服务往往能够影响很多人。并且我们的方案或服务带给客户的价值更多情况下是可以被量化的和客观评价的，所以我们有“投资回报”和“应用价值分析”等有形的效益和无形的效益。当我们的方案或服务能够满足客户的这些企业价值的时候、能够给企业创造价值的时候，我们的销售才会有基础，我们才会因为客户的受益而受益。
那么为什么在我们经历的很多项目，明明客户选择我们是有利于企业的“业务结果”的，可客户就是不选择我们？就象前面讲过的，我们有成熟的解决方案和样板客户应用，我们有丰富的实施服务经验，我们有合理的价格，客户也知道选择我们会给他们带来不菲的价值，并且风险很低的情况下，为什么客户偏不选择我们呢？除了带给客户的企业价值，还有什么在影响着客户的决策呢？
作者：细雨黄昏红袖刀 回复日期：2009-07-19 22:15:00
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谢谢你的建议，这个问题我也想到了。
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呵呵，你的解释太复杂了，实际上做销售也罢，做其他事情也罢，都有道和术两个层面，一般人看东西都是由术到道，你是由道到术的讲。而道可道非常道，老子都道不清楚，所以楼主要像说清楚，也的确不容易。
你选择了最难得一件事情做
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这个东东的前提和背景是“术”－－在为期2天的策略销售培训课程中大家会做一个非常复杂的项目的四个阶段，然后分享并讨论、自我总结。
这个贴子的内容就是点评，即基于“术”的“道”。
作者：cnzvs 回复日期：2009-07-20 8:12:10
不知前辈对渠道销售有什du特的见解，或说是与工程销售／项目－－之间的区别，前面看lz很用心的复了这多有感！
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渠道销售是门大学问，我没有直接做过渠道经理。从我做渠道的哥们来看，渠道的道道太深了，包括总体的布局与规划、渠道的级别与体系、渠道政策、同城渠道制衡等等，我确实外行。
工程销售与项目销售的选型链还要更长一些，参与的人还要更多一些，他们之间的关系还要更复杂一些。但这类销售是离不开销售的本质的，那些复杂的人也符合销售的角色划分，也缺少不了利益与制衡。
浅见。
第六问 客户到底想什么？－－客户为什么做决策？
在很多复杂销售的项目中，客户最终做决策的门是向销售关闭着的。有时候明明是我们很强的优势，却在这个客户选型的时候根本就不当回事，而我们一点点无关紧要的不足或缺点却被客户拿来大做文章，客户不选择我们或选择我们的理由是那强“牵强”。
客户做决策的时候我们是无法亲临现场的，决策会议的过程也我们只能事后通过某些渠道得到些局部的信息。即使我们有机会知道客户决策过程中的真实场景，有时候我们也无法理解客户为什么会做出这样或那样的决策。当然这其中离不开客户内部持有不同意见的人之间相互博弈，但支持我们的人为什么会支持，反对我们的人为什么那么坚决地反对呢？
在分析客户的组织内部冲突和博弈的同时，我们更要客户中的每个影响决策的关键人为什么会支持我们，为什么会反对我们。客户决策一定是源于某些人的意见的交叉，客户最终的选择是影响决策的每个人的意见综合作用，甚至相互博弈之后的结果。每个决策人都有决策影响力，而这些决策影响力来自于哪儿呢？
难以说服的库管员
