作者：北京不向北 回复日期：2009-07-22 13:57:50
顶下，挺平实，！
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
哥们说话真实在！
后面就会挺起，或至少隆起了，呵呵！
顶下，挺平实，！
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哥们说话真实在！
后面就会挺起，或至少隆起了，呵呵！
[企业管理]《策略九问》－－决定复杂销售成败的九大思考（由时代光华出版发行）
如何寻找客户的赢（上）
如果我们无法找到客户在业务上真正的痛点，无法找到每个关键角色所认为的我们方案和产品所能带给他们的个人利益和价值，那么我们就无法赢得客户的信任和支持。如果我们不了解我们的方案能够给企业带来什么样的变化和“业务结果”，我们不知道每个人的“赢”在哪里，我们就无法判断这些变化带给客户哪些角色什么样的“赢”或是伤害哪些人的“赢”。
那么，我们应该如何寻找客户这个深埋在心灵深入的“赢”呢？这可是一门高深的学问，相信江湖走久了的老手都有自己独到的功夫。我们可以试着通过以下一些简单的方式和途径试着探寻客户的“赢”在哪里。
我们可以从这个人所处的职位和对方案所带来价值的态度推测，并加以验证。
首先虽然客户每个人不同，但客户影响项目的同一类角色往往有着相类似的业务需求。而业务需求和方案所带来的价值都和决策影响者的个人利益密切相关的。我们在“第五问究竟是谁说了算”里粗浅地探讨了客户的组织及其关系，不同背景和倾向的人在组织中的位置及他们可能对决策的影响，还提到了潜在的博弈。在销售过程中经常会探听到一些这方面的消息，结合这个人在企业中的部门和岗位可以大体推测出他和其他部门之间的关系，而基于这些消息的汇总和推测，再结合这个人在交流时对我们的方案所带来价值的接受或迟疑态度，我们基本上可以判断这件事情对他个人会是什么样的影响，从而判断他在这个项目中的“赢”在哪里。当我们推测并判断之后，我们必须验证，否则就成了“我们以为的赢”而不是客户真正的赢。
我们有时候可以直接询问客户。
当然，直接询问客户的意思不是说让我们问“哥们，通过这项目你个人到底想得到什么？”我们知道让一个人说出内心的秘密需要什么的信任关系才有可能，而往往这种信任建立是在我们成功地找到他的赢，并与他有双赢关系之后的事情。我们有时间问“你有什么业务需求”、“你想解决什么样的问题”、“你想实现什么的目标”这类问题，而问这类问题的目的是获取客观的信息，我们有可能为此而获得面向企业价值的具体信息，但无法获得个人的态度和倾向。所以除了这些“客观”的问题之外，我们要找机会问客户一些关于他们个人“态度”的问题，比如“关于这个方案你有什么看法”、“你感觉我们这样做可以解决你的问题吗”，甚至可以直接问“你对我们的方案还有什么建议”。
曾经在年初选择营销培训课程的时候，我就被一位老总问到过这样的问题。那位营销培训公司的老总和我们交流完方案并确定实施计划之后，他问了我一个问题“院长，这样的方案和计划你感觉还有什么不妥吗？”我说“没有了，我觉得很不错，只要执行到位就可以了。”那位老总问“那院长你觉得这件事情会对你有什么具体的帮助呢？”我说“我们年初刚刚组建营销学院，如果这个课程能够在第一时间赢得各事业部和各机构的认同，那就说明我们的课程方向选择正确了，我后面的工作也就好开展了。”
其实我已经把我的“赢”告诉了这位老总。这样的问题看似有些“不好意思”问出口，因为国人总感觉有些内敛和低调，但如果在沟通比较愉快的前提下，大家是很容易打开心扉说实话的，就象当时我时觉得和他分享我的赢，也是希望他能够在课程的交付中不仅帮助了公司，也帮助了我个人。
有时候我们感觉对直接询问客户这类态度的问题有些为难，因为我们知道让客户给出讲出实话是件很不容易的事情，而恰恰这个“不容易”就是我们所要解决的问题和突破的目标。有时候我们问了，但客或置之不理或言不由衷，甚至他们自己也不知道真正想要什么。更有些人不愿意让你知道他内心的想法。在这种情况下，我们不能只通过支言片语的理解来判断他们的个人期望，而要通过细致分析和其他方式相结合才能弄懂他想要的究竟是什么。
如果客户只愿意和我们讨论方案和业务的事情，如果我们问客户这类态度的问题而得到的是客套的回答，甚至是漠不关心的回答，那我们要小心了。可能我们的方案以及对业务的结果对他来讲可能不是期望的，或是不愿意看到的，那么我们必须再重新探寻他的赢在哪里。所以我们要小心提防那些只和我们探讨业务、不愿意涉及个人期望的人。
有时候我们可以请教COACH，因为COACH可以指导帮助我的人。
推测也好、判断也好、猜测也好，这些都是不能保证完全准确的，而如果我们根据这个不能完全准备的信息制定了作战计划，那么后果的严重性可想而知。如果有些人我们确实难以琢磨，我们可以去请教我们的COACH或企业内坚定的支持者，可能这些人之间可能相互很了解，这样的人可以告诉我们比较完整的信息，这样的方法可能会有效。我曾经遇到过这样的事情，有个朋友请我帮他向另一家企业推荐他们的产品，当时他无法判断一个关键角色的态度和真正需求，他想拿钱来搞定，这时候来征求我的意见。我告诉他“你千万不要这么做，这么做会毁了你的单子。这个人对这方面是很敏感的，他认为这样做是看低他，他是想把这件事情做成而在他与另外一个人的升职竞争中增加筹码”。因为我和客户的这个人是多年的好朋友，我也是想帮他，所以我愿意把他的赢告诉那个销售。在更多的时候当我们被问及这方面的事情时，除非是和询问我们的人关系一般，或关系到特别隐私的问题，大多数情况下我们会把所知道的事情告诉对方的。
续：
细心的销售可以根据客户的生活态度等方式来判断，并加以验证。
有经验的销售可以从肢体语言来判断，并加以验证。
甚至还有江湖老手可以根据相貌和形体特征判断，并得以验证。
如果我们无法找到客户在业务上真正的痛点，无法找到每个关键角色所认为的我们方案和产品所能带给他们的个人利益和价值，那么我们就无法赢得客户的信任和支持。如果我们不了解我们的方案能够给企业带来什么样的变化和“业务结果”，我们不知道每个人的“赢”在哪里，我们就无法判断这些变化带给客户哪些角色什么样的“赢”或是伤害哪些人的“赢”。
那么，我们应该如何寻找客户这个深埋在心灵深入的“赢”呢？这可是一门高深的学问，相信江湖走久了的老手都有自己独到的功夫。我们可以试着通过以下一些简单的方式和途径试着探寻客户的“赢”在哪里。
我们可以从这个人所处的职位和对方案所带来价值的态度推测，并加以验证。
首先虽然客户每个人不同，但客户影响项目的同一类角色往往有着相类似的业务需求。而业务需求和方案所带来的价值都和决策影响者的个人利益密切相关的。我们在“第五问究竟是谁说了算”里粗浅地探讨了客户的组织及其关系，不同背景和倾向的人在组织中的位置及他们可能对决策的影响，还提到了潜在的博弈。在销售过程中经常会探听到一些这方面的消息，结合这个人在企业中的部门和岗位可以大体推测出他和其他部门之间的关系，而基于这些消息的汇总和推测，再结合这个人在交流时对我们的方案所带来价值的接受或迟疑态度，我们基本上可以判断这件事情对他个人会是什么样的影响，从而判断他在这个项目中的“赢”在哪里。当我们推测并判断之后，我们必须验证，否则就成了“我们以为的赢”而不是客户真正的赢。
我们有时候可以直接询问客户。
当然，直接询问客户的意思不是说让我们问“哥们，通过这项目你个人到底想得到什么？”我们知道让一个人说出内心的秘密需要什么的信任关系才有可能，而往往这种信任建立是在我们成功地找到他的赢，并与他有双赢关系之后的事情。我们有时间问“你有什么业务需求”、“你想解决什么样的问题”、“你想实现什么的目标”这类问题，而问这类问题的目的是获取客观的信息，我们有可能为此而获得面向企业价值的具体信息，但无法获得个人的态度和倾向。所以除了这些“客观”的问题之外，我们要找机会问客户一些关于他们个人“态度”的问题，比如“关于这个方案你有什么看法”、“你感觉我们这样做可以解决你的问题吗”，甚至可以直接问“你对我们的方案还有什么建议”。
曾经在年初选择营销培训课程的时候，我就被一位老总问到过这样的问题。那位营销培训公司的老总和我们交流完方案并确定实施计划之后，他问了我一个问题“院长，这样的方案和计划你感觉还有什么不妥吗？”我说“没有了，我觉得很不错，只要执行到位就可以了。”那位老总问“那院长你觉得这件事情会对你有什么具体的帮助呢？”我说“我们年初刚刚组建营销学院，如果这个课程能够在第一时间赢得各事业部和各机构的认同，那就说明我们的课程方向选择正确了，我后面的工作也就好开展了。”
其实我已经把我的“赢”告诉了这位老总。这样的问题看似有些“不好意思”问出口，因为国人总感觉有些内敛和低调，但如果在沟通比较愉快的前提下，大家是很容易打开心扉说实话的，就象当时我时觉得和他分享我的赢，也是希望他能够在课程的交付中不仅帮助了公司，也帮助了我个人。
有时候我们感觉对直接询问客户这类态度的问题有些为难，因为我们知道让客户给出讲出实话是件很不容易的事情，而恰恰这个“不容易”就是我们所要解决的问题和突破的目标。有时候我们问了，但客或置之不理或言不由衷，甚至他们自己也不知道真正想要什么。更有些人不愿意让你知道他内心的想法。在这种情况下，我们不能只通过支言片语的理解来判断他们的个人期望，而要通过细致分析和其他方式相结合才能弄懂他想要的究竟是什么。
如果客户只愿意和我们讨论方案和业务的事情，如果我们问客户这类态度的问题而得到的是客套的回答，甚至是漠不关心的回答，那我们要小心了。可能我们的方案以及对业务的结果对他来讲可能不是期望的，或是不愿意看到的，那么我们必须再重新探寻他的赢在哪里。所以我们要小心提防那些只和我们探讨业务、不愿意涉及个人期望的人。
有时候我们可以请教COACH，因为COACH可以指导帮助我的人。
推测也好、判断也好、猜测也好，这些都是不能保证完全准确的，而如果我们根据这个不能完全准备的信息制定了作战计划，那么后果的严重性可想而知。如果有些人我们确实难以琢磨，我们可以去请教我们的COACH或企业内坚定的支持者，可能这些人之间可能相互很了解，这样的人可以告诉我们比较完整的信息，这样的方法可能会有效。我曾经遇到过这样的事情，有个朋友请我帮他向另一家企业推荐他们的产品，当时他无法判断一个关键角色的态度和真正需求，他想拿钱来搞定，这时候来征求我的意见。我告诉他“你千万不要这么做，这么做会毁了你的单子。这个人对这方面是很敏感的，他认为这样做是看低他，他是想把这件事情做成而在他与另外一个人的升职竞争中增加筹码”。因为我和客户的这个人是多年的好朋友，我也是想帮他，所以我愿意把他的赢告诉那个销售。在更多的时候当我们被问及这方面的事情时，除非是和询问我们的人关系一般，或关系到特别隐私的问题，大多数情况下我们会把所知道的事情告诉对方的。
续：
细心的销售可以根据客户的生活态度等方式来判断，并加以验证。
有经验的销售可以从肢体语言来判断，并加以验证。
甚至还有江湖老手可以根据相貌和形体特征判断，并得以验证。
有时候我们可以请教COACH，因为COACH可以指导帮助我的人。
推测也好、判断也好、猜测也好，这些都是不能保证完全准确的，而如果我们根据这个不能完全准备的信息制定了作战计划，那么后果的严重性可想而知。如果有些人我们确实难以琢磨，我们可以去请教我们的COACH或企业内坚定的支持者，可能这些人之间可能相互很了解，这样的人可以告诉我们比较完整的信息，这样的方法可能会有效。我曾经遇到过这样的事情，有个朋友请我帮他向另一家企业推荐他们的产品，当时他无法判断一个关键角色的态度和真正需求，他想拿钱来搞定，这时候来征求我的意见。我告诉他“你千万不要这么做，这么做会毁了你的单子。这个人对这方面是很敏感的，他认为这样做是看低他，他是想把这件事情做成而在他与另外一个人的升职竞争中增加筹码”。因为我和客户的这个人是多年的好朋友，我也是想帮他，所以我愿意把他的赢告诉那个销售。在更多的时候当我们被问及这方面的事情时，除非是和询问我们的人关系一般，或关系到特别隐私的问题，大多数情况下我们会把所知道的事情告诉对方的。
细心的销售可以根据客户的生活态度等方式来判断，并加以验证。
我们在和客户沟通都会聊一些对方感兴趣的话题，有时候我们可以从对方感兴趣的话题中感受他的倾向。比如一个比较喜欢摄影的客户和一个比较喜欢读历史的客户，他们“赢”的倾向可能会有所不同。有时候看到客户开的车甚至和他谈起车，客户对不同汽车品牌的反馈也可以看出他的倾向，是实用，是张扬，是品味，还是其他。
有时候走进客户办公室，我们可以根据他的桌椅大小、摆放位置、座位朝向等判断一个人对权利和对生活的态度。从办公的布置来看，挂着名人字画和摆满奖杯奖章的客户可能倾向有所不同，通过这些可以了解成就感是不是他最期望的。如果他的办公桌上摆放着参加各种会议以及和知名人士的合影的照片，或是办公桌上摆放着多幅孩子的照片，我们是用社会成就还是用家庭亲情作为切入口更合适。如果客户把时间安排得井井有条并且和我们的沟通很准时，那么可能他很注重精确和效率。客户的衣着、使用的手机、喝水用的杯、堆放书籍文件的方式，都能帮我们判断客户个人价值倾向，当然这些内容是要经过验证才可以作为我们制定策略的依据。
有一次我在一家钢铁企业总经理的办公室里，看到两个大液晶屏幕，屏幕的内容是炼钢转炉的生产情况，是通过视频技术实时反应的。而在总经理的衣架上挂着半新的安全帽和发旧的工作服，我判断这个总经理是个实干型的领导，他对现场应该非常熟悉，可能会比较关注细节，他关心的是企业运行的效率和效益，至少他的“赢”是与这些正相关的，是基于效率和效益提升的，有了这关判断我们的方案讲解和商务谈判就相对容易了，在那张单子中我们的成交价就是初次的报价，我们让总经理看到的是系统所带来的企业价值，基于企业价值又能为他个人所带来的价值。
推测也好、判断也好、猜测也好，这些都是不能保证完全准确的，而如果我们根据这个不能完全准备的信息制定了作战计划，那么后果的严重性可想而知。如果有些人我们确实难以琢磨，我们可以去请教我们的COACH或企业内坚定的支持者，可能这些人之间可能相互很了解，这样的人可以告诉我们比较完整的信息，这样的方法可能会有效。我曾经遇到过这样的事情，有个朋友请我帮他向另一家企业推荐他们的产品，当时他无法判断一个关键角色的态度和真正需求，他想拿钱来搞定，这时候来征求我的意见。我告诉他“你千万不要这么做，这么做会毁了你的单子。这个人对这方面是很敏感的，他认为这样做是看低他，他是想把这件事情做成而在他与另外一个人的升职竞争中增加筹码”。因为我和客户的这个人是多年的好朋友，我也是想帮他，所以我愿意把他的赢告诉那个销售。在更多的时候当我们被问及这方面的事情时，除非是和询问我们的人关系一般，或关系到特别隐私的问题，大多数情况下我们会把所知道的事情告诉对方的。
细心的销售可以根据客户的生活态度等方式来判断，并加以验证。
我们在和客户沟通都会聊一些对方感兴趣的话题，有时候我们可以从对方感兴趣的话题中感受他的倾向。比如一个比较喜欢摄影的客户和一个比较喜欢读历史的客户，他们“赢”的倾向可能会有所不同。有时候看到客户开的车甚至和他谈起车，客户对不同汽车品牌的反馈也可以看出他的倾向，是实用，是张扬，是品味，还是其他。
有时候走进客户办公室，我们可以根据他的桌椅大小、摆放位置、座位朝向等判断一个人对权利和对生活的态度。从办公的布置来看，挂着名人字画和摆满奖杯奖章的客户可能倾向有所不同，通过这些可以了解成就感是不是他最期望的。如果他的办公桌上摆放着参加各种会议以及和知名人士的合影的照片，或是办公桌上摆放着多幅孩子的照片，我们是用社会成就还是用家庭亲情作为切入口更合适。如果客户把时间安排得井井有条并且和我们的沟通很准时，那么可能他很注重精确和效率。客户的衣着、使用的手机、喝水用的杯、堆放书籍文件的方式，都能帮我们判断客户个人价值倾向，当然这些内容是要经过验证才可以作为我们制定策略的依据。
有一次我在一家钢铁企业总经理的办公室里，看到两个大液晶屏幕，屏幕的内容是炼钢转炉的生产情况，是通过视频技术实时反应的。而在总经理的衣架上挂着半新的安全帽和发旧的工作服，我判断这个总经理是个实干型的领导，他对现场应该非常熟悉，可能会比较关注细节，他关心的是企业运行的效率和效益，至少他的“赢”是与这些正相关的，是基于效率和效益提升的，有了这关判断我们的方案讲解和商务谈判就相对容易了，在那张单子中我们的成交价就是初次的报价，我们让总经理看到的是系统所带来的企业价值，基于企业价值又能为他个人所带来的价值。
有经验的销售可以从肢体语言来判断，并加以验证。
肢体语言是源于最原始的动物之间的本能沟通，人类作为高级动物也有很多肢体语言。肢体语言作为沟通中重要的外在表现在销售中更不应该被忽略，因为肢体语言更多时候反馈的是对方的真实想法。
在和我们的沟通中，针对我们的方案或建议的态度有时候是反应在肢体上。
比如双臂交叉报胸属于防卫。如果是双臂交叉抱胸同时两只手紧紧攥成拳头，那么他除了相当强烈的防御意识外，还有十分明显的敌意，如果同时对方脸上还伴有双唇紧闭的微笑或露出了咬牙切齿、满脸涨红的表情，对方的反抗非常激烈。如果交叉双臂抱胸的同时两只手紧紧抓住另一只的上臂，则反应出对方消极、拘谨、不安、紧张的心理。
还有双脚交叉，当对方和我们交谈时双臂和双腿都做出交叉的姿势，说明他的心绪已经游离于交谈之外，对我们的建议更多地持否定态度。如果客户在和我们的沟通中将一只脚的脚踝放在另条腿的膝盖上架着“4字腿”，那么他更多是一种争辩或争胜的态度，如果用手抓着“4字腿”，表示他不仅怀有争强好胜的态度，而且是特别有主见而且相当顽固的人，不会认同任何的观点，只会相信自己。
客户对我们讲出的观点是不是发自内心的真话，有时候我们可以通过肢体的语言来判断。比如说话时手摸鼻子或摸嘴的周边时，或者他的眼神游离，或者把手掌或手藏在我们的视线之外等等，可能他说的与他内心的真实想法有出入。
面部表情、眼睛周围、瞳孔等都是我们判断客户的情绪变化从而推测他对某件事情的态度，甚至可以由此判断他的个人价值会是在哪里。当然肢体语言不能孤立地看，要前后连惯地看、结合语境来理解，甚至不能忽略周转环境的影响。
肢体语言是门的科学，在我学习肢体语言的过程中，发现与中会传统的相术和识人术有着太多的不谋而合，这更验证了我一个始终坚持的观点，西方的科学始终在证实东方的“道”，科学的研究和证实对于大道而言实为沧海一粟。
肢体语言是源于最原始的动物之间的本能沟通，人类作为高级动物也有很多肢体语言。肢体语言作为沟通中重要的外在表现在销售中更不应该被忽略，因为肢体语言更多时候反馈的是对方的真实想法。
在和我们的沟通中，针对我们的方案或建议的态度有时候是反应在肢体上。
比如双臂交叉报胸属于防卫。如果是双臂交叉抱胸同时两只手紧紧攥成拳头，那么他除了相当强烈的防御意识外，还有十分明显的敌意，如果同时对方脸上还伴有双唇紧闭的微笑或露出了咬牙切齿、满脸涨红的表情，对方的反抗非常激烈。如果交叉双臂抱胸的同时两只手紧紧抓住另一只的上臂，则反应出对方消极、拘谨、不安、紧张的心理。
还有双脚交叉，当对方和我们交谈时双臂和双腿都做出交叉的姿势，说明他的心绪已经游离于交谈之外，对我们的建议更多地持否定态度。如果客户在和我们的沟通中将一只脚的脚踝放在另条腿的膝盖上架着“4字腿”，那么他更多是一种争辩或争胜的态度，如果用手抓着“4字腿”，表示他不仅怀有争强好胜的态度，而且是特别有主见而且相当顽固的人，不会认同任何的观点，只会相信自己。
客户对我们讲出的观点是不是发自内心的真话，有时候我们可以通过肢体的语言来判断。比如说话时手摸鼻子或摸嘴的周边时，或者他的眼神游离，或者把手掌或手藏在我们的视线之外等等，可能他说的与他内心的真实想法有出入。
面部表情、眼睛周围、瞳孔等都是我们判断客户的情绪变化从而推测他对某件事情的态度，甚至可以由此判断他的个人价值会是在哪里。当然肢体语言不能孤立地看，要前后连惯地看、结合语境来理解，甚至不能忽略周转环境的影响。
肢体语言是门的科学，在我学习肢体语言的过程中，发现与中会传统的相术和识人术有着太多的不谋而合，这更验证了我一个始终坚持的观点，西方的科学始终在证实东方的“道”，科学的研究和证实对于大道而言实为沧海一粟。
甚至还有江湖老手可以根据相貌和形体特征判断，并得以验证。
境由心造、相由心生，中国传统的识人术和相术不无道理。
有时候我们见到一个有会有一种直觉，感觉这个有就象个贪功爱名的，感觉那个人就象喜欢被尊重爱面子的，感觉那个就象是个贪财好利的，要说具体的理由，没有，就是感觉而已。
我曾经在几个项目里曾验证过“五短多贵，两大不扬，鼠行好利，此为定格”这样几句话，五短身材虽看似不起眼却大多地位高贵，两腿长得过分的长往往命运不佳，走路若像老鼠般步子细碎急促，两眼又左顾右盼且目光闪烁不定者，必是贪财好利之徒。回想接触过的很多的人，具备这种特征的多是这种情况。
《冰鉴》是晚清中兴之臣曾国藩著述的一部关于相人识人的书，从人的神骨、刚柔、容貌、情态、须眉、声音、气色等七个方面来初步判断这个人的性格和命运。著名学者南怀瑾先生在他的《论语别裁》中谈到“有人说清代中兴名臣曾国藩有十三套学问，流传下来的只有一套《曾国藩家书》。其实流传下来的有两套，另一套是曾国藩看相的学问《冰鉴》这一部书”。
魏朝广平邯郸人刘邵撰述的《人物志》是一部辨析评论人物的专著。刘邵以人的筋、骨、血、气、肌与金、木、水、火、土五行相应，而呈现出弘毅、文理、贞固、勇敢、通微等特质，而这“五质”又能反应人的德行和倾向。刘邵还提出“八观”，通过“八观”由人的行为举止、情感反应、心理变化由表象而深至内心世界反覆察识。
相对这些相术的博大精深来看，销售如何判断客户的“赢”则显得微不足道甚至苍白无力。当然这些“术”仅仅是作为兴趣或爱好，闲暇时间作一了解，或者是在个别情况下偶尔碰上简单应用一下。销售不能执着于此而偏废了销售的本质与真谛。
所以，销售和客户的闲谈也不是“闲”谈，是有目标的沟通。
顶级销售应该是杂家，对各方面的知识都有涉猎并能够用于沟通过程。这能使得我们在在复杂多变的沟通中通过细枝末节能够抓到对方内心深入一闪即逝的感觉。有时候那种判断和感觉是销售的一种真实感受，千万不要放过这一点点的真实，要抓住并严谨地分析、慎重地验证，因为人的直觉是有道理的，怕的就是我们自己无端猜测和自以为知道的武断。
境由心造、相由心生，中国传统的识人术和相术不无道理。
有时候我们见到一个有会有一种直觉，感觉这个有就象个贪功爱名的，感觉那个人就象喜欢被尊重爱面子的，感觉那个就象是个贪财好利的，要说具体的理由，没有，就是感觉而已。
我曾经在几个项目里曾验证过“五短多贵，两大不扬，鼠行好利，此为定格”这样几句话，五短身材虽看似不起眼却大多地位高贵，两腿长得过分的长往往命运不佳，走路若像老鼠般步子细碎急促，两眼又左顾右盼且目光闪烁不定者，必是贪财好利之徒。回想接触过的很多的人，具备这种特征的多是这种情况。
《冰鉴》是晚清中兴之臣曾国藩著述的一部关于相人识人的书，从人的神骨、刚柔、容貌、情态、须眉、声音、气色等七个方面来初步判断这个人的性格和命运。著名学者南怀瑾先生在他的《论语别裁》中谈到“有人说清代中兴名臣曾国藩有十三套学问，流传下来的只有一套《曾国藩家书》。其实流传下来的有两套，另一套是曾国藩看相的学问《冰鉴》这一部书”。
魏朝广平邯郸人刘邵撰述的《人物志》是一部辨析评论人物的专著。刘邵以人的筋、骨、血、气、肌与金、木、水、火、土五行相应，而呈现出弘毅、文理、贞固、勇敢、通微等特质，而这“五质”又能反应人的德行和倾向。刘邵还提出“八观”，通过“八观”由人的行为举止、情感反应、心理变化由表象而深至内心世界反覆察识。
相对这些相术的博大精深来看，销售如何判断客户的“赢”则显得微不足道甚至苍白无力。当然这些“术”仅仅是作为兴趣或爱好，闲暇时间作一了解，或者是在个别情况下偶尔碰上简单应用一下。销售不能执着于此而偏废了销售的本质与真谛。
所以，销售和客户的闲谈也不是“闲”谈，是有目标的沟通。
顶级销售应该是杂家，对各方面的知识都有涉猎并能够用于沟通过程。这能使得我们在在复杂多变的沟通中通过细枝末节能够抓到对方内心深入一闪即逝的感觉。有时候那种判断和感觉是销售的一种真实感受，千万不要放过这一点点的真实，要抓住并严谨地分析、慎重地验证，因为人的直觉是有道理的，怕的就是我们自己无端猜测和自以为知道的武断。
有些相术的书还真是有研究头。
中国传统文化，确实不一样！
中国传统文化，确实不一样！
作者：lisa1007 回复日期：2009-07-24 15:06:42
我怎么看不太懂啊，觉得楼主是不是要写得更案例一些，要不然，大部人估计难得看懂
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
这是初稿，后面会再雕琢！
深入浅出很难，努力而为之。
我怎么看不太懂啊，觉得楼主是不是要写得更案例一些，要不然，大部人估计难得看懂
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这是初稿，后面会再雕琢！
深入浅出很难，努力而为之。
第六问 客户到底想什么？－－我的销售能双赢吗？
销售对双赢概念耳熟能详本来不想再提及，但看到当今市场竞争日益激烈，很多销售为了拿单招数层出不穷，甚至置客户利益于不顾，所以还是有必要问问自己“我们的销售是不是双赢？”
双赢的重要性
君子喻于义，小人喻于利。利己是自利，利他则是义。
从经营的目标来看，企业经营的目标是追求股东权益的最大化，这是西方经济学对企业经营目标的定义，是建立在利益最大化基础上的。通过近年来经济的发展来看，企业利己所导致的后果就是在追逐利益的过程中，如果过于偏重于企业利益最大化则更不利于企业的发展和生存。所以强调为客户创造更大的价值成为诸多企业所信奉的经营信条。
公司的短期目标是完成业绩为股东创造价值，而长期目标则是为自己生存的土壤――客户创造价值，而在客户获得利益的基础上使我们的存在更有价值，这才是真正的客户经营，这样的企业才会基业长青。
如今很多销售信奉签单为王，只要把合同签下来把款收回来就是销售的成功。这种签单为王的文化导致了我们在销售中为争取订单而不择手段，欺骗、胁迫甚至是在伤害客户的利益情况下拿到订单，想尽办法“战胜”客户，视此为自己销售的成功。牺牲客户的利益或自己的利益而暂时满足我们的短期目标――签单为王、完成业绩，最终导致的是我们在战略的失败，无法保持与客户的长期合作关系，这无异于杀鸡取卵。如果我们仅仅是用业绩来证明销售的成功，那么我们就会在销售技巧和价格上欺骗客户，其实也就是在欺骗我们自己。我们见过很多昙花一现的销售状元，他们实在是运气好，撞上了大单，可他们大部分都是业绩之王，暂时的辉煌很快就一闪而过，因为运气并不总是降临到他的头上。
我们拿下一单相对来讲很容易，但拿下一个长期合作的客户则并不是件容易的事情。我们遇到过很多成功的销售，他们知道签下单子是必须的，但这不是全部。要想持续地完成业绩，必须有稳定的客户保有量，而这些客户愿意和他们长期合作，必须要让他们满意，包括客户中的每个角色都对我们的方案和服务满意，愿意再次甚至多次和我们合作，“如果再给他们一次机会，我们会毫不犹豫地选择和这家公司合作”，我们有多少笔单子是这样呢？和我们成交的客户，有多少客户为与我们合作而满意甚至自豪，真心地向他的朋友说“这家公司的方案和服务真的很好，让我受益无穷”？这样的客户才是我们真正长期合作的客户，才是客户经营的成果。一纸合同对这样的客户来说，仍然不足够！
所以我们必须以双方互利作为长期合作的基础，这种互利是和客户组织的企业价值直接相关，与客户中每个角色的个人价值直接相关。我们对于那些引以为豪的单子来讲，有种很美好很陶醉的感觉，而这种感觉产生的原因，就是这张单子满足了我们的个人需要。也就是说，如果客户对与我们的合作满意的话，必定是满足了客户的需要，包括企业价值和个人价值。
说到个人价值，很多人会想到不阳光的一面，其实这是对个人价值的误解，甚至是短视。我们每个人都在为自己个人的目标而奋斗，当我们取得成功之后激动地握紧了拳头而兴奋不已，但我们很少人愿意承认这是满足了我们自己的“个人价值”，甚至如果把这个说成“个人价值”倒显得有些不安。为什么呢？这就是因为我们对“个人价值”和以自我为中心的“自私自利”这两种概念混淆了。
“自私自利”的意思是私心很重，只为个人利益打算，是一种将个人利益建立在损害他人利益的基础上，一心只考虑自己的得失，而不顾给其他人带来的不良后果。
我们所说的“个人价值”从严格意义上来讲包括个人的个人价值与社会的个人价值。个人的个人价值是个人为满足个人需求所做的发现和创造，个人的社会价值是指个人对社会的贡献。而我们知道个人为满足自己需求是个人的正常需要层次，而做出的成果和对社会做出的贡献则是个人需求的更高层次，很多人所所求的社会认同、成就感多是来自社会贡献与社会价值。从这个角度来讲，人都是“自私”的，都是为了自己的需要而努力。就象在销售中，无论是我们还是客户，都是为了满足自己的需求而达成交易，大家都从交易中获得价值。
所以我们可以看到，“自私自利”与“个人价值”完全是两回事，很重要的前提是我们的销售是为了仅仅达成自己的目的不顾客户的利益，还是在交易过程中满足双方的利益、在满足我们的利益的同时满足了每个角色的“赢”。
销售对双赢概念耳熟能详本来不想再提及，但看到当今市场竞争日益激烈，很多销售为了拿单招数层出不穷，甚至置客户利益于不顾，所以还是有必要问问自己“我们的销售是不是双赢？”
双赢的重要性
君子喻于义，小人喻于利。利己是自利，利他则是义。
从经营的目标来看，企业经营的目标是追求股东权益的最大化，这是西方经济学对企业经营目标的定义，是建立在利益最大化基础上的。通过近年来经济的发展来看，企业利己所导致的后果就是在追逐利益的过程中，如果过于偏重于企业利益最大化则更不利于企业的发展和生存。所以强调为客户创造更大的价值成为诸多企业所信奉的经营信条。
公司的短期目标是完成业绩为股东创造价值，而长期目标则是为自己生存的土壤――客户创造价值，而在客户获得利益的基础上使我们的存在更有价值，这才是真正的客户经营，这样的企业才会基业长青。
如今很多销售信奉签单为王，只要把合同签下来把款收回来就是销售的成功。这种签单为王的文化导致了我们在销售中为争取订单而不择手段，欺骗、胁迫甚至是在伤害客户的利益情况下拿到订单，想尽办法“战胜”客户，视此为自己销售的成功。牺牲客户的利益或自己的利益而暂时满足我们的短期目标――签单为王、完成业绩，最终导致的是我们在战略的失败，无法保持与客户的长期合作关系，这无异于杀鸡取卵。如果我们仅仅是用业绩来证明销售的成功，那么我们就会在销售技巧和价格上欺骗客户，其实也就是在欺骗我们自己。我们见过很多昙花一现的销售状元，他们实在是运气好，撞上了大单，可他们大部分都是业绩之王，暂时的辉煌很快就一闪而过，因为运气并不总是降临到他的头上。
我们拿下一单相对来讲很容易，但拿下一个长期合作的客户则并不是件容易的事情。我们遇到过很多成功的销售，他们知道签下单子是必须的，但这不是全部。要想持续地完成业绩，必须有稳定的客户保有量，而这些客户愿意和他们长期合作，必须要让他们满意，包括客户中的每个角色都对我们的方案和服务满意，愿意再次甚至多次和我们合作，“如果再给他们一次机会，我们会毫不犹豫地选择和这家公司合作”，我们有多少笔单子是这样呢？和我们成交的客户，有多少客户为与我们合作而满意甚至自豪，真心地向他的朋友说“这家公司的方案和服务真的很好，让我受益无穷”？这样的客户才是我们真正长期合作的客户，才是客户经营的成果。一纸合同对这样的客户来说，仍然不足够！
所以我们必须以双方互利作为长期合作的基础，这种互利是和客户组织的企业价值直接相关，与客户中每个角色的个人价值直接相关。我们对于那些引以为豪的单子来讲，有种很美好很陶醉的感觉，而这种感觉产生的原因，就是这张单子满足了我们的个人需要。也就是说，如果客户对与我们的合作满意的话，必定是满足了客户的需要，包括企业价值和个人价值。
说到个人价值，很多人会想到不阳光的一面，其实这是对个人价值的误解，甚至是短视。我们每个人都在为自己个人的目标而奋斗，当我们取得成功之后激动地握紧了拳头而兴奋不已，但我们很少人愿意承认这是满足了我们自己的“个人价值”，甚至如果把这个说成“个人价值”倒显得有些不安。为什么呢？这就是因为我们对“个人价值”和以自我为中心的“自私自利”这两种概念混淆了。
“自私自利”的意思是私心很重，只为个人利益打算，是一种将个人利益建立在损害他人利益的基础上，一心只考虑自己的得失，而不顾给其他人带来的不良后果。
我们所说的“个人价值”从严格意义上来讲包括个人的个人价值与社会的个人价值。个人的个人价值是个人为满足个人需求所做的发现和创造，个人的社会价值是指个人对社会的贡献。而我们知道个人为满足自己需求是个人的正常需要层次，而做出的成果和对社会做出的贡献则是个人需求的更高层次，很多人所所求的社会认同、成就感多是来自社会贡献与社会价值。从这个角度来讲，人都是“自私”的，都是为了自己的需要而努力。就象在销售中，无论是我们还是客户，都是为了满足自己的需求而达成交易，大家都从交易中获得价值。
所以我们可以看到，“自私自利”与“个人价值”完全是两回事，很重要的前提是我们的销售是为了仅仅达成自己的目的不顾客户的利益，还是在交易过程中满足双方的利益、在满足我们的利益的同时满足了每个角色的“赢”。
我赢你输
战胜客户才能拿下单子，这是很多人对销售的理解，也是很多销售期望的结果。在商场上你不降服别人就会被别人干掉，所以才有了销售的三十六计，才有了那些战胜客户计谋与博弈，甚至是心理战。可从长远来看结果又怎么样呢？
瞒天过海是销售常用的招数。很多时候客户的需求是全面复杂的，而很多产品或方案并不能完全满足客户提出的所有需求。有时候销售对能不能满足客户需求心里没有底，甚至明知满足不了客户的需求，可实在不想眼睁睁放弃这个单子，便想办法开始隐瞒自己的产品和方案的不足，甚至对某些产品的功能无中生有来蒙蔽客户。在业绩压力非常大的情况下，销售找到一个看起来不错的项目确实不容易，渴望甚至恳求客户不要离开我们，只要是客户提出的需求，无论能不能满足先答应下来再说，如果客户付了款再找要当时我们承诺的功能，到时候应付一时算一时，或再想其他办法吧！很多销售是这样想的。可是等客户反过味来想清楚看明白的时候，他离开我们也就不远了。
偷梁换柱的事情也常有人做。我们明知道客户的需求用A产品就可以满足，但是凭借着看似不错的客户关系，或者暂时赢得的好感和信任，甚至客户对我们这个行业的不了解、信息不对称，将价格更高的B产品卖给他们，让客户付出更高的成本以此来获取我们更高的业绩。也有时候我们面对太激烈的市场竞争束手无策，因为对手把价格压得太低了，我们为了不丢掉项目不得不把最适合他们的高价产品B换成相对便宜一些的产品A，并承诺可以完全满足客户所提出的要求。这些都是为了我们自己或者取得更好的业绩，或不丢掉那个大单，但都是建立在损害客户利益的基础上。
趁火打劫也时有发生。客户已经用了我们的产品，希望维护原有的服务或增加订购新产品，销售占据了交易的主动，更换的成本特别高而客户只能选择我们时，便抬高价格或提出更加苛刻的条款来要求客户。那种感觉相信很多人经体验过，当我们在办理电信、手机或是煤气、自来水的那些业务时，甚至物业公司为了催收物业费而断水断电时，我们愤怒但无可奈何，只好等待来日有机会了再痛痛快快地报复他们。当客户只有一种产品可选择或一家公司可合作的时候，对方态度傲慢开出高价，客户又急于使用产品或服务而不得不忍气吞声，那种恶果深深地根植在客户心里。
上屋抽梯就是签单之后对此前的承诺拒不承认，或找出各种理由来逃避本应承担的责任，这根本就是在欺骗愚弄客户。我曾经听说有个项目，因为我们在商务谈判中承诺了价格和付款的优惠条件，客户确定了我们为中标厂商并当着其他参与厂商宣布了这个结果。接下来就是谈合同，过程中我们的销售开始有意削减原先所做的承诺，对某些功能说“当时我降低时说了，这个功能如果不要价格可以给你们这样的优惠”，客户强调说“我们刚开始就明确，在需求和方案不变的情况下进行价格谈判”，但这位销售努力坚持自己的观点。他觉得客户既然当众宣布了这个结果并和我们开始合同，说明已经确定了和我们的合作关系，价格是能再涨一涨的，客户宁愿多付些钱也不会放弃与我们的合作，因为他们已经着别人的面说了选择我们。而恰恰客户较起了劲，偏就把正在返回途中的竞争对手叫了回来，以高于我们的价格和竞争对手签单了。
相信我们的销售的“技巧”不仅这些，在这些骗局中我们的目的无非是想拿下这个项目，或实现更多的收入。但是我们犯了个错误，就是将客户当成了竞争对手，我们和客户之间是一种商场上的较量。但我们从客户经营的角度来看，如果想和客户保持长期的合作关系，这种损人利己的技巧到头来最终不仅失去了这一家客户，还失去了我们很多潜在的客户。
凡是正常的人都不愿意被人欺瞒或愚弄，这是人之常情。可我们在使用这些技巧来对应客户时，我们是怎么想的呢，难道没有把对方当成一个具有正常思维模式和感情的人？所以我们遭到报复也就不意外了。
战胜客户才能拿下单子，这是很多人对销售的理解，也是很多销售期望的结果。在商场上你不降服别人就会被别人干掉，所以才有了销售的三十六计，才有了那些战胜客户计谋与博弈，甚至是心理战。可从长远来看结果又怎么样呢？