我有位朋友讲过一个案例。那次他给一家销售库存管理系统，用来管理库存物资。当时他了解到这个企业的库存管理比较乱，出库、入库虽然说是有单据，但库存数量和实际进出库的数量经常对不上，甚至客户都不知道他们仓库里有多少东西。库存管理员每天要把各部门的出入库票据归集整理，分别登记在库存管理账上。这家企业的生产部门和物料都很多，每天无数的单子让他应接不暇，这位库管员每天8小时都在忙乱中度过。我朋友发现这个情况以后，便向这家客户卖库存管理软件。
主管的领导和我朋友谈过以后，明确表示只要能说服库管员使用这套系统，马上可以购买。我朋友向这位库管员演示了这套软件如何录入出入库单据，如何自动登记库存账，如何进行查询等功能，并介绍这套系统将大大减轻库存管理的工作量，能够将库管员从繁忙的工作中解脱出来。可库管员听完介绍之后，略有迟疑地说“这套软件确实不错，可是我们库存管理的基础太差了，是不是还得盘库啊”、“再说各部门有的拿着单子来领材料，有的甚至就不填单子说回头再补，这个系统估计没法用”，库管员拒绝了我朋友的销售。
这家企业从目前来讲确实有这样的需求，我们的产品和方案也确实能帮企业提高工作效率并降低库存成本，对企业来讲绝对是好事。可库管员为什么不愿意买呢？莫非……
我朋友通过了解得知这位库管员大姐很本份，从来不从仓库里偷着往家拿什么东西。这位大姐也爱学习，家里早就买了电脑，应该不是担心学不会的问题。高层明确表示如果上了软件，会明确下发文件规范出入库流程，这位大姐不用关心部门配合的问题。我的朋友还了解到，这家客户不裁员，员工不下岗，甚至在规定的时间内完成了工作，可以提前离岗回家陪孩子。
那这位库管员大姐为什么不同意买呢？我朋友感觉是他没有给这位大姐讲清楚，没有让这位大姐认识到做这件事情的价值，忽悠的不到位，于是他邀请了公司的库存管理顾问亲自给这位大姐讲。那位库问从库存资金占用、库存周转率、库龄分析等分析和管理角度告诉这位大姐“库存管理系统应用之后，企业的库存资金占用会大大降低，周转率会大大提高”。我朋友赶紧接着说“你看，应用库存软件之后，每天8小时的工作你2小时就可以完成了。不仅如此，咱们企业会成为当地库存管理的示范，将来我们会大力宣传你是如何使用库存软件提高企业管理的，你写个文章我们帮你在杂志上发表，你肯定出名了！”
那位库管员大姐心存感激，有些不好意思地说“我这库存管理工作挺简单的，公司花钱给我们买套软件，这不让公司增加支出嘛。说实话，我们公司的管理核心问题不在库存管理上，如果提高公司的管理水平，应该从采购成本和生产成本上下功夫。这套软件对我们帮助确实不大，兄弟，你辛苦啦！”
我的朋友百思不得其解。明明我们的方案对解决企业的物料管理问题有很大的价值，可以提高效率降低成本，能够把这位大姐从每天8小时的工作中解脱出来，仅用2个小时就能完成了，还能把她树立成物流管理的“知名人士”，她为什么就不买呢？
直到后来我朋友得知，原来这家企业管理很细，每个岗位都按工作量和岗位工时考核，按小时发工资！以前这位库管员大姐工作8小时，每小时10块钱，工作一天可以挣80块钱。软件上来之后，库存管理岗位工作量被重新核定，只需要2个小时，那么这位大姐每天只能拿到20块钱。所以，那位大姐找出各种理由来拒绝我朋友的销售。
我们发现，这位库管员对我朋友的这次销售是有影响力的。在这位库管员最看重的不是“企业是不是效率提高成本降低了”、“我是不是可以出名”，甚至不是“我的工作是不是轻松简单了”，在她的心目中排在第一位的理由是“我的收入是不是减少了”，这个理由事关她个人利益，是她最首要想到的，是左右她是不是做出决定的最根本的理由，所以她的“概念”叫做“收入不降低”。
很多时候我们的产品和方案能够在给企业带来价值的同时，也能给个人带来价值，但也有时候这种“企业价值”和“个人价值”是两回事。看似对企业很有价值的事情，对个人不一定有价值，甚至对部分人的个人价值是种伤害，比如这位库管员大姐。而客户的关键人无一例外地是因为个人的价值而做出决策的。