瞒天过海是销售常用的招数。很多时候客户的需求是全面复杂的，而很多产品或方案并不能完全满足客户提出的所有需求。有时候销售对能不能满足客户需求心里没有底，甚至明知满足不了客户的需求，可实在不想眼睁睁放弃这个单子，便想办法开始隐瞒自己的产品和方案的不足，甚至对某些产品的功能无中生有来蒙蔽客户。在业绩压力非常大的情况下，销售找到一个看起来不错的项目确实不容易，渴望甚至恳求客户不要离开我们，只要是客户提出的需求，无论能不能满足先答应下来再说，如果客户付了款再找要当时我们承诺的功能，到时候应付一时算一时，或再想其他办法吧！很多销售是这样想的。可是等客户反过味来想清楚看明白的时候，他离开我们也就不远了。
偷梁换柱的事情也常有人做。我们明知道客户的需求用A产品就可以满足，但是凭借着看似不错的客户关系，或者暂时赢得的好感和信任，甚至客户对我们这个行业的不了解、信息不对称，将价格更高的B产品卖给他们，让客户付出更高的成本以此来获取我们更高的业绩。也有时候我们面对太激烈的市场竞争束手无策，因为对手把价格压得太低了，我们为了不丢掉项目不得不把最适合他们的高价产品B换成相对便宜一些的产品A，并承诺可以完全满足客户所提出的要求。这些都是为了我们自己或者取得更好的业绩，或不丢掉那个大单，但都是建立在损害客户利益的基础上。
趁火打劫也时有发生。客户已经用了我们的产品，希望维护原有的服务或增加订购新产品，销售占据了交易的主动，更换的成本特别高而客户只能选择我们时，便抬高价格或提出更加苛刻的条款来要求客户。那种感觉相信很多人经体验过，当我们在办理电信、手机或是煤气、自来水的那些业务时，甚至物业公司为了催收物业费而断水断电时，我们愤怒但无可奈何，只好等待来日有机会了再痛痛快快地报复他们。当客户只有一种产品可选择或一家公司可合作的时候，对方态度傲慢开出高价，客户又急于使用产品或服务而不得不忍气吞声，那种恶果深深地根植在客户心里。
上屋抽梯就是签单之后对此前的承诺拒不承认，或找出各种理由来逃避本应承担的责任，这根本就是在欺骗愚弄客户。我曾经听说有个项目，因为我们在商务谈判中承诺了价格和付款的优惠条件，客户确定了我们为中标厂商并当着其他参与厂商宣布了这个结果。接下来就是谈合同，过程中我们的销售开始有意削减原先所做的承诺，对某些功能说“当时我降低时说了，这个功能如果不要价格可以给你们这样的优惠”，客户强调说“我们刚开始就明确，在需求和方案不变的情况下进行价格谈判”，但这位销售努力坚持自己的观点。他觉得客户既然当众宣布了这个结果并和我们开始合同，说明已经确定了和我们的合作关系，价格是能再涨一涨的，客户宁愿多付些钱也不会放弃与我们的合作，因为他们已经着别人的面说了选择我们。而恰恰客户较起了劲，偏就把正在返回途中的竞争对手叫了回来，以高于我们的价格和竞争对手签单了。
相信我们的销售的“技巧”不仅这些，在这些骗局中我们的目的无非是想拿下这个项目，或实现更多的收入。但是我们犯了个错误，就是将客户当成了竞争对手，我们和客户之间是一种商场上的较量。但我们从客户经营的角度来看，如果想和客户保持长期的合作关系，这种损人利己的技巧到头来最终不仅失去了这一家客户，还失去了我们很多潜在的客户。
凡是正常的人都不愿意被人欺瞒或愚弄，这是人之常情。可我们在使用这些技巧来对应客户时，我们是怎么想的呢，难道没有把对方当成一个具有正常思维模式和感情的人？所以我们遭到报复也就不意外了。
续上：
我有个朋友开公司找了家财务服务公司代理记账，那天他向我讲起一件事。那家代理记账公司给他打电话说“你的公司最近该进行工商年审了，我们除了代理记账还可以代理年审，是不是也让我们做了啊？”我朋友问“你们要收多少钱？”那家公司说“一千块钱吧”。我朋友问“能不能便宜一些？”那家公司说“你要嫌贵可以不让我们做”。我朋友随后了解了其他机构，其他机构说只要把账本、凭证和对账单等材料拿过来的话，只要五百块钱就可以办理。我朋友便给那家公司又打电话“我问过市场价格才五百，你们为什么要一千啊？”那家公司还是那句话“你要嫌贵可以不让我们做”，我朋友听了很生气，当时真的不想让他们做了，就说“那你把账本和单据凭证整理一下，我随后拿到别家去做”。那家公司却说“也行，不过要借出账本和凭证得交押金，还得付三百块钱”，我朋友问“为什么还要付钱呢”，那家公司说“因为我们得帮你整理，我们还要承担外借丢失的风险，这可是对你负责任啊！”
后来我的朋友忙生意没时间，也是怕来回跑腾麻烦，便让这家公司做了年审。但他对这件事情耿耿于怀，不出几个月就换了一家服务公司。那家财务服务公司虽然那次年审服务赚了几百块钱，但因为他胁迫客户成交，却失去了我朋友与他们合作的机会。不仅如此，他还讲给了我们很多人听。
我们也有这样的经历，当对某家公司的产品或服务不满意时，我们都会把这种不满告诉周围的人，也提醒他们别再上当。据统计，人们一般会把这种不满意平均告诉十二个人。也有个销售同行说，从他个人的经历来说，客户会告诉所有能告诉的人，特别是可能与这家公司发生业务关系的人，以此来发泄自己的心中的不满与愤怒。而这种人人口碑相传，这种认知一旦在人们脑中形成认知便很难改变，这对我们的销售是最致命的。
有时候看似客户没有办法马上报复你，但并不代表他忘了这事，报复的到来可能是三年五年或更长时间。有个销售以七年前曾经打过一个单子，那个单子当时的信息中心负责人非常支持我们竞争对手的方案，而极力反对我们，除了他之外其他角色基本上都是支持我们的。那个销售为当时在大好局面里有这样一个反对者而伤透筋，决定用阴谋把这个可恶的家伙搞出局，从而搬掉最后一块阻挡我们成交的石头。当时我们赢得了那个单子，那个信息中心主任也只得无奈地配合我们后面的工作。
几年以后我们其他的销售在另外一家客户遇到了这位主任，但这位销售不认识到。那个主任的职位不再是主任而是那家企业的CIO了，深得高层的信任，对这个项目有着很大的影响力。这位不知道当年事情的销售怎么也想不通，技术和方案非常适合这家企业，也用尽了各种办法就是无法拿下这个单。最后在这家企业与其他公司签约之后，我们的销售才知道这个CIO当年曾经“栽”在我们手里，这么多年他一直记在心里。
由此来看，客户是不可战胜的，即使我们暂时战胜了客户，得到的结果却是自己打败自己，结果是两败俱伤。
我有个朋友开公司找了家财务服务公司代理记账，那天他向我讲起一件事。那家代理记账公司给他打电话说“你的公司最近该进行工商年审了，我们除了代理记账还可以代理年审，是不是也让我们做了啊？”我朋友问“你们要收多少钱？”那家公司说“一千块钱吧”。我朋友问“能不能便宜一些？”那家公司说“你要嫌贵可以不让我们做”。我朋友随后了解了其他机构，其他机构说只要把账本、凭证和对账单等材料拿过来的话，只要五百块钱就可以办理。我朋友便给那家公司又打电话“我问过市场价格才五百，你们为什么要一千啊？”那家公司还是那句话“你要嫌贵可以不让我们做”，我朋友听了很生气，当时真的不想让他们做了，就说“那你把账本和单据凭证整理一下，我随后拿到别家去做”。那家公司却说“也行，不过要借出账本和凭证得交押金，还得付三百块钱”，我朋友问“为什么还要付钱呢”，那家公司说“因为我们得帮你整理，我们还要承担外借丢失的风险，这可是对你负责任啊！”
后来我的朋友忙生意没时间，也是怕来回跑腾麻烦，便让这家公司做了年审。但他对这件事情耿耿于怀，不出几个月就换了一家服务公司。那家财务服务公司虽然那次年审服务赚了几百块钱，但因为他胁迫客户成交，却失去了我朋友与他们合作的机会。不仅如此，他还讲给了我们很多人听。
我们也有这样的经历，当对某家公司的产品或服务不满意时，我们都会把这种不满告诉周围的人，也提醒他们别再上当。据统计，人们一般会把这种不满意平均告诉十二个人。也有个销售同行说，从他个人的经历来说，客户会告诉所有能告诉的人，特别是可能与这家公司发生业务关系的人，以此来发泄自己的心中的不满与愤怒。而这种人人口碑相传，这种认知一旦在人们脑中形成认知便很难改变，这对我们的销售是最致命的。
有时候看似客户没有办法马上报复你，但并不代表他忘了这事，报复的到来可能是三年五年或更长时间。有个销售以七年前曾经打过一个单子，那个单子当时的信息中心负责人非常支持我们竞争对手的方案，而极力反对我们，除了他之外其他角色基本上都是支持我们的。那个销售为当时在大好局面里有这样一个反对者而伤透筋，决定用阴谋把这个可恶的家伙搞出局，从而搬掉最后一块阻挡我们成交的石头。当时我们赢得了那个单子，那个信息中心主任也只得无奈地配合我们后面的工作。
几年以后我们其他的销售在另外一家客户遇到了这位主任，但这位销售不认识到。那个主任的职位不再是主任而是那家企业的CIO了，深得高层的信任，对这个项目有着很大的影响力。这位不知道当年事情的销售怎么也想不通，技术和方案非常适合这家企业，也用尽了各种办法就是无法拿下这个单。最后在这家企业与其他公司签约之后，我们的销售才知道这个CIO当年曾经“栽”在我们手里，这么多年他一直记在心里。
由此来看，客户是不可战胜的，即使我们暂时战胜了客户，得到的结果却是自己打败自己，结果是两败俱伤。
写东西不是件随便的事情，象雕玉。
破石现璞，见璞琢形，借形磨器。
非三易其稿而不可得，此稿为破石现璞。
破石现璞，见璞琢形，借形磨器。
非三易其稿而不可得，此稿为破石现璞。
我输你赢
有时候我们迫于竞争不得不给客户做出最大的让步，牺牲我们利益来拿下这个单子。销售觉得我们为客户让利才能换来和客户的合作机会，否则我们根本没有机会。
在一家民营企业的信息化项目竞争中，客户非常认同我们的方案，但也很在意价格。当时竞争对手在产品和方案没有优势、竞争中也处于落后地位的情况下抛出了一个低得让人无法相信的价格。我们的销售实在不愿意放弃这个项目，有哪个销售因为价格原因而放弃一笔即将到手的奖金呢？经过这个销售的左右周旋，终于央求公司给出了一个低于公司标准的非常低的折扣，从而拿下了那一单。
事情发生在半年后，我们的产品客户用得还算成功。因为企业的发展客户要再购买一些产品的模块和许可，便联系到了我们的销售。销售按正常标准并给予了一定的折扣报了价，那个折扣是一般情况下很多客户的成交价格。客户拿到那个报价时有些生气了“你这是什么意思，上次我们的价格可比这个低得多啊”，销售不得不解释“当时是考虑双方的长期合作才给出那么低的价格，那个价格公司是赔钱的，你不能总让我赔钱吧”。客户说“你为了拿我们的单子可以给出那个折扣，你们出那个折扣是理所当然的。现在是不是看我们已经使用了你们的产品没法换了，就给出比当时高这么多的价格啊？你这不敲诈嘛！”
销售觉得当时签这张单子，当时按那个价格成交，不就是希望以后有合作机会再弥补回来吗？他那么慷慨客户应该感谢他才对，客户却觉得理所当然，现在怎么反倒觉得是在敲诈呢？
在我们的销售中，在恶性竞争的情况下经常有这种大幅优惠甚至低于成本价格成交的情况。我们当时的优惠或赠送，不就是希望客户后续能有更多产出吗？这样的操作怎么让客户对我们的期望越来越高了呢？我们当时赔钱做这个项目，怎么也得让这个客户适当地弥补一下我们的损失吧，可以真正让客户弥补的时候客户却觉得那种优惠或赠送理所应当的，甚至已经忘记了当时我们所做出的让步。客户有时候甚至认为我们报出正常的价格是在报复他们，他们往往会捍卫自己的尊严。
有时候我们以很低的价格成交，或许那个价格低过了我们服务的成本，那种价格所带来的风险会伤害双方的利益。我们曾经遇到过很多这样的情况，销售都会强调自己的单子有多重要，要求实施或服务部门加强重视，提供到位的服务。可是汇总到实施或服务部门的项目没有一个是不重要的，所以他们在工作安排上会按照正常的情况进行成本测算、安排相应的实施服务工作。当我们的价格很低而导致无法提供合同约定的服务时，服务部门会以各种理由来强调“必须做有价值”的项目，“我们不能贴钱做项目吧”、那些无法继续提供服务的是“因为客户不愿意出钱”，对他们来说这样的项目是没有价值的，而忘记了销售在客户现场承诺的“特殊优惠”，这样的结果就是客户因为服务不到位而无法成功应用，销售也因为服务不到位惹恼客户而最终失去这个客户。
这里并不是说“我输你赢”的项目不能签，也不是说我们不能给客户很低的优惠，关键是让客户认识我们这种慷慨的优惠，别让客户觉得我们这种优惠就是为了拿单的销售技巧。我们犯的错误或许就是没有告诉客户，他们得到的优惠是特殊的，是有限的，是我们牺牲自己的利益而做出的。
我曾在一个项目里因为客户的预算原因，只能在特定需求下以一个非常低的价格成交。当时客户的预算只有三百万，而预测下来项目成功交付的成本在四百万左右，但客户非常希望和我们签约。我们当时给客户作了一个很正式的说明函，清晰地列示了我们项目成本的各个构成部分，并告诉客户在这样的成交价格下我们存在哪些方面的风险，我们怎么样能够尽可能地回避，并且哪些原定由我们服务所提供工作，由我们培训后客户方人员来完成，以降低我们的实施成本。在合同条款中我们还加入了这样一条“本合同项下的产品和服务按此特殊优惠标准5折结算，后续的产品和服务价格统一按7折结算”。这些事情我们必须如实地让客户知道，否则他会认识这样的项目就值三百万，我们在现场做的愁眉苦脸、四处打电话请示都是商务谈判的技巧，仅仅是在演戏而已。
销售最难得的是主动放弃，何况是在当今如此激烈的市场竞争环境下。如果客户一味地压我们的价格，或要求我们做出无法承受的优惠，并且客户也不认为这种优惠是我们做出的牺牲，那么我们无法在后续服务中让客户给我们以补偿，那样客户会看作是我们的敲诈。这样的项目很难作成双赢的项目，与其选择双输，不如按我们一位领导说过的方法“让竞争对手去做，客户迟早会回来找我们的”。
有时候我们迫于竞争不得不给客户做出最大的让步，牺牲我们利益来拿下这个单子。销售觉得我们为客户让利才能换来和客户的合作机会，否则我们根本没有机会。
在一家民营企业的信息化项目竞争中，客户非常认同我们的方案，但也很在意价格。当时竞争对手在产品和方案没有优势、竞争中也处于落后地位的情况下抛出了一个低得让人无法相信的价格。我们的销售实在不愿意放弃这个项目，有哪个销售因为价格原因而放弃一笔即将到手的奖金呢？经过这个销售的左右周旋，终于央求公司给出了一个低于公司标准的非常低的折扣，从而拿下了那一单。
事情发生在半年后，我们的产品客户用得还算成功。因为企业的发展客户要再购买一些产品的模块和许可，便联系到了我们的销售。销售按正常标准并给予了一定的折扣报了价，那个折扣是一般情况下很多客户的成交价格。客户拿到那个报价时有些生气了“你这是什么意思，上次我们的价格可比这个低得多啊”，销售不得不解释“当时是考虑双方的长期合作才给出那么低的价格，那个价格公司是赔钱的，你不能总让我赔钱吧”。客户说“你为了拿我们的单子可以给出那个折扣，你们出那个折扣是理所当然的。现在是不是看我们已经使用了你们的产品没法换了，就给出比当时高这么多的价格啊？你这不敲诈嘛！”
销售觉得当时签这张单子，当时按那个价格成交，不就是希望以后有合作机会再弥补回来吗？他那么慷慨客户应该感谢他才对，客户却觉得理所当然，现在怎么反倒觉得是在敲诈呢？
在我们的销售中，在恶性竞争的情况下经常有这种大幅优惠甚至低于成本价格成交的情况。我们当时的优惠或赠送，不就是希望客户后续能有更多产出吗？这样的操作怎么让客户对我们的期望越来越高了呢？我们当时赔钱做这个项目，怎么也得让这个客户适当地弥补一下我们的损失吧，可以真正让客户弥补的时候客户却觉得那种优惠或赠送理所应当的，甚至已经忘记了当时我们所做出的让步。客户有时候甚至认为我们报出正常的价格是在报复他们，他们往往会捍卫自己的尊严。
有时候我们以很低的价格成交，或许那个价格低过了我们服务的成本，那种价格所带来的风险会伤害双方的利益。我们曾经遇到过很多这样的情况，销售都会强调自己的单子有多重要，要求实施或服务部门加强重视，提供到位的服务。可是汇总到实施或服务部门的项目没有一个是不重要的，所以他们在工作安排上会按照正常的情况进行成本测算、安排相应的实施服务工作。当我们的价格很低而导致无法提供合同约定的服务时，服务部门会以各种理由来强调“必须做有价值”的项目，“我们不能贴钱做项目吧”、那些无法继续提供服务的是“因为客户不愿意出钱”，对他们来说这样的项目是没有价值的，而忘记了销售在客户现场承诺的“特殊优惠”，这样的结果就是客户因为服务不到位而无法成功应用，销售也因为服务不到位惹恼客户而最终失去这个客户。
这里并不是说“我输你赢”的项目不能签，也不是说我们不能给客户很低的优惠，关键是让客户认识我们这种慷慨的优惠，别让客户觉得我们这种优惠就是为了拿单的销售技巧。我们犯的错误或许就是没有告诉客户，他们得到的优惠是特殊的，是有限的，是我们牺牲自己的利益而做出的。
我曾在一个项目里因为客户的预算原因，只能在特定需求下以一个非常低的价格成交。当时客户的预算只有三百万，而预测下来项目成功交付的成本在四百万左右，但客户非常希望和我们签约。我们当时给客户作了一个很正式的说明函，清晰地列示了我们项目成本的各个构成部分，并告诉客户在这样的成交价格下我们存在哪些方面的风险，我们怎么样能够尽可能地回避，并且哪些原定由我们服务所提供工作，由我们培训后客户方人员来完成，以降低我们的实施成本。在合同条款中我们还加入了这样一条“本合同项下的产品和服务按此特殊优惠标准5折结算，后续的产品和服务价格统一按7折结算”。这些事情我们必须如实地让客户知道，否则他会认识这样的项目就值三百万，我们在现场做的愁眉苦脸、四处打电话请示都是商务谈判的技巧，仅仅是在演戏而已。
销售最难得的是主动放弃，何况是在当今如此激烈的市场竞争环境下。如果客户一味地压我们的价格，或要求我们做出无法承受的优惠，并且客户也不认为这种优惠是我们做出的牺牲，那么我们无法在后续服务中让客户给我们以补偿，那样客户会看作是我们的敲诈。这样的项目很难作成双赢的项目，与其选择双输，不如按我们一位领导说过的方法“让竞争对手去做，客户迟早会回来找我们的”。
我们很多靠销售技巧“搞定”客户的项目真的很可怕。
在很多时候我们是战胜了客户，
如果给客户一次再选择的机会，
估计80%的客户……
在很多时候我们是战胜了客户，
如果给客户一次再选择的机会，
估计80%的客户……
作者：味漫江湖 回复日期：2009-07-27 16:14:37
功夫是在诗外，很有收获。如果销售都要复杂的布局，那适合做销售的人去做销售可惜了啊，呵呵，大道至简。
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所以总经理和高管，销售出身的比较多。
或者说这正是销售之所以锻炼人的原因。
功夫是在诗外，很有收获。如果销售都要复杂的布局，那适合做销售的人去做销售可惜了啊，呵呵，大道至简。
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所以总经理和高管，销售出身的比较多。
或者说这正是销售之所以锻炼人的原因。
作者：细雨黄昏红袖刀 回复日期：2009-07-27 16:30:32
功夫是在诗外，很有收获。如果销售都要复杂的布局，那适合做销售的人去做销售可惜了啊，呵呵，大道至简。
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很不认可这句话，至少在我看来，销售是一门值得尊重的职业。对于男人来说，除了当兵，我不知道还有什么职业比销售更好
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男人！
作者：味漫江湖 回复日期：2009-07-27 16:41:43
呵呵，我也是销售一员，做销售跨入门槛是很好啊，也并不表示其他职业就不会比销售好，每个人的道或不同，个人浅见。
作者：味漫江湖 回复日期：2009-07-27 16:46:21
看了一些书，有些至简，有些至杂，细想似乎都有道理。
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多多交流，多多讨论！
也欢迎你分享一些你的案例，大家一起分析探讨！
呵呵，我也是销售一员，做销售跨入门槛是很好啊，也并不表示其他职业就不会比销售好，每个人的道或不同，个人浅见。
作者：味漫江湖 回复日期：2009-07-27 16:46:21
看了一些书，有些至简，有些至杂，细想似乎都有道理。
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多多交流，多多讨论！
也欢迎你分享一些你的案例，大家一起分析探讨！
自天子以至于庶人，壹是皆以修身为本。
仁者以财发身，不仁者以身发财。
是故君子先慎乎德。有德此有人，有人此有土，有土此有财，有财此有用。德者本也，财者末也。
销售也不例外。
仁者以财发身，不仁者以身发财。
是故君子先慎乎德。有德此有人，有人此有土，有土此有财，有财此有用。德者本也，财者末也。
销售也不例外。
双输
我们都知道双输是一种两败俱伤的做法，但有时候感觉没有办法不这样去做，因我们不愿意看着客户和竞争对手双输，或者不愿意看到自己输而对方赢。
记得我们早期曾经谈过一个项目，那是个化工企业，我们的老客户，当时他们要购买新的产品。在我们进行了业务调研和方案设计之后，确定了能够给客户提供的产品和解决方案，经汇报也赢得了客户高层的认同，接下来就是商务阶段。当时我们知道客户急着在短期内做出决策，深入调研和汇报的只有我们一家，客户对我们也很认可，便报出了一个我们认为合理的价格。
客户虽然认可我们的方案，但并不认可我们的价格，因为这个价格不仅超出了他们的预算，折扣还比原来购买的折扣高了很多。我们的解释原来的产品是个简单的模块化产品，现在的方案是跨部门的集成化解决方案，产品的复杂性和实施的成本都要高很多，事实确实是这样。客户为了压低我们的价格，叫来了竞争对手。那是早些年的事情，客户真的很纯朴，如果是现在客户一开始会叫来好多家公司同时参与竞争。
经过多轮对比，客户感觉更换我们的产品成本太高，竞争对手的解决方案相对我们来讲也没有什么特别明显的优势，如果更换得不偿失，如果不换我们的价格又没有多少让步，觉得很没面子。于是他们想了个折中的办法，要求我们给他们开发出质量检验的数据接口。当时我们的产品是不具备这种功能的，而这个功能对客户的当时的那个方案来讲也并不重要，但客户碍于面子坚持把这个作为重要的功能要求实现。我们看局面已经比较难了，再坚持也没有更好的办法，更不能说这个功能不做了，价格我们降下来吧，那是明确地告诉客户“我当时确实想坑你一把”，于是便签下了这个合同。
后来我们才知道，那个质量检验的数据并不是象我们想象的那么简单，如果不做客户按这个没做为由拒绝付款，直到后来我们不得不申请了总部的开发资源来完成这个工作，我们为申请资源付出了更大的成本，算下来还不如当时降价签了合算。
有时候客户明知道我们的价格很高，但因为已经使用了我们的产品如果更换成本更高，或者急需而不得已只能向我们购买时，客户的心里是不平稳的。这时候他们可能会提出超出我们的产品所不具有的功能，以此来作为他们付出高价的补偿，这样他们心里才平稳。在这种情况下，付出高价成交可以看作是客户的损失，但我们也会为那些本来无法满足的需求而困扰，投入力量想办法满足超出服务成本而导致我们也蒙受损失。
这种双输的局面是谁也不愿意看到，但如今却有很多销售采用双输的策略。当销售感觉在这个项目没有多少优势，甚至感觉没戏了，便有了这样的想法“我做不成，你也别想做成”、“不是我的，也别让你做得太舒服”，于是给客户抛出一个很低的价格，或是给客户一份竞争对手的产品缺陷清单，给客户的正常决策制造很多障碍，甚至采取匿名信等非正常方式说“客户中的谁谁收了某某公司的好处”来搅局。在自己做不成的情况下，不让竞争对手做成。这种搅局看似破坏了客户和竞争对手的合作，其实是置客户利益于不顾而用非正常手段打击竞争对手，岂不知这种搅局搅的正是自己在客户心目中的形象，将大家拉入多输的境地。
无论是我们战胜了客户，还是客户胜过我们一筹，还是我们用非正常手段搅了对手的局，从长远来看结果都会导致双输，甚至是多输，丢掉的都是客户的信任。
在短期目标的压力下，很多销售很难从长远来考虑公司的经营目标，而这种长远经营目标正是实现短期目标的基础。所以，赢得长期的客户必须建立在双赢的基础，单方面“赢”的暂时胜利有可能会丧失客户的长期合作。
我们都知道双输是一种两败俱伤的做法，但有时候感觉没有办法不这样去做，因我们不愿意看着客户和竞争对手双输，或者不愿意看到自己输而对方赢。
记得我们早期曾经谈过一个项目，那是个化工企业，我们的老客户，当时他们要购买新的产品。在我们进行了业务调研和方案设计之后，确定了能够给客户提供的产品和解决方案，经汇报也赢得了客户高层的认同，接下来就是商务阶段。当时我们知道客户急着在短期内做出决策，深入调研和汇报的只有我们一家，客户对我们也很认可，便报出了一个我们认为合理的价格。
客户虽然认可我们的方案，但并不认可我们的价格，因为这个价格不仅超出了他们的预算，折扣还比原来购买的折扣高了很多。我们的解释原来的产品是个简单的模块化产品，现在的方案是跨部门的集成化解决方案，产品的复杂性和实施的成本都要高很多，事实确实是这样。客户为了压低我们的价格，叫来了竞争对手。那是早些年的事情，客户真的很纯朴，如果是现在客户一开始会叫来好多家公司同时参与竞争。
经过多轮对比，客户感觉更换我们的产品成本太高，竞争对手的解决方案相对我们来讲也没有什么特别明显的优势，如果更换得不偿失，如果不换我们的价格又没有多少让步，觉得很没面子。于是他们想了个折中的办法，要求我们给他们开发出质量检验的数据接口。当时我们的产品是不具备这种功能的，而这个功能对客户的当时的那个方案来讲也并不重要，但客户碍于面子坚持把这个作为重要的功能要求实现。我们看局面已经比较难了，再坚持也没有更好的办法，更不能说这个功能不做了，价格我们降下来吧，那是明确地告诉客户“我当时确实想坑你一把”，于是便签下了这个合同。
后来我们才知道，那个质量检验的数据并不是象我们想象的那么简单，如果不做客户按这个没做为由拒绝付款，直到后来我们不得不申请了总部的开发资源来完成这个工作，我们为申请资源付出了更大的成本，算下来还不如当时降价签了合算。
有时候客户明知道我们的价格很高，但因为已经使用了我们的产品如果更换成本更高，或者急需而不得已只能向我们购买时，客户的心里是不平稳的。这时候他们可能会提出超出我们的产品所不具有的功能，以此来作为他们付出高价的补偿，这样他们心里才平稳。在这种情况下，付出高价成交可以看作是客户的损失，但我们也会为那些本来无法满足的需求而困扰，投入力量想办法满足超出服务成本而导致我们也蒙受损失。
这种双输的局面是谁也不愿意看到，但如今却有很多销售采用双输的策略。当销售感觉在这个项目没有多少优势，甚至感觉没戏了，便有了这样的想法“我做不成，你也别想做成”、“不是我的，也别让你做得太舒服”，于是给客户抛出一个很低的价格，或是给客户一份竞争对手的产品缺陷清单，给客户的正常决策制造很多障碍，甚至采取匿名信等非正常方式说“客户中的谁谁收了某某公司的好处”来搅局。在自己做不成的情况下，不让竞争对手做成。这种搅局看似破坏了客户和竞争对手的合作，其实是置客户利益于不顾而用非正常手段打击竞争对手，岂不知这种搅局搅的正是自己在客户心目中的形象，将大家拉入多输的境地。
无论是我们战胜了客户，还是客户胜过我们一筹，还是我们用非正常手段搅了对手的局，从长远来看结果都会导致双输，甚至是多输，丢掉的都是客户的信任。
在短期目标的压力下，很多销售很难从长远来考虑公司的经营目标，而这种长远经营目标正是实现短期目标的基础。所以，赢得长期的客户必须建立在双赢的基础，单方面“赢”的暂时胜利有可能会丧失客户的长期合作。
今天与某公司沟通的过程，又有些新想法。
销售能力分为三部分：
方案销售－－面向一个项目销售周期的全程，都要经历什么过程，什么时间应该干什么；
销售技巧－－基本的行动技巧；
策略销售－－分析局势、制定策略和行动的方法；
还有三小部分外延：
1、产品和行业的知识；
2、销售管理；
3、销售的自我管理。
感觉应该比较体系了。
销售能力分为三部分：
方案销售－－面向一个项目销售周期的全程，都要经历什么过程，什么时间应该干什么；
销售技巧－－基本的行动技巧；
策略销售－－分析局势、制定策略和行动的方法；
还有三小部分外延：
1、产品和行业的知识；
2、销售管理；
3、销售的自我管理。
感觉应该比较体系了。
第三篇 布局篇
第七问 如何应对关键人？
通过“识局篇”看清楚了项目的整体形势和角色布局，通过“拆局篇”分析了项目中的每个角色、角色与角色之间的复杂关系，以及每个角色的内心和动机，下面就应该进入“布局篇”制定项目的总体策略，面向每个角色确定行动目标和计划、部署资源准备行动了。
我们知道销售是人与人打交道的艺术，我们面对的不是哪一笔单子，而是影响我们这个单子成败与否的每个人。那些人在这笔单中都扮演着不同的角色，对于是否采用我们的产品或方案有着或多或少的影响力。销售的任务就是找到这些影响决策的不同的人，深入剖析项目涉及的每个人，“拿下”他们。我们“拿下”的角色越多，我们的赢单的可能性也就越大，当然这更要关注“第五问：究竟是谁说了算”。
这里说的“拿下”的意思不是说去“打败”他们。我们已经分析了客户的“赢”，我们知道那些是影响客户决策的内在动力，我们追求的是与客户实现双赢，所以这里说的“拿下”是指与这个关键人达成共赢，获得他的承诺和信任，从而影响项目的结果。
如何接近客户高层？－－这个人究竟会是谁
有经验的销售在很多复杂项目中都碰到过这样一种人，他们很神秘，常常躲在后面一般人见不到，他可以在很多人反对的时候做出决定，也可以在很多人拥护的情况下说不，他可以随时停掉项目，或者随时决定选择哪家供应商，如果我们通过某种关系接触到他，他会说“这事情某某负责，你去找他谈就可以了”。我们不知道这人在项目最终决策时会不会表态，也不知道他的信息是否仅仅来自于他下面人的汇报。这个人就是决定我们销售命运最关键的人――最终决策者EB。有的项目最终决策者就是一把手，客户的大老板，有的时候还不是这么简单。
在我与一位负责中央企业销售的老江湖曾经和我说，他的客户都是中字头的大型集团企业，集团下属的某个公司、或某个业务单元，在外人看来都是超大型集团企业。向这样一些庞大的帝国销售产品，在迷宫般的组织里找到谁是最终决策的人，太复杂了。这取决于很多的因素，我们的产品涉及的范围、此次项目的预算、方案带来的变化大小等等，都不一样。
曾经有一次他向某集团的一家下属企业卖一套财务集中管理系统，根据他的经验这样一个两三百万的项目对产值几千亿的企业来说就如九牛一毛，这家下属企业的总会计师完全可以决定了，最多这家下属企业的总经理做出决策，这样的小项目肯定不会上升到集团去决策。而恰恰集团就有一个信息中心，他们正在规划整个集团的信息化工程。在他们看来，如果这个业务单元使用成功的话，与他们的总体规划并不相符，甚至用得越成功，会越让集团信息中心没面子，他们便奋力阻止这个项目的实施。而这家分支机构又非常希望实现自己对下属三级单位的监控，又不能无限期地等集团给规划实施，倾向于购买我们的产品。这样矛盾就出来了。据说这件事情最后由这家集团的老板，那个副部级待遇的高层过问下才得以实施。因为这个项目已经不仅仅是两三百万的事情，而是能够牵动一个大集团内部很复杂的关系。
这哥们说，我怎么能知道这个项目最后竟然闹到了大老板那儿，我感觉最多到二级单位的总经理就可以了。再说那个大老板掌管着国家几千亿资产，整天处理的都是事关国家经济的大事，我们接近决策者说起来容易，怎么才能见到呢，哪个下属愿意把我们引荐给那样的老板啊？再说即使见到那样的大老板，和他们说什么呢？难道见了他说“某某总你好，我们某某公司成立于……”
如果说这哥们的例子只能在那些销售小说中读到的话，我们身边的案例感觉起来则更真实。
第七问 如何应对关键人？
通过“识局篇”看清楚了项目的整体形势和角色布局，通过“拆局篇”分析了项目中的每个角色、角色与角色之间的复杂关系，以及每个角色的内心和动机，下面就应该进入“布局篇”制定项目的总体策略，面向每个角色确定行动目标和计划、部署资源准备行动了。
我们知道销售是人与人打交道的艺术，我们面对的不是哪一笔单子，而是影响我们这个单子成败与否的每个人。那些人在这笔单中都扮演着不同的角色，对于是否采用我们的产品或方案有着或多或少的影响力。销售的任务就是找到这些影响决策的不同的人，深入剖析项目涉及的每个人，“拿下”他们。我们“拿下”的角色越多，我们的赢单的可能性也就越大，当然这更要关注“第五问：究竟是谁说了算”。
这里说的“拿下”的意思不是说去“打败”他们。我们已经分析了客户的“赢”，我们知道那些是影响客户决策的内在动力，我们追求的是与客户实现双赢，所以这里说的“拿下”是指与这个关键人达成共赢，获得他的承诺和信任，从而影响项目的结果。
如何接近客户高层？－－这个人究竟会是谁
有经验的销售在很多复杂项目中都碰到过这样一种人，他们很神秘，常常躲在后面一般人见不到，他可以在很多人反对的时候做出决定，也可以在很多人拥护的情况下说不，他可以随时停掉项目，或者随时决定选择哪家供应商，如果我们通过某种关系接触到他，他会说“这事情某某负责，你去找他谈就可以了”。我们不知道这人在项目最终决策时会不会表态，也不知道他的信息是否仅仅来自于他下面人的汇报。这个人就是决定我们销售命运最关键的人――最终决策者EB。有的项目最终决策者就是一把手，客户的大老板，有的时候还不是这么简单。
在我与一位负责中央企业销售的老江湖曾经和我说，他的客户都是中字头的大型集团企业，集团下属的某个公司、或某个业务单元，在外人看来都是超大型集团企业。向这样一些庞大的帝国销售产品，在迷宫般的组织里找到谁是最终决策的人，太复杂了。这取决于很多的因素，我们的产品涉及的范围、此次项目的预算、方案带来的变化大小等等，都不一样。
曾经有一次他向某集团的一家下属企业卖一套财务集中管理系统，根据他的经验这样一个两三百万的项目对产值几千亿的企业来说就如九牛一毛，这家下属企业的总会计师完全可以决定了，最多这家下属企业的总经理做出决策，这样的小项目肯定不会上升到集团去决策。而恰恰集团就有一个信息中心，他们正在规划整个集团的信息化工程。在他们看来，如果这个业务单元使用成功的话，与他们的总体规划并不相符，甚至用得越成功，会越让集团信息中心没面子，他们便奋力阻止这个项目的实施。而这家分支机构又非常希望实现自己对下属三级单位的监控，又不能无限期地等集团给规划实施，倾向于购买我们的产品。这样矛盾就出来了。据说这件事情最后由这家集团的老板，那个副部级待遇的高层过问下才得以实施。因为这个项目已经不仅仅是两三百万的事情，而是能够牵动一个大集团内部很复杂的关系。
这哥们说，我怎么能知道这个项目最后竟然闹到了大老板那儿，我感觉最多到二级单位的总经理就可以了。再说那个大老板掌管着国家几千亿资产，整天处理的都是事关国家经济的大事，我们接近决策者说起来容易，怎么才能见到呢，哪个下属愿意把我们引荐给那样的老板啊？再说即使见到那样的大老板，和他们说什么呢？难道见了他说“某某总你好，我们某某公司成立于……”
如果说这哥们的例子只能在那些销售小说中读到的话，我们身边的案例感觉起来则更真实。
作者：ts8521118 回复日期：2009-07-28 23:33:31
谢谢LZ！辛苦了
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不辛苦，以此为乐！
谢谢LZ！辛苦了
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不辛苦，以此为乐！
作者：熟悉的城市 回复日期：2009-07-29 10:01:18
楼主，我是初入销售行业的新人，不是复杂销售，是售楼。
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
客户买楼也会有自己的预期，内心也会有概念，就象“鸡为什么过马路”，它过马路也会有自己的理由。
我曾买过几套房子。我可以以一个客户的角度来剖析一下。
在我们走进售楼部的时候，一定对这个楼盘做了解，或者是没有了解，根据自己对地段、沙盘模型的认知，也会有自己的问题。
并且在咨询的时候，我内心也是带着自己的疑惑或问题的，想了解到自己所关心的重点，而不希望销售给我介绍一些无关紧要的技术参数、特点等信息，我们只希望了解到自己关心的重点。
再有，我买这楼会有自己的用途，自住、投资、帮朋友推荐等，考虑的出发点也是都不一样的，所以我作为客户，内心是有自己的一种愿景，这种愿景就是我到售楼部来的理由。
销售应该抓住客户内心关心的问题，并且将我们的产品和方案与客户的真实需求结合起来，这样才能给客户感觉成交这笔交易的价值所在。
供参考。
楼主，我是初入销售行业的新人，不是复杂销售，是售楼。
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客户买楼也会有自己的预期，内心也会有概念，就象“鸡为什么过马路”，它过马路也会有自己的理由。
我曾买过几套房子。我可以以一个客户的角度来剖析一下。
在我们走进售楼部的时候，一定对这个楼盘做了解，或者是没有了解，根据自己对地段、沙盘模型的认知，也会有自己的问题。
并且在咨询的时候，我内心也是带着自己的疑惑或问题的，想了解到自己所关心的重点，而不希望销售给我介绍一些无关紧要的技术参数、特点等信息，我们只希望了解到自己关心的重点。
再有，我买这楼会有自己的用途，自住、投资、帮朋友推荐等，考虑的出发点也是都不一样的，所以我作为客户，内心是有自己的一种愿景，这种愿景就是我到售楼部来的理由。
销售应该抓住客户内心关心的问题，并且将我们的产品和方案与客户的真实需求结合起来，这样才能给客户感觉成交这笔交易的价值所在。