个人的利益和价值来源于这个人心中的“概念”，就是他们对某种变化所形成的愿景和期望，我们把这种面向个人的利益和价值，叫做个人的“赢”。
达明的故事
为了更好地解释和说明个人的“赢”，我们来听一个成语故事。
从前有个美丽的少女叫阿英，阿英的邻居是个叫达明的小伙子。达明英俊勇敢，阿英爱上了他，达明也爱上了美丽的阿英，于是他们结婚了。不久他们生了一个小宝宝，一家过着幸福的生活。
小宝宝出生后不久，北方匈奴人入侵中原，朝庭要求男人都要参加军队。达明只有告别美丽的妻子和可爱的小宝宝。达明不知道自己还能不能再和妻子见面。分别时达明把一面铜镜分成两半，他和阿英一人留下一半，告诉阿英“如果战争使你和孩子不得不离开家园，打完仗我就拿着镜子去找你们，咱们一定会团圆的！”
战争比想象得更加激烈残酷。达明不畏艰难，凭借着他的智慧和勇猛，在战场上打了多场胜仗，杀敌无数，一直当上了将军。和他一同出征的兄弟们都说“达明这回可好了，当了将军，封妻荫子世袭候王，一辈子荣华富贵喽！”达明没有理会，只是从怀中掏出那半块镜子低头抚摸。
直到有一天战争结束了，大家兴高采烈地回到家乡，几经周折达明和阿英终于见面了，他们把两半铜镜拼在一起，刚好是一面圆圆的镜子，这就是成语“破镜重圆”的故事。
达明英勇战斗的真正动力，是匈奴的入侵破坏了他最珍惜的幸福美满的生活，而不是希望别人看来的荣华富贵。历史上类似的故事还有很多，比如明末吴三桂的“冲冠一怒为红颜”。
从对国家的结果来看，达明英勇作战一定程度上帮助国家赢得了那场战争，那场战争的胜利影响了很多人，而不仅仅是达明一人。在战斗过程中达明赢了哪场战斗杀死多少敌人都是可以量化的，可以用具体的事例或数据来说话。我们把这些“对组织和业务的影响”、“影响很多人的”、“可量化的”的内容，称之为“业务结果”，也就是我们销售中的“企业价值”。
从达明个人来看，当上了将军是个人功名的成就，在其他人看来这是个人利益和个人价值的实现，但在他看来不是这样。在达明看来，他内心的想的是他美满的家庭和幸福的生活，他的妻子和孩子，这是个人的内心的想法，那是一种感觉，一种无以言表的苦楚。在到处都是男人的军营里，他没有办法和其他人说“兄弟，我很想念我的老婆和孩子”。所以，更多时候内心的这种想法是无法讲出口的，就象前面讲到的那个库管员大姐。我们把这些“个人层面的”、“源于个人的想法和概念”、“难以言表无法不说出口”的内容，称之为“赢”，也就是我们销售中所说的“个人利益”和“个人价值”。
在这个故事中，达明是将个人的“赢”建立在帮助国家实现“结果”上，打赢了战争也实现自己的梦想。而吴三桂是将个人的“赢”建立在损明王朝的“结果”上。
所以，在我们的销售中，我们的方案和服务带给客户公司的“结果”和每个决策影响者的“赢”是两回事，我们不能把带给公司的价值，看作是带给个人的价值。
饭馆的故事
有一次我们和几个同事加班，晚上到公司附近的一家很火的饭店吃饭。刚开始我们上来就点了几道菜和煎饺、葱花饼之类的主食。因为加班大家都饿了，菜都上来之后主食还没有来，有位同事把服务员叫过来说“服务员，给我们一人先来一碗米饭，饿坏了”。那服务员看看我们点完的菜单说“你们已经点了这么多主食，再要米饭吃得了吗？”
后来在研习策略销售的过程中，有位同事又提起了当时的情景，并就服务员这句话讨论起来。当时从服务员的角度来讲，她如果考虑饭店的营业额和收入的话，完全可以说“没问题，米饭马上就来”，因为至少这些米饭会增加饭店的收入，但是她没能那样说。她当时这句话所关注的，是我们能不能吃得了那么多的主食，她关注的是我们会不会因为点多了吃不了而多花钱。我们的结论是这个服务员应该是接受过培训的，否则她不敢说出说样的话，她懂得关注我们的赢，或许这就是这家饭店为什么这么火的原因。