供参考。
几年前我们一个大项目就失利在对决策者的把握上。那个项目中我们有个外围的销售顾问，他给了我们很多指导，当地的总经理对这个销售顾问也很信任。这位顾问告诉我们，这个项目的决策是董事长，根据我们的经验判断，对于一个产值大型企业要建设一套全面的信息化管理系统，会涉及到组织结构和管理流程，甚至是各部门之间的责权利的再调整，一般情况下都是一把手决策。我们根据这个信息和判断，部署了我们的行动。我们申请公司的高层对董事长进行了拜访，对各个业务部门做了深入的交流，对主要高层领导也都进行了逐一沟通，从上到下每个人口口声声都说这种项目要董事长亲自决策才行，这更加坚定了我们的判断。
在自我感觉局面比较好的情况下，我们利用对方董事长在北京开会期间，诚挚地邀请其到我们的公司来参观。董事长以开会紧张为由说自己没时间能来，出于各方面原因考虑也不好拒绝我们的邀请，便安排他们的总经理到公司参观。那次参观虽然来的不是我们期望的董事长而是二把手总经理，我们还是很重视，副总裁出面接待，我们汇报了一下公司的发展和行业经验，而总经理也表示是出于领导安排来考察一下公司。这位总经理走后，我们感觉这个项目的感觉已经不太好了，虽然我们通过顾问与董事长有所接触但心里并没底，总经理出面参与这件事情对我们的态度也比较一般，接下来的事情证实了我们的预感。
就在我们送走总经理后时间不长，接到了客户的招标通知。有经验的销售拿到招标通知心里就可以明白七八分，我们也不例外。并且不用现场投标，直接把标书寄过去就行了，客户直接决策。结果可想而知。
后来我们的销售顾问给我们反馈，董事长在结果出来之后曾经问总经理是怎么回事，总经理说“当时我从他们公司回来之后，他们没有一个人和我联系，我以为他们不做了”。
这个案例很有代表性，涉及了很多方面的问题。
首先我们对决策者并没有把握好。究竟是董事长决策，还是董事长授权总经理选型，然后由董事长审批，这两种情况是不一样的。这个案例中是总经理选型后拿出意见和报告交由董事长审批，和其他项目中碰到的先民主后集中的“团队决策”不一样，董事长并没有直接参与项目的决策，所以在项目后期总经理的决策影响力会更大一些。我们知道在国内，特别是大型企业，高层领导是很讲究“艺术”的，这里面中国博大精深的帝王之术。我辈才浅，只知道很多高层领导不会在很多反对中表示肯定的意见，也很少在全是肯定的意见中作出否决，他们需要支撑，支撑的力量很重要，所以谋篇布局永远比攻下一个山头更能影响结果。
其次董事长是不是真的支持也没有把握。我们有时候和高层的关系，就象在大雨中捧着一根蜡烛在前面，颤颤巍巍总担心被风吹雨打而熄灭，所以即使心里没底，也只能应着头皮往前走，而不敢停下来确认。
再次我们这个项目中的销售顾问是不是真的顾问，这是要进行反省的。真正的顾问究竟什么样呢？我们曾在“第三问如何识别关键人”中关于COACH的判断有三个问题，我信任他吗，他信任我吗，我们之间是完全互信吗？COACH被决策层信息吗？他对我们有十足的信心，真的希望我赢吗？在这个案例中好象这三个条件是具备的，但出了什么问题呢？我们在后面如何培养和使用COACH中进行深入分析。
最后就是对关键角色的忽略。总经理来我公司参观的时候，从我们内心来讲有些失望，同时也在想他毕竟不是一把手，这个项目是要一把手决策他，他说了算吗？他会起什么作用呢？而内心的这些想法左右了我们的策略和行动。
所以，在很多时候我们不知道客户高层中对项目有着决定性影响的关键人他们会在哪里，他们究竟是谁，他们之间会是什么关系。根据销售行业的不同，决策关键人所处的位置也不尽相同，甚至差别很大。面对不同行业、不同企业、不同领导风格，不能一概而论，但无一例外地，复杂销售涉及到跨部门、多流程、技术变革或创新、充满着未知和风险的项目中，更多情况下最终决策者就是公司的一把手。
在一个项目里，曾经有位客户经理告诉我“这个项目是由企业的某位副总决策，一把手不会参与这件事情”。我问他“这个合同这个副总可以直接签吗”，他说“领导授权了，在一定预算范围内可以签”我问“那是不是我们和这个副总沟通好本周就可以签单”，客户经理说“应该差不多”，我问“那我们下一步需要做什么工作”，客户经理说“只需要我们的价格再降10%”。我们根据这个情况制定了一个商务谈判的策略，就是在三天之内如果可以签订合同，我们可以考虑10%的优惠，但要求对方首付款提高10个点。后来我们得知，那位副总拿着这个报价面有难色，于是我们紧接着问这位副总“您看除了这10%，还有其他什么事情需要我们配合吗”，那位副总说“我觉得应该差不多了”，我们问“那您看合同什么时候可以签”，那位副总说“还要再等等，我们要向在福建的投资方做个汇报。按说这类事情他们都不管，不过还是要让他们知道的好。”其实这时我们已经明白，那个投资方会影响这笔资金的使用，会根据他们所掌握的信息做出判断，甚至有可能推荐其他的供应商或停掉这个单子。
东方人不象西方人那么直白，哪个领导参与不参与决策、要不要走什么流程，我们得到的都是模棱两可的回答，这更需要我们的销售在问“这个项目你做了决定，还需要请示其他什么人吗”之外，想办法搞清楚影响决策的真正关键人。
复杂的组织结构，加上客户含蓄的表达，我们越来越发现COACH的重要性。在复杂销售中我们需要有这样一个人，我们可以向他请教客户决策链条和内部关系，获取一些真实完整和其他地方无法得到的信息，而这个人就是我们的COACH。
在自我感觉局面比较好的情况下，我们利用对方董事长在北京开会期间，诚挚地邀请其到我们的公司来参观。董事长以开会紧张为由说自己没时间能来，出于各方面原因考虑也不好拒绝我们的邀请，便安排他们的总经理到公司参观。那次参观虽然来的不是我们期望的董事长而是二把手总经理，我们还是很重视，副总裁出面接待，我们汇报了一下公司的发展和行业经验，而总经理也表示是出于领导安排来考察一下公司。这位总经理走后，我们感觉这个项目的感觉已经不太好了，虽然我们通过顾问与董事长有所接触但心里并没底，总经理出面参与这件事情对我们的态度也比较一般，接下来的事情证实了我们的预感。
就在我们送走总经理后时间不长，接到了客户的招标通知。有经验的销售拿到招标通知心里就可以明白七八分，我们也不例外。并且不用现场投标，直接把标书寄过去就行了，客户直接决策。结果可想而知。
后来我们的销售顾问给我们反馈，董事长在结果出来之后曾经问总经理是怎么回事，总经理说“当时我从他们公司回来之后，他们没有一个人和我联系，我以为他们不做了”。
这个案例很有代表性，涉及了很多方面的问题。
首先我们对决策者并没有把握好。究竟是董事长决策，还是董事长授权总经理选型，然后由董事长审批，这两种情况是不一样的。这个案例中是总经理选型后拿出意见和报告交由董事长审批，和其他项目中碰到的先民主后集中的“团队决策”不一样，董事长并没有直接参与项目的决策，所以在项目后期总经理的决策影响力会更大一些。我们知道在国内，特别是大型企业，高层领导是很讲究“艺术”的，这里面中国博大精深的帝王之术。我辈才浅，只知道很多高层领导不会在很多反对中表示肯定的意见，也很少在全是肯定的意见中作出否决，他们需要支撑，支撑的力量很重要，所以谋篇布局永远比攻下一个山头更能影响结果。
其次董事长是不是真的支持也没有把握。我们有时候和高层的关系，就象在大雨中捧着一根蜡烛在前面，颤颤巍巍总担心被风吹雨打而熄灭，所以即使心里没底，也只能应着头皮往前走，而不敢停下来确认。
再次我们这个项目中的销售顾问是不是真的顾问，这是要进行反省的。真正的顾问究竟什么样呢？我们曾在“第三问如何识别关键人”中关于COACH的判断有三个问题，我信任他吗，他信任我吗，我们之间是完全互信吗？COACH被决策层信息吗？他对我们有十足的信心，真的希望我赢吗？在这个案例中好象这三个条件是具备的，但出了什么问题呢？我们在后面如何培养和使用COACH中进行深入分析。
最后就是对关键角色的忽略。总经理来我公司参观的时候，从我们内心来讲有些失望，同时也在想他毕竟不是一把手，这个项目是要一把手决策他，他说了算吗？他会起什么作用呢？而内心的这些想法左右了我们的策略和行动。
所以，在很多时候我们不知道客户高层中对项目有着决定性影响的关键人他们会在哪里，他们究竟是谁，他们之间会是什么关系。根据销售行业的不同，决策关键人所处的位置也不尽相同，甚至差别很大。面对不同行业、不同企业、不同领导风格，不能一概而论，但无一例外地，复杂销售涉及到跨部门、多流程、技术变革或创新、充满着未知和风险的项目中，更多情况下最终决策者就是公司的一把手。
在一个项目里，曾经有位客户经理告诉我“这个项目是由企业的某位副总决策，一把手不会参与这件事情”。我问他“这个合同这个副总可以直接签吗”，他说“领导授权了，在一定预算范围内可以签”我问“那是不是我们和这个副总沟通好本周就可以签单”，客户经理说“应该差不多”，我问“那我们下一步需要做什么工作”，客户经理说“只需要我们的价格再降10%”。我们根据这个情况制定了一个商务谈判的策略，就是在三天之内如果可以签订合同，我们可以考虑10%的优惠，但要求对方首付款提高10个点。后来我们得知，那位副总拿着这个报价面有难色，于是我们紧接着问这位副总“您看除了这10%，还有其他什么事情需要我们配合吗”，那位副总说“我觉得应该差不多了”，我们问“那您看合同什么时候可以签”，那位副总说“还要再等等，我们要向在福建的投资方做个汇报。按说这类事情他们都不管，不过还是要让他们知道的好。”其实这时我们已经明白，那个投资方会影响这笔资金的使用，会根据他们所掌握的信息做出判断，甚至有可能推荐其他的供应商或停掉这个单子。
东方人不象西方人那么直白，哪个领导参与不参与决策、要不要走什么流程，我们得到的都是模棱两可的回答，这更需要我们的销售在问“这个项目你做了决定，还需要请示其他什么人吗”之外，想办法搞清楚影响决策的真正关键人。
复杂的组织结构，加上客户含蓄的表达，我们越来越发现COACH的重要性。在复杂销售中我们需要有这样一个人，我们可以向他请教客户决策链条和内部关系，获取一些真实完整和其他地方无法得到的信息，而这个人就是我们的COACH。
约见高层总被阻挡
我们都知道越是客户高层对项目影响力越大，见客户高层是我们复杂销售成败的关键动作，很多销售既想见又怕见，很是头疼。特别是当我们通过具体负责人员提出要见客户方的总经理或董事长等高层时，总是被他们以各种理由阻挡，那些阻挡的人会说“领导很忙”，“有什么事情你和我说吧，我会转达”，或说“领导管不了这么细”，他们找出各种理由来拒绝我们拜访客户的高层。
两年前我们曾亲历过一个很经典的项目。当地的客户经理了解到有家流程制造企业准备进行信息化建设，并且已经有多家公司进行了技术交流，其中有两家已经进行了调研和方案汇报，给客户留下了比较好的印象。客户经理通过了解得知，负责这个项目的是该企业的一个负责计量控制的部门，这家企业所有计算机网络系统、软件系统、控制系统，仪器仪表等都是由这个部门负责采购及招标。
我们的客户经理经过努力见到这个部门的负责人时，心里凉了半截。那个处长办公室里几乎每天都有人在那里和他谈采购招标的事情，中午和晚上的饭局应接不暇，推都推不过来。显然面向这样的负责人，客户经理以“一起坐坐”为由根本请不出来，更别说做什么工作了。但是这处长负责这个项目，找其他人也不合适。通过几次交流，了解到他们确实对信息化建设比较感兴趣，一把手也是个很实干的领导，对企业管理非常重视，要求这个处长多了解信息化管理系统的有关情况。同时还了解到有一家公司已经介入很深了，那家公司和这家企业各方面关系都不错，已经在企业内做了几次面向中高层的培训，很多中层干部对那家公司也很认同。言语之间，这位处长对那家公司也心有所向。
客户经理很重视这个处长，曾几次邀请这位处长共进晚餐，但都被拒绝了。没有其他办法，后来客户经理又找到一个新的理由，以公司高管的名义给客户发了一封函，大体的意思是说我们公司对这家企业非常的重视，非常希望有交流学习的机会，为表示我们的高度重视，我方高管拟于某天来拜会客户的董事长和主要负责人，同时希望与贵公司分享我们在该行业的解决方案和成功经验，建议组织一个面向中高层的培训交流等等。那位处长拿着这封函笑了笑，对我们的客户经理说“目前我们还在考察期，你们不用急着麻烦董事长，有什么事和我说吧”。就这样，我们想约见客户高层的想法被阻拦在处长这里，据我们了解他和另外一家国际厂商的销售关系非常好。
客户经理知道这位处长负责这样的项目很重要，又见过大世面，更不能得罪他，只好用尽心思与他多交流，慢慢培养感情。终于有一天那位处长同意与客户经理随便吃个晚饭。饭桌上的礼仪和技巧对我们这位多年的客户经理来讲已不是什么障碍，沟通很好，气氛很好。有第一次就有第二次，慢慢地我们的客户经理已经可以和这位处长坐在一起随便聊些事情了。
那段时间在很多都是未知的情况下，并不能做出什么销售的动作，只是拉近关系多了解信息。客户经理了解到这个项目中董事长是决策者，董事长下面有位总工主抓，公司有个企管办主任负责整理业务需求，这个处长手下还有个科长负责与各公司联络，收集整理各公司的技术指标和文件。这个项目的脉络基本搞清楚了，剩下就是找到合适的机会一张一张打出我们的牌。
一次那位处长在无意中和我们的客户经理讲这几天他们要出门，和总工和项目小组成员去另外一家大型企业参观学习，还要考察一家供应商。说者无心听者有意，我们感觉机会来了。项目小组一起出动共同考察，把大家这样聚在一起的机会实属难得，另外他们的出行会考察另外一家供应商，而那家供应商与我们当地分公司在同一座城市，这是个很好的机会。因为要想专门或寻找机会组织整个选型小组共同交流一次，看起来是一件“不可能完成的任务”，我们必须利用好这次难得的天赐良机。
我们都知道越是客户高层对项目影响力越大，见客户高层是我们复杂销售成败的关键动作，很多销售既想见又怕见，很是头疼。特别是当我们通过具体负责人员提出要见客户方的总经理或董事长等高层时，总是被他们以各种理由阻挡，那些阻挡的人会说“领导很忙”，“有什么事情你和我说吧，我会转达”，或说“领导管不了这么细”，他们找出各种理由来拒绝我们拜访客户的高层。
两年前我们曾亲历过一个很经典的项目。当地的客户经理了解到有家流程制造企业准备进行信息化建设，并且已经有多家公司进行了技术交流，其中有两家已经进行了调研和方案汇报，给客户留下了比较好的印象。客户经理通过了解得知，负责这个项目的是该企业的一个负责计量控制的部门，这家企业所有计算机网络系统、软件系统、控制系统，仪器仪表等都是由这个部门负责采购及招标。
我们的客户经理经过努力见到这个部门的负责人时，心里凉了半截。那个处长办公室里几乎每天都有人在那里和他谈采购招标的事情，中午和晚上的饭局应接不暇，推都推不过来。显然面向这样的负责人，客户经理以“一起坐坐”为由根本请不出来，更别说做什么工作了。但是这处长负责这个项目，找其他人也不合适。通过几次交流，了解到他们确实对信息化建设比较感兴趣，一把手也是个很实干的领导，对企业管理非常重视，要求这个处长多了解信息化管理系统的有关情况。同时还了解到有一家公司已经介入很深了，那家公司和这家企业各方面关系都不错，已经在企业内做了几次面向中高层的培训，很多中层干部对那家公司也很认同。言语之间，这位处长对那家公司也心有所向。
客户经理很重视这个处长，曾几次邀请这位处长共进晚餐，但都被拒绝了。没有其他办法，后来客户经理又找到一个新的理由，以公司高管的名义给客户发了一封函，大体的意思是说我们公司对这家企业非常的重视，非常希望有交流学习的机会，为表示我们的高度重视，我方高管拟于某天来拜会客户的董事长和主要负责人，同时希望与贵公司分享我们在该行业的解决方案和成功经验，建议组织一个面向中高层的培训交流等等。那位处长拿着这封函笑了笑，对我们的客户经理说“目前我们还在考察期，你们不用急着麻烦董事长，有什么事和我说吧”。就这样，我们想约见客户高层的想法被阻拦在处长这里，据我们了解他和另外一家国际厂商的销售关系非常好。
客户经理知道这位处长负责这样的项目很重要，又见过大世面，更不能得罪他，只好用尽心思与他多交流，慢慢培养感情。终于有一天那位处长同意与客户经理随便吃个晚饭。饭桌上的礼仪和技巧对我们这位多年的客户经理来讲已不是什么障碍，沟通很好，气氛很好。有第一次就有第二次，慢慢地我们的客户经理已经可以和这位处长坐在一起随便聊些事情了。
那段时间在很多都是未知的情况下，并不能做出什么销售的动作，只是拉近关系多了解信息。客户经理了解到这个项目中董事长是决策者，董事长下面有位总工主抓，公司有个企管办主任负责整理业务需求，这个处长手下还有个科长负责与各公司联络，收集整理各公司的技术指标和文件。这个项目的脉络基本搞清楚了，剩下就是找到合适的机会一张一张打出我们的牌。
一次那位处长在无意中和我们的客户经理讲这几天他们要出门，和总工和项目小组成员去另外一家大型企业参观学习，还要考察一家供应商。说者无心听者有意，我们感觉机会来了。项目小组一起出动共同考察，把大家这样聚在一起的机会实属难得，另外他们的出行会考察另外一家供应商，而那家供应商与我们当地分公司在同一座城市，这是个很好的机会。因为要想专门或寻找机会组织整个选型小组共同交流一次，看起来是一件“不可能完成的任务”，我们必须利用好这次难得的天赐良机。
这个项目原型很精彩，但考虑很多因素，不能讲太透。
过程是很多内容大家去猜吧。
过程是很多内容大家去猜吧。
可问题又来了，除了这位处长，其他人我们都没有深入接触，怎么样才能把这选型小组邀请到当地公司交流呢？无疑只能通过这位处长。客户经理专门正式拜访了这位处长并发出书面邀请，邀请选型小组一定要到分公司考察，集团的行业专家也将借此机会向他们汇报我们在该行业的解决方案。那位处长有些犹豫，并没有直接回答，只是说“看情况再说吧”。
考察那天，客户经理不仅申请了集团的专家从北京专程赶过来，还通知在公司的所有同事今天会有重要客户拜访，请大家要注意礼仪，并在公司做了充分的准备，会议室布置了鲜花水果，调试好了投影等着那位处长的回话。客户经理感觉他们在那家企业的参观学习快结束了，便给处长打电话再次邀请一定要到公司来看看。那位处长表示因为此行人比较多，时间安排也比较紧，他会尽力安排，但不敢保证。
半小时后客户经理又打通了那位处长的电话“处长，我们的会议室已经准备好了，集团专家也到了，您和领导说了吧”，那位处长说“还没有和领导说呢，过一会儿吧”。又是半小时过去了，还是没有回信，客户经理的心里没底了，再次打通了处长的电话“处长，您们到哪儿了”，处长说“哦，我再和领导说一下吧”。电话没有挂断，那边说了几句什么，接着和我们说“刚才和领导说了，领导说如果顺路就看一眼，了解了解也有好处，但时间有限，看一下就走”，客户经理赶紧说“那为了节省时间，我们到高速口去等您们吧”。
当客户的车刚一转向收费站，客户经理就打通了处长的电话说“处长，我看到你们的车了，你看到我们了吗”，那位处长手拿电话抬头，见两位客户经理笔直地站在两辆车旁边向他们招手，处长笑着说“看到了”。客户的车交完费下了高速，我们就有辆车在前面带路，另一辆车跟在后面，共同驶向了市区。就这样，两位客户经理硬是把客户“劫持”到了分公司。
当客户十二人顺序坐在会议室的时候，已经是十一点四十了。那位享受国务院津贴的专家、经常和知名国际大厂商谈判的总工带着选型小组成员落座后，伸出手看看表，不紧不慢地说“这家公司对我们很重视，多次盛情邀请，总部的专家也专程过来向我们做汇报，我们一定要认真听。现在是十一点四十了，我们十二点钟去吃饭，午饭我们自己安排，下午两点还要去省发改委办事。你们的介绍也抓紧时间，开始吧”。言外之意已经很明显了，给个面子走个过程而已，这位领导对我们的方案并没有什么认知。
接下来是我们汇报，因为我们有多年行业经验也做过多家同行业案例，对他们企业中存在的漏洞、为什么要上系统、期望达到什么效果也有些经验，对信息化会给这样的企业带来什么价值还是很有信心的，但是把握不好他们每个人想法，这样的话我们只能从演绎对公司的“企业价值”开始，后面再慢慢探索系统给他们每个人的赢。
表示欢迎和感谢之后，我们从行业特点、管理难点入手，细致入微地剖析流程制造企业的管理特点，一般都会有什么问题，这些问题会给企业带来什么麻烦、造成什么损失。选型小组的人刚开始有的漠然地看着我们，有的双臂交叉抱着胳膊靠在椅背上，有的摆弄自己的手机。等我们分析到存在的问题的时候，那些人或是掏出本子开始记录，或是前倾上身盯着我们的PPT，那位总工也开始慢慢点头。
就在抛出流程企业管理的“五大问题”、接下来就要介绍解决方案时，我们停下来，指着手上的表说“现在还差五分钟就十二点了，您看我们是接着介绍，还是再约时间”，因为我们知道他们提前说了十二点要去吃饭，下午还要去办事，这至少是确认一下他们的心思还在不在这里，才能保证后面的内容会不会听进去。并且这样一个问题给回答者提供了两种选择，而这两种选择无论哪种都会对我们有利。对方副总略带兴奋地说“你们这些问题抓得很准，你接着介绍吧”，我们能够感觉到他说这话时，对我们的防卫心态已经解除了。再看旁边的处长，冲我们微笑着点了点头。
接下来的时间就轻松多了，我们把解决方案全面而有重点、细致而生动地做了讲解，把那些问题如何借助我们的系统得以解决做了很好的诠释。这时选型小组每个人都在集中精力地听着，并且几个人的笔记做了几页，那位总工过程中也不住地点头。那位当初犹豫是不是要安排领导来考察的处长，此时眼睛里已经开始放光。
我们介绍完之后时间已经是一点半了。那位总工紧接着说“这次考察超出了我的预期，听完你们介绍太解渴了，我们的问题都可以在这个方案里找到答案，没想到这家公司有这样的方案，后续我们继续谈下合作的方式吧，处长，你负责这件事情。今天中午大家一起吃个饭，我们边吃边交流。”
那天的饭吃到下午将近四点钟，选型小组的成员也都反应很有收获，气氛非常融洽，大家也都喝了不少酒。饭后总工又再次交待，那位处长和企管办主任不要耽误时间，抓紧推进项目进展，也要求我们一定要派最强的技术力量来支持他们厂的信息化建设。处长当然也喝了不少酒，这次安排让他觉得很有面子。
送走客户后，我们紧接着重新分析了项目的形势，重新锁定了开展下步工作的关键人，收集这些人的更多信息，并制定有效的推进计划，并提高与客户沟通的频率。在随后与处长的沟通中，我们得知总工要到北京出差，便邀请他到北京总部参观并由公司高管出面接待。那位总工表示时间很紧，不能确定具体的行程和时间，到时候再看情况。
考察那天，客户经理不仅申请了集团的专家从北京专程赶过来，还通知在公司的所有同事今天会有重要客户拜访，请大家要注意礼仪，并在公司做了充分的准备，会议室布置了鲜花水果，调试好了投影等着那位处长的回话。客户经理感觉他们在那家企业的参观学习快结束了，便给处长打电话再次邀请一定要到公司来看看。那位处长表示因为此行人比较多，时间安排也比较紧，他会尽力安排，但不敢保证。
半小时后客户经理又打通了那位处长的电话“处长，我们的会议室已经准备好了，集团专家也到了，您和领导说了吧”，那位处长说“还没有和领导说呢，过一会儿吧”。又是半小时过去了，还是没有回信，客户经理的心里没底了，再次打通了处长的电话“处长，您们到哪儿了”，处长说“哦，我再和领导说一下吧”。电话没有挂断，那边说了几句什么，接着和我们说“刚才和领导说了，领导说如果顺路就看一眼，了解了解也有好处，但时间有限，看一下就走”，客户经理赶紧说“那为了节省时间，我们到高速口去等您们吧”。
当客户的车刚一转向收费站，客户经理就打通了处长的电话说“处长，我看到你们的车了，你看到我们了吗”，那位处长手拿电话抬头，见两位客户经理笔直地站在两辆车旁边向他们招手，处长笑着说“看到了”。客户的车交完费下了高速，我们就有辆车在前面带路，另一辆车跟在后面，共同驶向了市区。就这样，两位客户经理硬是把客户“劫持”到了分公司。
当客户十二人顺序坐在会议室的时候，已经是十一点四十了。那位享受国务院津贴的专家、经常和知名国际大厂商谈判的总工带着选型小组成员落座后，伸出手看看表，不紧不慢地说“这家公司对我们很重视，多次盛情邀请，总部的专家也专程过来向我们做汇报，我们一定要认真听。现在是十一点四十了，我们十二点钟去吃饭，午饭我们自己安排，下午两点还要去省发改委办事。你们的介绍也抓紧时间，开始吧”。言外之意已经很明显了，给个面子走个过程而已，这位领导对我们的方案并没有什么认知。
接下来是我们汇报，因为我们有多年行业经验也做过多家同行业案例，对他们企业中存在的漏洞、为什么要上系统、期望达到什么效果也有些经验，对信息化会给这样的企业带来什么价值还是很有信心的，但是把握不好他们每个人想法，这样的话我们只能从演绎对公司的“企业价值”开始，后面再慢慢探索系统给他们每个人的赢。
表示欢迎和感谢之后，我们从行业特点、管理难点入手，细致入微地剖析流程制造企业的管理特点，一般都会有什么问题，这些问题会给企业带来什么麻烦、造成什么损失。选型小组的人刚开始有的漠然地看着我们，有的双臂交叉抱着胳膊靠在椅背上，有的摆弄自己的手机。等我们分析到存在的问题的时候，那些人或是掏出本子开始记录，或是前倾上身盯着我们的PPT，那位总工也开始慢慢点头。
就在抛出流程企业管理的“五大问题”、接下来就要介绍解决方案时，我们停下来，指着手上的表说“现在还差五分钟就十二点了，您看我们是接着介绍，还是再约时间”，因为我们知道他们提前说了十二点要去吃饭，下午还要去办事，这至少是确认一下他们的心思还在不在这里，才能保证后面的内容会不会听进去。并且这样一个问题给回答者提供了两种选择，而这两种选择无论哪种都会对我们有利。对方副总略带兴奋地说“你们这些问题抓得很准，你接着介绍吧”，我们能够感觉到他说这话时，对我们的防卫心态已经解除了。再看旁边的处长，冲我们微笑着点了点头。
接下来的时间就轻松多了，我们把解决方案全面而有重点、细致而生动地做了讲解，把那些问题如何借助我们的系统得以解决做了很好的诠释。这时选型小组每个人都在集中精力地听着，并且几个人的笔记做了几页，那位总工过程中也不住地点头。那位当初犹豫是不是要安排领导来考察的处长，此时眼睛里已经开始放光。
我们介绍完之后时间已经是一点半了。那位总工紧接着说“这次考察超出了我的预期，听完你们介绍太解渴了，我们的问题都可以在这个方案里找到答案，没想到这家公司有这样的方案，后续我们继续谈下合作的方式吧，处长，你负责这件事情。今天中午大家一起吃个饭，我们边吃边交流。”
那天的饭吃到下午将近四点钟，选型小组的成员也都反应很有收获，气氛非常融洽，大家也都喝了不少酒。饭后总工又再次交待，那位处长和企管办主任不要耽误时间，抓紧推进项目进展，也要求我们一定要派最强的技术力量来支持他们厂的信息化建设。处长当然也喝了不少酒，这次安排让他觉得很有面子。
送走客户后，我们紧接着重新分析了项目的形势，重新锁定了开展下步工作的关键人，收集这些人的更多信息，并制定有效的推进计划，并提高与客户沟通的频率。在随后与处长的沟通中，我们得知总工要到北京出差，便邀请他到北京总部参观并由公司高管出面接待。那位总工表示时间很紧，不能确定具体的行程和时间，到时候再看情况。
此时这位总工对这个项目决策有着很大的影响力，是位很关键的人物，如果能促成北京的参观与交流将加强他对我们的认识甚至得到他的认可和支持，并且他的态度会影响处长等几个人员的态度，这处机会一定要把握住。在得知了总工会在北京停留三天的消息之后，就第二天我们的销售从公司预订了商务用车早早地等在总工开会的楼下，一直等到中午十一点钟总工上午的事情处理完，又如法炮制地把总工接到公司参观，由高管出面接待并共进午餐。总工受此礼遇非常高兴，加之对公司实力和方案的认可，表露了希望合作的意愿，那次参观非常成功。
就在参观北京总部的一周后，客户经理接到了处长打来的电话，那个电话让客户经理很兴奋。处长在电话里说“你们能不能把上次交流的方案，再给我们的董事长和主要高层做次汇报？”曾经阻挡见其他人的处长，竟主动邀请我们去见他们的董事长！
我们知道虽然是第一次在客户高层面前亮相，但这将是项目取胜的关键一战，必须精心准备全力以赴。公司不仅安排了上次汇报的行业专家和客户经理，还安排了高层、顾问等组成了强大阵容，表示了充分的尊重与重视。那次汇报客户方一共二十来人，除了董事长其他几位主管经营、财务、技术、企管的副总悉数到场，还有这些部门的处长。虽然有丰富的行业验，我们还是做了充分的准备。汇报过程中那位处长坐在董事长身边，我们每讲到关键地方他总会在旁边为董事长做出解释，董事长也随着点点头。总工坐在一边面戴笑容，显得信心十足。
在我们汇报完方案并对企业提出实施建议之后，在总工的主持下各位副总分别表态，大多的意见都是这样的系统对企业来讲很有价值，能够提高管理水平，应该尽早建设，也有副总提出在后续实施服务过程中要更加关注企业的实际情况，多做调研多做分析，一定要结合好。副总们发完言总工说话了“刚才的方案大家都看到了，对我们来讲是适合的。这家公司我们考察过，很有实力，做过很多同行业的企业，经验也很丰富，他们有能力实施我们的项目”。
接下来董事长说话了“企业要发展，管理必须提上去。这个系统无论是提升管理水平，还是堵塞管理漏斗都是有价值的。这个项目由总工负责，担任项目总监，经营部门是使用单位，×副总（主管经营）任项目副总监，经营处长担任项目经理，×处长（我们最早接触的那位处长）任副经理，进入招标流程吧！”
大家都知道，这是这次汇报成功的标志，大家也知道在这种情况下只要后面我们不犯大的错误，这个项目应该有很大的机会。
接下来的工作就可以有续地开展了。为了更清晰地了解客户的业务现状，同时表示对使用部门UB的重视，我们根据客户情况安排顾问进厂做了调研，精心地准备了解决方案建议书。事实证明，我们对使用部门的重视对于我们拿下项目起到了比较重要的作用，经营处长后来明确表示会支持我们方案，因为竞争对手几乎没有和他单独做过交流。
客户经理通过一段时间的接触，已经和客户中的多个人建立了良好的关系，包括刚开始的总工和那位曾经阻挡我们的处长，还有企管办主任等。通过细致精心的工作，客户不仅让我们对标书起草提出建议，我们还在关键时刻根据各种信息和客户的建议制定了有效的价格策略，通过有序的招标流程和商务谈判，成功地拿下了这个项目！
这个项目是在竞争对手有较大优势的情况下我们后来居上，运气固然是一方面，而在每个重要时刻抓住重要的机会制定正确的策略，面对不同关键人做出正确的事情，则是这个项目成功的关键要素。
在这个案例中，我们刚开始是无法接近客户高层的，几次约见都被那位处长挡了回来。他为什么刚开始不愿意把我们引荐给客户高层，而后来又主要把我们介绍给董事长呢？很显然我们做对了一件事情，就是不仅没有放弃而是更加重视这样的关键人，并给通过努力来证明他引荐我们是有价值的，对他是有帮助的。
就在参观北京总部的一周后，客户经理接到了处长打来的电话，那个电话让客户经理很兴奋。处长在电话里说“你们能不能把上次交流的方案，再给我们的董事长和主要高层做次汇报？”曾经阻挡见其他人的处长，竟主动邀请我们去见他们的董事长！
我们知道虽然是第一次在客户高层面前亮相，但这将是项目取胜的关键一战，必须精心准备全力以赴。公司不仅安排了上次汇报的行业专家和客户经理，还安排了高层、顾问等组成了强大阵容，表示了充分的尊重与重视。那次汇报客户方一共二十来人，除了董事长其他几位主管经营、财务、技术、企管的副总悉数到场，还有这些部门的处长。虽然有丰富的行业验，我们还是做了充分的准备。汇报过程中那位处长坐在董事长身边，我们每讲到关键地方他总会在旁边为董事长做出解释，董事长也随着点点头。总工坐在一边面戴笑容，显得信心十足。
在我们汇报完方案并对企业提出实施建议之后，在总工的主持下各位副总分别表态，大多的意见都是这样的系统对企业来讲很有价值，能够提高管理水平，应该尽早建设，也有副总提出在后续实施服务过程中要更加关注企业的实际情况，多做调研多做分析，一定要结合好。副总们发完言总工说话了“刚才的方案大家都看到了，对我们来讲是适合的。这家公司我们考察过，很有实力，做过很多同行业的企业，经验也很丰富，他们有能力实施我们的项目”。
接下来董事长说话了“企业要发展，管理必须提上去。这个系统无论是提升管理水平，还是堵塞管理漏斗都是有价值的。这个项目由总工负责，担任项目总监，经营部门是使用单位，×副总（主管经营）任项目副总监，经营处长担任项目经理，×处长（我们最早接触的那位处长）任副经理，进入招标流程吧！”
大家都知道，这是这次汇报成功的标志，大家也知道在这种情况下只要后面我们不犯大的错误，这个项目应该有很大的机会。
接下来的工作就可以有续地开展了。为了更清晰地了解客户的业务现状，同时表示对使用部门UB的重视，我们根据客户情况安排顾问进厂做了调研，精心地准备了解决方案建议书。事实证明，我们对使用部门的重视对于我们拿下项目起到了比较重要的作用，经营处长后来明确表示会支持我们方案，因为竞争对手几乎没有和他单独做过交流。
客户经理通过一段时间的接触，已经和客户中的多个人建立了良好的关系，包括刚开始的总工和那位曾经阻挡我们的处长，还有企管办主任等。通过细致精心的工作，客户不仅让我们对标书起草提出建议，我们还在关键时刻根据各种信息和客户的建议制定了有效的价格策略，通过有序的招标流程和商务谈判，成功地拿下了这个项目！
这个项目是在竞争对手有较大优势的情况下我们后来居上，运气固然是一方面，而在每个重要时刻抓住重要的机会制定正确的策略，面对不同关键人做出正确的事情，则是这个项目成功的关键要素。
在这个案例中，我们刚开始是无法接近客户高层的，几次约见都被那位处长挡了回来。他为什么刚开始不愿意把我们引荐给客户高层，而后来又主要把我们介绍给董事长呢？很显然我们做对了一件事情，就是不仅没有放弃而是更加重视这样的关键人，并给通过努力来证明他引荐我们是有价值的，对他是有帮助的。
作者：nsupermj 回复日期：2009-07-30 18:13:46
留名好好学习！
作者：zyrff 回复日期：2009-07-30 22:56:35
mark
作者：老孟的故事 回复日期：2009-07-30 23:53:02
今天看不完了，做个记号
作者：h006 回复日期：2009-07-31 08:34:39
好帖，顶
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
感谢关注，共同交流！
留名好好学习！
作者：zyrff 回复日期：2009-07-30 22:56:35
mark
作者：老孟的故事 回复日期：2009-07-30 23:53:02
今天看不完了，做个记号
作者：h006 回复日期：2009-07-31 08:34:39
好帖，顶
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感谢关注，共同交流！
作者：wu0232 提交日期：2009-7-31 23:40:00
花一天的时间仔细读完了
之前一直觉得销售是一门科学，现在更加确信了
现在有个职业规划想请教下（我也想最后做销售）
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
知止而后有定。你做销售的目的是什么，这个问题要先考虑清楚。
对你的职业发展而言，现在做技术与售后（兼售前）对自己的知识结构、对客户、对产品、对业务的理解是非常有好处的。如果以后做销售这段时间的经验会非常宝贵。
如果希望在一到两年之后转售前，也是个不错的选择，给你几条建议：
1、在服务过程中，多与客户交流，了解他们的想法，他们使用产品的感觉，还有就是他们使用产品前和使用产品后的不同在哪里，这是了解客户的第一手资料，这些将来在你与客户的沟通中会教会我们从客户的角度考虑问题；这也是在积累我们的知识；
2、多观察销售人员的行为，最好养成写笔记的习惯，哪天见了哪个销售，是怎么想的，见了客户是怎么说话的（甚至是穿衣的、怎么和客户吃饭的）等等，然后加上你自己的看法，如果是你你会怎么做；这是技巧方面的学习；
3、你可以在服务过程中试着与客户沟通一些观点，从服务的角度让客户更加满意。销售也好，服务也好，客户满意才是第一位的。
仅供参考！
花一天的时间仔细读完了
之前一直觉得销售是一门科学，现在更加确信了
现在有个职业规划想请教下（我也想最后做销售）
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知止而后有定。你做销售的目的是什么，这个问题要先考虑清楚。
对你的职业发展而言，现在做技术与售后（兼售前）对自己的知识结构、对客户、对产品、对业务的理解是非常有好处的。如果以后做销售这段时间的经验会非常宝贵。
如果希望在一到两年之后转售前，也是个不错的选择，给你几条建议：
1、在服务过程中，多与客户交流，了解他们的想法，他们使用产品的感觉，还有就是他们使用产品前和使用产品后的不同在哪里，这是了解客户的第一手资料，这些将来在你与客户的沟通中会教会我们从客户的角度考虑问题；这也是在积累我们的知识；
2、多观察销售人员的行为，最好养成写笔记的习惯，哪天见了哪个销售，是怎么想的，见了客户是怎么说话的（甚至是穿衣的、怎么和客户吃饭的）等等，然后加上你自己的看法，如果是你你会怎么做；这是技巧方面的学习；
3、你可以在服务过程中试着与客户沟通一些观点，从服务的角度让客户更加满意。销售也好，服务也好，客户满意才是第一位的。
仅供参考！
作者：栝玡 回复日期：2009-07-31 23:49:47
《[企业管理]《策略九问》－－决定复杂销售成败的九大思考（连载）》
楼主所有发言及回复"贴库"整理版: http://test.yunya.net/to.php?id=205692
十分钟内自动同步更新!