我们去饭店吃饭有时会这样的感受，当服务员拼命向你推荐他们价格不菲的特色菜，或看你象是带了重要的客户而不愿意丢面子时，推荐价格不菲的酒时，我们心里很不舒服。他们或许会因为这种推荐而给饭店带来更高的收入，或他们自己能够拿到更高的提成，但我们如果有选择的机会，下次不再想去那家饭店了。如果有的服务员看你点过几道菜之后，多说一句“我们菜量挺大的，你们点这些应该够了，不够再加吧”，我们心里感觉会很舒服，觉得他们是在为客户着想。
从这些亲身经历可以感受到，当我们能够照顾客户或对方的内心感受时，我们会赢得他们的好感或认同。如果我们的销售是以自己的成功为目的，或者是把有利于我们公司的结果、有利于客户公司的结果，视为他们必须选择我们的理由忽略他们的个人利益，甚至伤害他们的个人利益时，我们常常得到的是反对或抵抗。即使我们通过技巧或其他人的支持签下单子，我们对这些人的伤害也会让我们在后续的服务过程中付出更大的成本。
所以，成功的销售除了关注方案和服务带给客户公司的“业务结果”，要更加关注带给客户每个决策影响者的个人利益和价值，照顾他们每个人内心的“概念”，带给每个决策影响者的“赢”，我们才会赢得客户真心的支持，才会赢得客户的“信任”。
作者：peirenhua 回复日期：2009-07-20 22:54:11
我觉得真的是很好
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谢谢鼓励！
作者：flamesong 回复日期：2009-07-21 00:38:35
楼主：
你讲的偏重理论化，把复杂销售当成一门学问来研究，学习了！你在这里能不能提供一些销售技巧类的东东，一切小伎俩之类的比如如何赢取客户的好感，怎么第一次拜访，搞定客户这些，这个更加实用，和你的大理论一结合就完整了，呵呵！
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谢谢你的建议！
这确实是个策略类的内容，是制定策略的分析方法。
我们正在搞技巧类的东东，已经有个纲了，先贴出来与各位分享：
《客户信任销售CTS》结构 (以沟通技巧为主）
拜访前的准备
业务阶段判断（新客户，老客户，所拜访角色的背景）
约见的理由（有效理由，约见话术设计）
电话预约（如何打电话）
拜访的开场（如何开场）
社交类谈话/对方感兴趣的话题
有效商业理由陈述
会谈安排计划陈述
过渡到业务交流
拜访中的常规提问
新信息（探索类）问题
确认类问题
态度类问题
提问的流程
提问的三个指导原则（信息诱导、问题措辞、问题顺序）
倾听
销售为什么说得多（控制/我要告诉/客户希望我说/不用计划/害怕听到反馈）
如何倾听
如何观察倾听中的肢体语言
给予信息
给予信息的两个前提条件（概念契合、与对手不同）
独特优势的提供
解决方案转移法（让客户觉得是需求被满足，而不是被推销）
获得承诺与异议（closing）
承诺类问题
基本争端类问题
拜访评估
拜访回顾
此次拜访对项目的影响
赢得信任
拜访失败的原因（无需求、无紧迫性、没有信任）
信任要素（经历、知识、自我介绍、交往人群）
常见信任证据
常见不信任证据
三个获得信任的途径
获取信用指南（提问精确，认真倾听，做你自己，不做万事通）
这些内容是专门的销售技巧，与本贴的策略是两回事。
希望我有机会将这些技巧内容尽快整理出来，与各位分享！
作者：今天有点时间 回复日期：2009-07-21 03:18:13
《[企业管理]《策略九问》－－决定复杂销售成败的九大思考（连载）》
所有楼主发言及回复整理版地址:
程序自动在十分钟内同步楼主新帖!