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
请删除，谢谢！
《[企业管理]《策略九问》－－决定复杂销售成败的九大思考（连载）》
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作者：wu0232 回复日期：2009-08-01 12:16:18
另外还有个问题请教
我是做1-2年售后再转销售
还是进去之后尽快转呢？（如果有机会的话。我下周1入职）
我是按照售后的岗位被招进去的饿。如果进去之后就想转销售，会不会被认为不安心工作？
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
建议你一两年之后再做。
理由前面谈过－－厚积薄发。
另外如果有机会，要证明你售后和售前，乃至销售做得一样出色！
如果即懂产品和技术，做过售后知道客户的苦处，再转到销售一般情况下只要用心，大多数情况下都会出成绩的！
这样的话，你销售做得再出色了，就很可能会成为一个机构的负责人，向管理层迈进！
另外还有个问题请教
我是做1-2年售后再转销售
还是进去之后尽快转呢？（如果有机会的话。我下周1入职）
我是按照售后的岗位被招进去的饿。如果进去之后就想转销售，会不会被认为不安心工作？
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
建议你一两年之后再做。
理由前面谈过－－厚积薄发。
另外如果有机会，要证明你售后和售前，乃至销售做得一样出色！
如果即懂产品和技术，做过售后知道客户的苦处，再转到销售一般情况下只要用心，大多数情况下都会出成绩的！
这样的话，你销售做得再出色了，就很可能会成为一个机构的负责人，向管理层迈进！
案例中在客户参观完同行业时，还不确定会不会到我们当地的公司来参观，当时即使“劫持”到公司客户也一种怀疑甚至是敌对的态度，直到我们通过关键问题捕捉他们上项目的需求之后，客户才认为我们是可以帮助企业的，而这些关键决策者会通过项目的成功带来自己不同的成功。那次在分公司交流之后，那位阻挡我们的处长为什么会红光满面，因为事实证明他给总工推荐我们，不仅帮他挣足了面子，更证明他在采购中“公平、公正、公开”地选择真正优秀有实力的供应商，这是当时他个人的“赢”，这件事情不仅让他个人得到“赢”，还让他赢得了总工的信任。
那位总工从只给我们十五分钟介绍方案，到后来在企业内部组织起这样一次关键的交流，主动地把我们介绍给董事长和其他高层，他为什么后来不会阻挡我们与高层的见面呢？后来我们了解这位总工性格豪爽耿直、注重结果，因为清廉公正而深得董事长的信任。我们的行业经验、解决方案、公司实力等这些能够带给客户的“业务结果”，证明了他把能够真正解决企业问题的方案和供应商介绍给公司，不仅是他为人处事的原则，他个人的“赢”，更是对董事长信任的回报，能够更好地赢得董事长的信任。
所以，当我们希望约见高层而被某个难缠的角色阻挡的时候，并不是因为他有多可恶，或是他故意和我们做对，很可能是因为没有让他看到引荐我们的理由，他把我们这样一个“心里没底”的厂商介绍给高管或他的上级，事情会是什么情况都根本无法预料，局面一旦失控，就更加证明了这位推荐的无能，这是他所不希望看到的。
如果我们希望他不再阻挡我们与高层的拜访，只有一个办法――做能帮那些阻挡者赢得他老板信任的事情，只有这样才能赢得那些难缠者信任，就象案例中那个见过世面的处长和那个位高权重的总工。
如何才能让阻拦者知道我们能够帮他赢得他老板的信任呢？这就是我们销售要做的工作，比如如何体现我们的专业水平、如何展现我们的丰富经验，如何让客户感觉我们真的是在为他着想，等等。只有让阻挡都看到并且赢得他的信任之后，我们才能让他相信“把我们引荐给高层”是对他有帮助是，能够帮他赢得老板对他的信任。
如何赢得信任是门学问，会在“客户信任销售”中专门做为技巧来分析总结。
还有很多销售并没有对阻挡着引起足够的重视，那些销售会在被阻拦之后扭头低声嘀咕“你算老几，牛什么牛”、“我认识你们的谁谁谁，你还敢跟我牛”、“等我和你们老大在一起的时候，看你怎么低头哈腰”。或许我们与这位阻挡者的高层有着良好的关系，根本不把这个人放在眼里，凭借那种良好的关系试图绕过阻挡者，岂不知这么做会给自己埋下危险隐患。忽略即是威胁，忽略容易引起报复，在销售中我们对任何一个角色者的威胁都是一颗随时会爆炸的雷，要随时小心他因为被忽略而怀恨在心，关键时刻跳出来把你炸得粉身碎骨。
那位总工从只给我们十五分钟介绍方案，到后来在企业内部组织起这样一次关键的交流，主动地把我们介绍给董事长和其他高层，他为什么后来不会阻挡我们与高层的见面呢？后来我们了解这位总工性格豪爽耿直、注重结果，因为清廉公正而深得董事长的信任。我们的行业经验、解决方案、公司实力等这些能够带给客户的“业务结果”，证明了他把能够真正解决企业问题的方案和供应商介绍给公司，不仅是他为人处事的原则，他个人的“赢”，更是对董事长信任的回报，能够更好地赢得董事长的信任。
所以，当我们希望约见高层而被某个难缠的角色阻挡的时候，并不是因为他有多可恶，或是他故意和我们做对，很可能是因为没有让他看到引荐我们的理由，他把我们这样一个“心里没底”的厂商介绍给高管或他的上级，事情会是什么情况都根本无法预料，局面一旦失控，就更加证明了这位推荐的无能，这是他所不希望看到的。
如果我们希望他不再阻挡我们与高层的拜访，只有一个办法――做能帮那些阻挡者赢得他老板信任的事情，只有这样才能赢得那些难缠者信任，就象案例中那个见过世面的处长和那个位高权重的总工。
如何才能让阻拦者知道我们能够帮他赢得他老板的信任呢？这就是我们销售要做的工作，比如如何体现我们的专业水平、如何展现我们的丰富经验，如何让客户感觉我们真的是在为他着想，等等。只有让阻挡都看到并且赢得他的信任之后，我们才能让他相信“把我们引荐给高层”是对他有帮助是，能够帮他赢得老板对他的信任。
如何赢得信任是门学问，会在“客户信任销售”中专门做为技巧来分析总结。
还有很多销售并没有对阻挡着引起足够的重视，那些销售会在被阻拦之后扭头低声嘀咕“你算老几，牛什么牛”、“我认识你们的谁谁谁，你还敢跟我牛”、“等我和你们老大在一起的时候，看你怎么低头哈腰”。或许我们与这位阻挡者的高层有着良好的关系，根本不把这个人放在眼里，凭借那种良好的关系试图绕过阻挡者，岂不知这么做会给自己埋下危险隐患。忽略即是威胁，忽略容易引起报复，在销售中我们对任何一个角色者的威胁都是一颗随时会爆炸的雷，要随时小心他因为被忽略而怀恨在心，关键时刻跳出来把你炸得粉身碎骨。
作者：leeriy 回复日期：2009-08-01 22:12:37
准确的策略，绝对了战术的有效执行。
期待后续的案例剖析
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好，一定尽力多分享！
准确的策略，绝对了战术的有效执行。
期待后续的案例剖析
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好，一定尽力多分享！
作者：从头再来WO 回复日期：2009-08-02 00:23:56
寒老大，好贴，顶起，
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多谢，共同进步！
寒老大，好贴，顶起，
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多谢，共同进步！
见面不知道说什么
当拜访客户高层的时候，我们要么约不到，约到也只象征性地见个面，说些不冷不热的话。很多销售更担心我们说错话，见了面反倒不如不见的好。
有的销售害怕见到客户高层，进到总经理办公室就紧张，象小学生进了校长的办公室，手脚都不知道怎么放。有的销售为见某位高层做了充分的准备，曾经有很多销售跟我说“我这次拜访客户是为他告诉他……”，准备了一大堆要说的话，一见面就机关枪一样把那些准备好的话全部抛出来，也不管对方是不是在听。很多销售只能在未见过客户高层的情况下，以高层或专家的头衔为理由，把高层领导或专家推上去，让他们出面想办法搞定，这样一来，我们把项目的成败寄希望于碰碰运气。
我们有时候对高层有恐惧心理是正常的，因为复杂销售的决策者往往管辖着几千几万人，手里掌管着几亿甚至几十亿的资产，位高权重名声在外，在企业里谈起这个人无不敬仰，有着精神领袖一样的崇拜，让我们的销售去见这样的决策者，能不紧张吗？如果总想他们拥有多少资产，有什么样的身价，电视报纸上的形象是多么光辉，我们发现越想就越紧张，其实在这些光环背后他们依然是个人，是个普通的人。
曾经有位朋友跟我到一位亲戚家串门，那位亲戚是位市级领导。那天这位亲戚和我们一起坐下来聊天，一样和我们开玩笑，一样丢烟过来让我们抽，讲得起兴时手舞足蹈。朋友出来后和我说“这和电视上看到的一脸严肃的光辉形象可千差万别啊”，我说“他本来就是这样的”。做过多年销售的老手都知道，越大的老板道行越深，他们和蔼不张扬，不用炫耀自己的权利和地位。如果换个角度考虑，他们也是一个有家庭过着正常生活的人，他们也喜欢种花养鱼，或是也喜欢琴棋书画，也会象正常人视自己的孙子为掌上明珠，或是为了孩子升学问题而伤脑筋，他们都有自己生活的苦恼与快乐。
所以，我们面对客户高层的时候，没有必要有太多的恐惧。我们去拜访他是要为他解决他所关心的问题，我们要做的事情，就是了解客户高层所关心的具体问题是什么。
在我负责营销学院这段日子里，总能接到一些培训公司打来的电话，或是接待他们的来访。很多向我们推荐课程的客户经理打电话的时候，好象根本没有想好要说什么，就是“打个电话联系一下”，还找出很多“近期工作忙不忙啊”、“天气真热啊”、“日食看了没有啊”这类的话题，希望借此打开局面，引起双方说话的兴趣点。在接这种电话的时候，我有一种马上挂掉的冲动，我甚至想和他说“有事说事，没事别耽误我的时间”。可是反观我们很多销售在拜访客户的时候，一样是没有想好要和对方说什么，只是“打个电话联系一下”、“加强联系增进感情”这样的理由，不知道电话那头的客户是不是也如此反感。假如对方是客户的高层，我们下次还有没有机会与他通话。
我们很多时候真的没有想好为什么要见高层，见高层希望达到什么具体明确的目的，而更多的情况是认为这个阶段真的很有必要见这位高层，为了见高层而见高层，还有的销售说见这位高层是想“让他支持我”，甚至有的销售因为竞争对手与这位高层见过了，我们必须也要见一见，否则就要吃亏。如果没有一个合适的理由，见对方不知道说什么，也不知道要达到什么目的，那我们为什么要见呢？
当拜访客户高层的时候，我们要么约不到，约到也只象征性地见个面，说些不冷不热的话。很多销售更担心我们说错话，见了面反倒不如不见的好。
有的销售害怕见到客户高层，进到总经理办公室就紧张，象小学生进了校长的办公室，手脚都不知道怎么放。有的销售为见某位高层做了充分的准备，曾经有很多销售跟我说“我这次拜访客户是为他告诉他……”，准备了一大堆要说的话，一见面就机关枪一样把那些准备好的话全部抛出来，也不管对方是不是在听。很多销售只能在未见过客户高层的情况下，以高层或专家的头衔为理由，把高层领导或专家推上去，让他们出面想办法搞定，这样一来，我们把项目的成败寄希望于碰碰运气。
我们有时候对高层有恐惧心理是正常的，因为复杂销售的决策者往往管辖着几千几万人，手里掌管着几亿甚至几十亿的资产，位高权重名声在外，在企业里谈起这个人无不敬仰，有着精神领袖一样的崇拜，让我们的销售去见这样的决策者，能不紧张吗？如果总想他们拥有多少资产，有什么样的身价，电视报纸上的形象是多么光辉，我们发现越想就越紧张，其实在这些光环背后他们依然是个人，是个普通的人。
曾经有位朋友跟我到一位亲戚家串门，那位亲戚是位市级领导。那天这位亲戚和我们一起坐下来聊天，一样和我们开玩笑，一样丢烟过来让我们抽，讲得起兴时手舞足蹈。朋友出来后和我说“这和电视上看到的一脸严肃的光辉形象可千差万别啊”，我说“他本来就是这样的”。做过多年销售的老手都知道，越大的老板道行越深，他们和蔼不张扬，不用炫耀自己的权利和地位。如果换个角度考虑，他们也是一个有家庭过着正常生活的人，他们也喜欢种花养鱼，或是也喜欢琴棋书画，也会象正常人视自己的孙子为掌上明珠，或是为了孩子升学问题而伤脑筋，他们都有自己生活的苦恼与快乐。
所以，我们面对客户高层的时候，没有必要有太多的恐惧。我们去拜访他是要为他解决他所关心的问题，我们要做的事情，就是了解客户高层所关心的具体问题是什么。
在我负责营销学院这段日子里，总能接到一些培训公司打来的电话，或是接待他们的来访。很多向我们推荐课程的客户经理打电话的时候，好象根本没有想好要说什么，就是“打个电话联系一下”，还找出很多“近期工作忙不忙啊”、“天气真热啊”、“日食看了没有啊”这类的话题，希望借此打开局面，引起双方说话的兴趣点。在接这种电话的时候，我有一种马上挂掉的冲动，我甚至想和他说“有事说事，没事别耽误我的时间”。可是反观我们很多销售在拜访客户的时候，一样是没有想好要和对方说什么，只是“打个电话联系一下”、“加强联系增进感情”这样的理由，不知道电话那头的客户是不是也如此反感。假如对方是客户的高层，我们下次还有没有机会与他通话。
我们很多时候真的没有想好为什么要见高层，见高层希望达到什么具体明确的目的，而更多的情况是认为这个阶段真的很有必要见这位高层，为了见高层而见高层，还有的销售说见这位高层是想“让他支持我”，甚至有的销售因为竞争对手与这位高层见过了，我们必须也要见一见，否则就要吃亏。如果没有一个合适的理由，见对方不知道说什么，也不知道要达到什么目的，那我们为什么要见呢？
作者：jasonbjf 回复日期：2009-08-03 09:41:15
做大项目的sales的经验之谈，关键时刻coach的倒戈真是让人刻骨铭心啊~~
看了几天楼主的帖子，把以前脑子里比较模糊的概念清晰化了，万分感谢！
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共同进步！
做大项目的sales的经验之谈，关键时刻coach的倒戈真是让人刻骨铭心啊~~
看了几天楼主的帖子，把以前脑子里比较模糊的概念清晰化了，万分感谢！
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共同进步！
约见客户要有理由
客户的高层的日程被排得满满的，每天都要处理很多事情，如果这位高层同意和我们见面，那么会面这件事情一定是在他日程表里的“重要且紧急”的时间管理象限。客户抽出宝贵的时间来见我们，一定是认为这件事情值得他花时间和精力，在他内心深入一定想得到些什么。
我们在销售中经常约见客户，在很多次的培训中当大家制定面向每个决策者的“行动目标”和“约见理由”时，大部分写的是“礼节性拜访、表示重视、加深印象”、“给他递张名片，告诉他我们公司也来参与这个项目”、“让他知道我们方案的优势”、“给他演示产品，告诉他我们的产品有多好”、“吃个饭，拉近关系”、“加深印象”、“公关”、“希望他更支持我”等，客户经理去见客户能提出一百个理由，这些理由在客户经理看来是把项目向前推荐了一步，也是销售成功的必经之路，但这些理由让客户看不到他见我们的一个充分的理由。
前几天我曾这样被约见过几次。有家知名培训公司的客户经理通过同事介绍和我换了名片，他说会找时间专程拜访我，我说“好好，再约时间吧”。几天后这位客户经理给我打电话“院长，你最近哪天方便，我想去拜访您”，我回答他“最近确实比较忙，过段时间吧”，那位客户经理说“好的，我下周二给你打电话怎么样”，我说“也可以”。
这位在我拒绝了那次约见之后，随即提出“下周二再打电话”，从某方面来看算是比较有经验的销售了，但是在我看来，我不知道为什么要见他，他能帮我做什么呢？我不知道，我只是觉得他们是个企业管理培训的公司，好象在营销方面没有什么专业的课程。
到了周二，那位客户经理如约给我打来电话“您看这周哪天方便，我想去拜访您”，一口一个您，很客气，我都有些不好意思。我说“这周我的工作安排也挺紧张的，这样吧，你能不能把你们公司的介绍，连同你们在营销方面的课程先发给我看看，我也先做个了解”，客户经理说“好的，我把公司介绍发给你吧”。时间不长公司介绍发给我了，但我只用了十秒钟看了几眼，没看到有帮助的内容。
时间又过了一周，那位客户经理又给我打电话说“我们北京的副总准备和我一起去拜访您，您看这周哪天可以”。我知道这是销售常用的伎俩，自己约不到或搞不定时，经常把领导或专家推出来做为理由。我是比较乐意与高人交流的，在与高人交流的过程中可以学习到很多有用的东西。但是与这家公司副总毕竟不是朋友，不能象朋友那样漫无目的地闲聊，但我还是说“这周估计不行了，下周四吧”，对方很高兴地说“好的，我们到时候再和你确认一下”。
有人会奇怪，你为什么总喜欢约周四的时间呢？其实我们知道，一般的正式商务拜访约见周五是不合适的，特别是在周六周日休息的公司里。周一都会有例会和重要事情的安排，周二会落实并完成周一的重要事件，周三会有很多分析、研讨、评审、交流等工作，很多重要的约见也会安排在周二或周三。周四是相对宽松一点的时间，可以处理一些不太重要而必须要处理的事情，比如交手机费。
就在约见的前两天，我被临时通知有个比较重要的会议参加，于是我给那位经理回复了个邮件“我们周四有个重要会议，原计划的会面暂时取消，随后再联系吧！希望能够提供一些在营销方面有权威的培训课程，特别是在销售技巧、方案销售等方面”，我特地在邮件中向他表明了我关心的重点。因为我实在不知道他来见面要和我谈什么，前几次电话中也没有问过我的需求或期望，其实我曾有意或无意地透露我很关心营销方面的精品课程，但是没有得到什么有价值的信息，虽然我可以找人替我去开那个比较重要的会，我还是以此为由取消了这次会面。相信那位客户经理可能会因为忽悠了他的老大而郁闷，我只能在此表示歉意了。