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希望在贵站删除此贴，谢谢！
好心办坏事
周一的早晨，四岁的女儿上幼儿园之前姥姥给梳了两个各左右分开支楞着的小辫子，用几根皮筋勒在中间，看上去很顽皮活泼。女儿也很喜欢，照着镜子说“姥姥梳得真漂亮”。这时我爱人走过来，觉得两个向外支着的小辫子看起来不是那么乖巧可爱，看上去傻乎乎的，便一把拉过女儿把辫子解开，准备重新给她扎个马尾辫，或是扎个韩式的盘头。
正在镜子面前欣赏的女儿这下可气坏了，她觉得自己很漂亮的小辫子被妈妈拆散了，说什么也不让扎其他的样式，就要原来那种，甚至和妈妈哭闹起来。
这件事情按说没有谁的错，女儿自己觉得很满意的小辫子被凭白无故地拆散了，她妈妈觉得女儿可以打扮得更清纯漂亮一些，她们都有自己的理由。她们都希望女儿梳着漂亮的头发去上幼儿园，让女儿看起来更漂亮，可问题出在大家对“漂亮”的标准不一样，爱人和女儿对漂亮的“概念”不同，所以这件事情弄得女儿和爱人都很不高兴，甚至连姥姥觉得也受到了伤害。
这种因为大家的“概念”不同而导致“赢”的不同，不禁让我想起了另外一件事。
有一次我在北京接待一位外地来的朋友。因为大家都感觉很很疲惫，我们在晚饭后去洗澡，顺便做个中医保健和拔罐来缓解一下疲劳。就在我们做完理疗之后，大家后背上背着一个个暗紫色或暗红色的圆圈进入了浴区。我的那位朋友直接走向了淋浴区，想再冲个澡再走。就在他的手刚刚碰到水龙头的时候，从远处跑来一个服务员问“先生，先生，请问你这是不是刚拔的罐啊？”我朋友奇怪地回头说“是啊，怎么了？”那位服务员说“先生，拔了罐之后不能冲澡，否则对您的身体不好！”
我们知道拔过罐之后，那些区域皮肤的毛孔处于张开状态，极易受凉风或水的刺激，所以拔过罐之后不能冲澡。那位服务员是很负责任的，他所关心的，是我朋友身体的健康，是他的“赢”。
没想到我朋友自被当众阻止淋浴之后大有不满，嘟嘟囔囔地说“真抠门，冲个澡都不行，还怕浪费水”、“这个地方服务真差劲”、“下次不来这里了，什么态度”，直到一边收拾东西还一边在我们旁边磨叨。
从当时的情境来看，那位服务员确实是为我的朋友着想，是为他的健康着想，在服务员看来当时我这位朋友的“赢”就是健康。而在我这位朋友看来，他从外地来北京和几个人一起洗澡保健，本来是件很高兴的事情，服务员当众告诉他“拔了罐不能冲澡”的话，让他觉得自己没有这方面的经验，在我们几个人面前丢了面子，显得自己好“老土”，所以他对服务员极其不满。当时服务员的“赢”是我朋友的健康，而在我朋友的“赢”里健康是次要的，面子更重要。
我们有时候是真心地为对方着想，做出能给对方带来个人利益和有价值的事情，但结果却让对方很不满意，就是俗话说的“好心办坏事”。为什么呢？就是因为大家的“赢”不同，在大家的概念里对这件事情的“价值”认知不同。
在我们的销售中，有时候我们认为这个方案对企业来讲非常有价值，可他为什么就是不支持我们呢？明明这个影响决策的关键人能从这个方案中最大限度地获取个人利益，是件一举多得的好事，他为什么还反对我们呢？
我们发现有时候我们的方案对客户的公司业讲有很好的“结果”，能够帮助客户提高生产效率或降低成本，并且是显而易见的，拿这个对公司的结果作为理由反而忽略了客户的真实想法，这些好的业务“结果”并不能代表能够给决策影响者带来他的“赢”。
我们还有很多销售把自己以为的“赢”看作是客户对方的“赢”。他们盲目地判断这个信息中心主任就是想学习先进的技术，那个采购负责人就是希望多拿些经济上的“回报”，那个业务负责人就是想把事情做成赢得老板的信任、从而稳固他在企业中的地位，那位副总就是想当选全国优秀CIO而出名，我们知道这些都是推测，都只是销售个人的想法，不是客户个人的真实想法。
如果“好心”想办成“好事”，就要关注我们的“好心”是不是对方所关心的“赢”。
作者：cnzvs 回复日期：2009-07-21 11:26:49
现在框架已经明了了，
期待《客户信任销售CTS》
“术”类
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是的，一个是术，一个是道。
策略九问旨在探索“道”。
很多销售都是敢打敢拼的猛士，勇于冲上奋力拼搏，就象手持丈八长矛的武士看见敌军就有杀敌的欲望。有很多销售也喜欢挑战，每当碰到新销售机会就象登山运动员看到了新的高峰，作为自己下一个征服的目标。这种精神和勇气是销售所需要的，也是很多人所提倡的勇气、自信、激情。
“冒险”这个词在《汉典》中解释为“在投机赌博或其他靠运气的这一类事情中冒失败或输掉的风险”，或者说还有词典中的解释是“一种承担着危机和未知的风险的事业”、“不顾主观和客观条件的盲动、蛮干”。
看到这个定义就明白了，其实我们有很多销售经常冒险，或者是没有经验，或者是不习惯制定销售策略和计划，看到项目就凭借着信心激情和勇气冲上去，把客户当成要战胜的对象，把签单看成胜利，把销售过程当作是利益的博弈，不顾一切把客户“拿下”。
同样的结果不同的赢
有次我们向一家企业销售办公自动化系统，就遇到了这样的情况。我们的客户经理了解到这家企业的文件很多，一份文件的审批流程非常复杂，并且同样一份文件要同时制作多份发放到不同部门，很多文件经常无法清晰地追踪是不是送给哪个部门了，那个部门处理的情况怎么样，由此带来了很多麻烦。客户经理找到了负责企业管理的副总，向他推荐办公自动化系统。
这位副总对我们的方案比较认可，觉得企业也应该有这样一套系统。客户经理也了解到他是可以拍板的，但他就是不做出决策。我们以为是价格的原因，抛出了最好的折扣，这位副总仍然无动于衷。这位副总知道这套系统是好的，对企业会有很大的帮助，但他不知道这套系统上来各个部门能不能顺利地接受，因为这样的系统会带来各部门多年以来形成的工作习惯，当人们多年的习惯被改变时，会本能地抗拒习惯的改变，他不知道给那些部门的这种改变结果会怎么样，各部门会怎么评价他。另外一个重要的原因是，这位副总即将退休，做出这样的决策而改变大家的习惯，不如安安稳稳地熬到他退休，多一事不如少一事。
一年之后这位副总退休了，接任他的是一位年富力强的领导。那位领导在接触我们几次之后，很快就购买了我们的系统。在这位年轻领导看来，真正地提升企业的管理水平，从而做出成绩来证明自己，并提升自己有企业的影响力是最重要的，他不会象那个快退休的副总一样明哲保身。
同样的方案，带来同样的变化，不同的人会有不同的选择，因为在他们的“赢”是不一样的，一个是安安稳稳等到退休，和公司各部门保持一个良好的关系混个人缘，另一个是做出成绩来证明自己。
曾经有位老总对信息化系统一直不感冒，他觉得自己的企业还是自己直接管得比较放心，他更喜欢大笔一挥签字审批的感觉。后来这位老总即将办移民出国，把企业交给职业经理人打理，他非常希望随时了解企业的情况，并能在国外随时查询公司的经营业绩，甚至有些重要的审批可以在国外进行，他对信息系统开始变得急迫起来，希望借助信息系统来实现人在国外、权在国内。
我们的产品或方案给企业流程带来的影响没有什么不同，但它对涉及的每个决策影响者却有着不同的影响。时间不同、场景不同，个人的“赢”也会随之发生变化。我们销售的目的，就是捕捉和判断决策影响者在当下的“赢”，并向他们展示我们的产品或方案是如何满足他们的个人利益的。
现在写到赢，又开始考虑双赢。
提到双赢真是可怕，销售用尽手段损人利己，或损害客户的利益而满足个别人的声色需求而拿下的单子，客户的报复真是……
作者：cnzvs 回复日期：2009-07-21 21:26:24
上课了
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呵呵，拆局篇理论多一些，到布局篇会有些精彩的实战案例。
决策的隐性理由
客户在选择供应商时能说出来的理由是对企业的业务“结果”，即方案对企业的价值。但真正让客户做出决策的内在动力源于客户个人的“赢”，即方案所带来变化对个人利益和个人价值的影响。很多情况下企业价值是个人利益的基础和土壤，个人利益的实现是基于企业价值实现的基础上。这两面也有相互矛盾的时候，比如那个库管员的8小时和2小时。
那么真正趋动客户做出决策的原因是什么呢？
古往今来多少人无法挣脱名利与权势的束缚，不断追求个人良好的社会声誉和影响力、获取更多的个人利益，或是希望拥有或保持权利而能更好地控制他人、提高自己自己在组织甚至社会地位。在我们的销售案例中，往往复杂的项目就是因为权利和利益的博弈而让局面变得扑朔迷离。有的人是想通过项目的完成让自己显得很重要很出色来证明自己的能力和价值，有的人为了寻找到自己期望的合作伙伴，在实施服务过程中提高自身的技能以赢得未来更好的发展，或是让自己的工作在不受人控制的前提下变得更加安逸和高效，有的人是为了追求成功所带来的那种自我成就感和外界给予的认可和精神鼓励，有的人是想繁重的工作中解脱出来有更多的时间与家人共享天伦之乐。
还有很多人，是害怕变化让自己失去什么东西，或是领导的信任，或是自己的名声，或是现有适应了的安逸的工作和生活，或是自己的潜在收入。也有人担心变化之后显得自己没有价值，或自己手里引以为豪甚至赖以生存的权利被剥夺，他们不愿意接受未知的改变，和那些已知对自己不利的改变。
以上这些都是源于个人内心的真实想法、面向个人利益、个人的“赢”的原因。而这些原因正是让他们做选择和决策时的态度，源于这些这些内在的感受，人们会找到很多表面可以说出来的理由接受或拒绝我们的方案。即使在实际情况中，有很多人真的是在为公司着想、为业务着想、为企业发展着想，他们也无法脱离那个内心深处的认知和感觉。
我们都知道马斯洛的需求层次，个人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求五类。人们都潜藏着这五种不同层次的需求，而这五种基本需求在一般人身上往往是无意识的。在不同的时期表现出来的各种需求的迫切程度是不同的，人的最迫切的需求才是激励人行动的主要原因和动力。销售中也一样，客户在不同时期、不同场景情况下最迫切的需求，才是客户做出决策的主要原因和动力。
销售的成功案例中，那些支持我们的人或我们的同盟愿意为共同的目标而共同努力，就是因为他们感觉到了与我们合作的价值，他们个人的需求被满足。有时候这种个人需求不是那么清晰，甚至是一种模糊的感觉，而这种感觉是最重要的。
人们低层次的需求基本得到满足以后，它的激励作用就会降低，其优势地位将不再保持下去，高层次的需要会取代它成为推动行为的主要原因。有的需求一经满足便不能成为激发人们行为的起因，于是被其他需要取而代之。所以在销售中，我们发现近些年的销售已经不象前些年那样，吃吃饭、喝喝歌、洗洗澡，甚至象有些公司一样给他们些经济上的回报客户就会支持我们，现在的客户更需要认知、情感、甚至是“心与心”的沟通，才会形成共鸣。以往销售“公关”的方法，客户在那些低层次的需求曾经被满足、或竞争对手也可以满足，谁都可以给客户带来这种“赢”，那么这种个人价值并不是我们所特有的，客户随时能够找到替代我们的方案或人，所以这就不再是我们能给客户带来的“赢”。
我们经常用冰山模型来描述一个人的素质、性格或心理。
美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型。所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山上面部分”和深藏的“冰山下面部分”。“冰山上面部分”包括基本知识和基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分。而“冰山下面部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。
在客户决策形成的过程中，我们独特的优势等能够给客户来企业价值的理由是“冰山上面部分”，是显性的，可以比较衡量的部分，是可以摆到桌面上来讲的冠冕堂皇的理由。但对于客户的真正决策来讲，客户决策团队中每个人的个人价值是“冰山下面部分”，是内在和隐性的，包括每个人的认知和真正的动机，这才是左右决策的最主要的因素。
客户每个角色对这个项目的看法和态度，也是由这样一座冰山构成的。这个角色能够告诉我们、愿意告诉我们的往往是“冰山上面部分”，比如他所认为的关键业务需求，他对这个项目的看法等，这些不是他做出决策的真正动力，而真正让这个角色做决策的动力之源是“冰山下面部分”，是他的一种内心的需求。而这种需求如果通过我们的项目得到实现，那么他就会感觉到与我们合作的价值。
在我们看来这与决策影响人的性格和内心世界有着直接的关系。在与朋友的沟通中，我们在动机需求的“成就需求”、“权利需求”、“亲和需求”三分法的基础上，按中国传统的五行把人的性格分为“金”、“木”、“水”、“火”、“土”五种类型，而这五种类型的人在做决策时候他们考虑的优先要素是不同的。
“木”在五行中属方位中的东、属季节中的春、主生发，春季草木萌发，我们认为“木”型人具有较强的创新性，他们愿意接受新鲜事务，愿意在工作中施展自己的才华，敢为人之所不敢为，他们的个人价值就是自己创新的想法能够实施，他更关注“创新需求”。
“火”在五行中属方位中的南，属季节中的夏，主生长，火附上而中空，我们认为“火”型人是一种追求权势、权利导向的人，他们有较强的权利欲，希望能够在企业中拥有更多的影响权和决策权，或希望更多地控制他人，他更关注“权利需求”。
“金”在五行中属方位中的西、属季节中的秋、主收敛主肃杀，古人农耕、治水的工具都是金，我们认为“金”型人具有较强的原则性，他们信奉技术和原则，往往把原则视为第一位的，他们的个人价值就是公正性，他更关注“原则需求”。
“水”在五行中属方位中的北、属季节中的冬，主收藏。上善若水，水利万物而不争，水无常形，无我，我们认为“水”型人追求的是与人的和谐相处，愿意为他人和客观改变自己，很容易妥协而更在意相互之间的关系，他更关注“和谐需求”。
“土”在五行中属方位中的中，土生万物，厚德而载物，土是成就他人的平台，我们认为“土”型人能够承载，他会融合不同的人而成就共同的事业，他们追求的是大成功、大成就，他们更关注“成就”需求。
这些特征并不是一成不变的，会随着时间、环境、年龄的不同而发生变化，或是受到什么冲击之后大彻大悟而换成另外一个人。所以在销售中我们没有一个定式来判断这个人内心深处的真实想法，这更多取决于销售的直觉和推测、知识和经验。
CTS已经明确，叫做 CTS五步沟通法－－信任五环
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