（本节未完）
客户的高层的日程被排得满满的，每天都要处理很多事情，如果这位高层同意和我们见面，那么会面这件事情一定是在他日程表里的“重要且紧急”的时间管理象限。客户抽出宝贵的时间来见我们，一定是认为这件事情值得他花时间和精力，在他内心深入一定想得到些什么。
我们在销售中经常约见客户，在很多次的培训中当大家制定面向每个决策者的“行动目标”和“约见理由”时，大部分写的是“礼节性拜访、表示重视、加深印象”、“给他递张名片，告诉他我们公司也来参与这个项目”、“让他知道我们方案的优势”、“给他演示产品，告诉他我们的产品有多好”、“吃个饭，拉近关系”、“加深印象”、“公关”、“希望他更支持我”等，客户经理去见客户能提出一百个理由，这些理由在客户经理看来是把项目向前推荐了一步，也是销售成功的必经之路，但这些理由让客户看不到他见我们的一个充分的理由。
前几天我曾这样被约见过几次。有家知名培训公司的客户经理通过同事介绍和我换了名片，他说会找时间专程拜访我，我说“好好，再约时间吧”。几天后这位客户经理给我打电话“院长，你最近哪天方便，我想去拜访您”，我回答他“最近确实比较忙，过段时间吧”，那位客户经理说“好的，我下周二给你打电话怎么样”，我说“也可以”。
这位在我拒绝了那次约见之后，随即提出“下周二再打电话”，从某方面来看算是比较有经验的销售了，但是在我看来，我不知道为什么要见他，他能帮我做什么呢？我不知道，我只是觉得他们是个企业管理培训的公司，好象在营销方面没有什么专业的课程。
到了周二，那位客户经理如约给我打来电话“您看这周哪天方便，我想去拜访您”，一口一个您，很客气，我都有些不好意思。我说“这周我的工作安排也挺紧张的，这样吧，你能不能把你们公司的介绍，连同你们在营销方面的课程先发给我看看，我也先做个了解”，客户经理说“好的，我把公司介绍发给你吧”。时间不长公司介绍发给我了，但我只用了十秒钟看了几眼，没看到有帮助的内容。
时间又过了一周，那位客户经理又给我打电话说“我们北京的副总准备和我一起去拜访您，您看这周哪天可以”。我知道这是销售常用的伎俩，自己约不到或搞不定时，经常把领导或专家推出来做为理由。我是比较乐意与高人交流的，在与高人交流的过程中可以学习到很多有用的东西。但是与这家公司副总毕竟不是朋友，不能象朋友那样漫无目的地闲聊，但我还是说“这周估计不行了，下周四吧”，对方很高兴地说“好的，我们到时候再和你确认一下”。
有人会奇怪，你为什么总喜欢约周四的时间呢？其实我们知道，一般的正式商务拜访约见周五是不合适的，特别是在周六周日休息的公司里。周一都会有例会和重要事情的安排，周二会落实并完成周一的重要事件，周三会有很多分析、研讨、评审、交流等工作，很多重要的约见也会安排在周二或周三。周四是相对宽松一点的时间，可以处理一些不太重要而必须要处理的事情，比如交手机费。
就在约见的前两天，我被临时通知有个比较重要的会议参加，于是我给那位经理回复了个邮件“我们周四有个重要会议，原计划的会面暂时取消，随后再联系吧！希望能够提供一些在营销方面有权威的培训课程，特别是在销售技巧、方案销售等方面”，我特地在邮件中向他表明了我关心的重点。因为我实在不知道他来见面要和我谈什么，前几次电话中也没有问过我的需求或期望，其实我曾有意或无意地透露我很关心营销方面的精品课程，但是没有得到什么有价值的信息，虽然我可以找人替我去开那个比较重要的会，我还是以此为由取消了这次会面。相信那位客户经理可能会因为忽悠了他的老大而郁闷，我只能在此表示歉意了。
（本节未完）
作者：从头再来WO 回复日期：2009-08-02 22:33:02
^_^，第一页看完了，明天继续看第二页，一天一顶！
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大家的支持是我的动力，谢谢！
^_^，第一页看完了，明天继续看第二页，一天一顶！
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大家的支持是我的动力，谢谢！
取消那次会面之后的一周，那位客户经理又给我打电话，我有些要崩溃了。我不知道再用什么理由来拒绝他，我决策完成这次见面交流，免得我再受折磨。我特地主动回复了一个邮件“我们交流的时间可以定在周二上午9:30分，关于内容和提纲方面还要请你准备一下”，很明白，我就想知道他们来我们见面到底会谈什么，可惜对方的回复是“好的，谢谢，我们周二上午见”。
当我通知营销学院的两位同事参加会面时，他们问我“谈什么内容”，我说“没什么，随便聊聊”。我们不敢把这次会面告诉校长，因为我也不知道会谈什么样，所以还是在我们内部消化了比较好。如果沟通出什么有价值的内容，再向校长汇报或申请就可以了。其实，这无形中不仅浪费了对方的高层资源，也让对方的销售进程放缓了。
那次的见面刚开始有些尴尬，交换名片后我说“欢迎，请坐”，之后客户经理和副总坐在那里看着我们，我们三个人也坐那里看着他们，我在等待对方开场，对方也在等我开场。对视几十秒钟后，我又看看了那位客户经理，那位客户经理有点儿不好意思地和我笑了笑。我只能以主人的身价说“×总是哪里人啊”，副总说“我是台湾人”，我说“不象，不象，看您身材魁梧，浓眉大眼，象北方人”，那位副总说“是啊，我在台湾他们也说我象北方人”，我问“您来北方多长时间了”，他说“时间不长，我们北京公司成立不久”。
我相信那位客户经理在来之前，并没有把我们的情况汇报给他的老大，甚至他也不知道要谈些什么，看来要靠老大救场了。这时候我有些不好意思地看看这边两位同事，他们开始摆弄自己的笔记本。毕竟他们是知名公司的区域主管，是客人，又都是销售中人，我想了想，说“这样，我先把我们的情况给您介绍一下吧……”
其实那次的交流还是不错的，那位副总也推荐了他们在营销领域的几门精品课程，并且有一门是我们希望做而没有做的。那次会面之后的结论是，他们给我发些资料，我先了解一下，如果他们有公开课程或别的企业的内训课，我们可以去试听一下，就这些，这次会面的成果就这些。
如果当时客户经理在电话中问一下我们的想法，然后把那个课程的介绍直接发给我，可以说没有必要安排这次会面。并且在那位客户经理把老大推上来浪费资源不说，也没有告诉老大什么信息，而让老大和他一起来做陌生拜访，降低了老大的规格不说，还把老大推进了未知的“雷区”。
我不是高层，但可以代表客户，能够从客户的角度告诉销售，客户是什么样的感受。前些年我在业务部门工作的时候，接触了太多一线的销售，其中不乏一大批优秀的客户经理，对于客户约见设计得非常好。但也有很多销售约见客户，真的比这个案例强哪儿去，他们的理由说是“有时间吗，我想去拜访您”、“我们总部的专家想和您做个交流”、“我们总经理要去拜访您”等。既然约我样一个小角色都这么困难，这样的理由又怎么去约见那些位高权重的大老板呢？
所以我们说，如果没有一个明确的、合适的理由约见客户，或是把我们认为的、只对我们销售推进有利的理由作为约见理由，那就相当于你在大街上看到了一个漂亮女士，然后直接走上前去和他说“你能嫁给我吗？”
通过前面的案例可以看到，我们在约见客户时有一个合适的理由或说辞是多么重要。如果想让客户把他宝贵的时间预留出来和我们见面，在客户看来必须有见面的理由，这次会面是可以带给他有价值的信息，这样才能让客户准确地知道我们是谁，我们为什么想见他，他为什么要见我们。
这样一个有效的约见理由，能够告诉客户这次约见的真正目的是什么，客户“为什么要见我”，不至于让客户感觉就象被带进了茫茫草原或沙漠，根本不知道要往里去，见面时“竟无语凝噎”不知从哪儿说起，甚至在旁边事不关己地玩电脑或手机。有效的约见理由也能说明销售是有备而来，是为客户用了心的，这比其他“表示重视”的做更直接、更实在，因为我们关心的是客户内心真正的需求，我们的会面是在帮助客户解决他的问题。
有明确的约见理由，可以减少我们的拜访次数。顶级销售关注的是拜访的质量而不是数量，顶级销售关注每次拜访的效率和成果，这可能和很多刚入门的销售“跑起来、提高拜访数量”有所不同，在很多复杂项目中，并不是说我们跑得越多就越有效，有时候没有准备地出现都不如不去。同时双方沟通的效率也会大大提高，大家知道要谈什么，重点在哪里，而不会漫无目的地绕圈子，搞清楚销售究竟为什么要来，在很多客户看来，这种为客户节省时间的做法是对客户的尊重，客户往往因为高效的拜访而对某家公司或某个销售留下良好的印象。
有明确的约见理由，可以让客户做好相应的准备。正如前面的案例讲到的，我如果知道对方会介绍“销售中的心理和性格”这方面的内容，我很可能会把校长叫上，因为校长对这个话题非常感兴趣。作为我和营销学院的同事也会很清楚地知道，这次沟通的目标和期望是什么，我们会提前准备相当的问题或资料，甚至会为对方提出建议，怎么样做大家才能共同做得更好。
在我们很多次的培训，甚至在真实的销售场景中，有时候我们很清楚客户某位高层“担心厂商的产品功能是否满足需求”、“担心项目是否能成功实施”，认为我们的产品不行，就急于给客户“演示产品”来证明自己可以。或者某位高层对竞争对手略有倾向，销售就认为这个人支持竞争对手，就要用“公关”手段。这些销售根据自己的判断，再加上竞争对手做了动作，客户略有表态就乱了章法。
当我通知营销学院的两位同事参加会面时，他们问我“谈什么内容”，我说“没什么，随便聊聊”。我们不敢把这次会面告诉校长，因为我也不知道会谈什么样，所以还是在我们内部消化了比较好。如果沟通出什么有价值的内容，再向校长汇报或申请就可以了。其实，这无形中不仅浪费了对方的高层资源，也让对方的销售进程放缓了。
那次的见面刚开始有些尴尬，交换名片后我说“欢迎，请坐”，之后客户经理和副总坐在那里看着我们，我们三个人也坐那里看着他们，我在等待对方开场，对方也在等我开场。对视几十秒钟后，我又看看了那位客户经理，那位客户经理有点儿不好意思地和我笑了笑。我只能以主人的身价说“×总是哪里人啊”，副总说“我是台湾人”，我说“不象，不象，看您身材魁梧，浓眉大眼，象北方人”，那位副总说“是啊，我在台湾他们也说我象北方人”，我问“您来北方多长时间了”，他说“时间不长，我们北京公司成立不久”。
我相信那位客户经理在来之前，并没有把我们的情况汇报给他的老大，甚至他也不知道要谈些什么，看来要靠老大救场了。这时候我有些不好意思地看看这边两位同事，他们开始摆弄自己的笔记本。毕竟他们是知名公司的区域主管，是客人，又都是销售中人，我想了想，说“这样，我先把我们的情况给您介绍一下吧……”
其实那次的交流还是不错的，那位副总也推荐了他们在营销领域的几门精品课程，并且有一门是我们希望做而没有做的。那次会面之后的结论是，他们给我发些资料，我先了解一下，如果他们有公开课程或别的企业的内训课，我们可以去试听一下，就这些，这次会面的成果就这些。
如果当时客户经理在电话中问一下我们的想法，然后把那个课程的介绍直接发给我，可以说没有必要安排这次会面。并且在那位客户经理把老大推上来浪费资源不说，也没有告诉老大什么信息，而让老大和他一起来做陌生拜访，降低了老大的规格不说，还把老大推进了未知的“雷区”。
我不是高层，但可以代表客户，能够从客户的角度告诉销售，客户是什么样的感受。前些年我在业务部门工作的时候，接触了太多一线的销售，其中不乏一大批优秀的客户经理，对于客户约见设计得非常好。但也有很多销售约见客户，真的比这个案例强哪儿去，他们的理由说是“有时间吗，我想去拜访您”、“我们总部的专家想和您做个交流”、“我们总经理要去拜访您”等。既然约我样一个小角色都这么困难，这样的理由又怎么去约见那些位高权重的大老板呢？
所以我们说，如果没有一个明确的、合适的理由约见客户，或是把我们认为的、只对我们销售推进有利的理由作为约见理由，那就相当于你在大街上看到了一个漂亮女士，然后直接走上前去和他说“你能嫁给我吗？”
通过前面的案例可以看到，我们在约见客户时有一个合适的理由或说辞是多么重要。如果想让客户把他宝贵的时间预留出来和我们见面，在客户看来必须有见面的理由，这次会面是可以带给他有价值的信息，这样才能让客户准确地知道我们是谁，我们为什么想见他，他为什么要见我们。
这样一个有效的约见理由，能够告诉客户这次约见的真正目的是什么，客户“为什么要见我”，不至于让客户感觉就象被带进了茫茫草原或沙漠，根本不知道要往里去，见面时“竟无语凝噎”不知从哪儿说起，甚至在旁边事不关己地玩电脑或手机。有效的约见理由也能说明销售是有备而来，是为客户用了心的，这比其他“表示重视”的做更直接、更实在，因为我们关心的是客户内心真正的需求，我们的会面是在帮助客户解决他的问题。
有明确的约见理由，可以减少我们的拜访次数。顶级销售关注的是拜访的质量而不是数量，顶级销售关注每次拜访的效率和成果，这可能和很多刚入门的销售“跑起来、提高拜访数量”有所不同，在很多复杂项目中，并不是说我们跑得越多就越有效，有时候没有准备地出现都不如不去。同时双方沟通的效率也会大大提高，大家知道要谈什么，重点在哪里，而不会漫无目的地绕圈子，搞清楚销售究竟为什么要来，在很多客户看来，这种为客户节省时间的做法是对客户的尊重，客户往往因为高效的拜访而对某家公司或某个销售留下良好的印象。
有明确的约见理由，可以让客户做好相应的准备。正如前面的案例讲到的，我如果知道对方会介绍“销售中的心理和性格”这方面的内容，我很可能会把校长叫上，因为校长对这个话题非常感兴趣。作为我和营销学院的同事也会很清楚地知道，这次沟通的目标和期望是什么，我们会提前准备相当的问题或资料，甚至会为对方提出建议，怎么样做大家才能共同做得更好。
在我们很多次的培训，甚至在真实的销售场景中，有时候我们很清楚客户某位高层“担心厂商的产品功能是否满足需求”、“担心项目是否能成功实施”，认为我们的产品不行，就急于给客户“演示产品”来证明自己可以。或者某位高层对竞争对手略有倾向，销售就认为这个人支持竞争对手，就要用“公关”手段。这些销售根据自己的判断，再加上竞争对手做了动作，客户略有表态就乱了章法。
作者：leeriy 回复日期：2009-08-03 22:54:50
感谢楼主每日更新，现在的内容越来越关键了
今天收获不小，继续学习。
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坚持每日更新！
现在正在抓紧写，争取多些案例和方法，因为到了布局篇。我们知道了角色、反馈之后，分析了，就要考虑怎么应对了。
“如何应对关键人”结束时会总结，当你面向一个人时，要考虑他是什么角色、什么反馈模式，什么支持程度，我们的目的是什么，做法是什么，然后决定怎么提问，怎么倾听，怎么取得比较好的效果，甚至获得他的承诺。
比如一个“OC－3的TB”和一个“EK－2的EB”，和一个“G＋2的UB”，应对方法完全不一样。
因为那些方法都是根据这几个维度来的。
最后再考虑内部政治博弈，就可以比较有效地分析的制定策略了。
感谢楼主每日更新，现在的内容越来越关键了
今天收获不小，继续学习。
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坚持每日更新！
现在正在抓紧写，争取多些案例和方法，因为到了布局篇。我们知道了角色、反馈之后，分析了，就要考虑怎么应对了。
“如何应对关键人”结束时会总结，当你面向一个人时，要考虑他是什么角色、什么反馈模式，什么支持程度，我们的目的是什么，做法是什么，然后决定怎么提问，怎么倾听，怎么取得比较好的效果，甚至获得他的承诺。
比如一个“OC－3的TB”和一个“EK－2的EB”，和一个“G＋2的UB”，应对方法完全不一样。
因为那些方法都是根据这几个维度来的。
最后再考虑内部政治博弈，就可以比较有效地分析的制定策略了。
作者：zyrff 回复日期：2009-08-03 23:08:46
xuexi le
作者：g2593 回复日期：2009-08-03 23:21:50
终于跟上大部队了,看完后才发现以前的销售很没有章法,好像是乱枪扫射,只要打中就ok,失败也会阿q一下,希望能学会lz的策略,走向销售的正轨了.再次感谢lz的精彩奉献
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
有了鼓励，更有劲儿了！
要对得起各位！
xuexi le
作者：g2593 回复日期：2009-08-03 23:21:50
终于跟上大部队了,看完后才发现以前的销售很没有章法,好像是乱枪扫射,只要打中就ok,失败也会阿q一下,希望能学会lz的策略,走向销售的正轨了.再次感谢lz的精彩奉献
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有了鼓励，更有劲儿了！
要对得起各位！
我曾经亲历过一件事情，那次竞争对手的高层在某次会议上见到了客户的董事长，我们的销售一定要安排我们的高层也要去专程拜访对方的董事长，当时我问他“客户董事长见了对方高层，感觉怎么样”，客户经理说“不知道，反正竞争对手见了，我们也必须见”。
试想我们约见这些客户时“演示产品”、“出来坐坐”或是“高层亲自拜访”的理由，客户能真心接受吗，客户会是什么感受呢？明确有效的约见理由应该是什么样的呢？
如果想让客户同意和我们见面，是他被我们的销售的“勤奋”逼得呢，是迫于某种面子不好意思呢，还是因为客户知道这次会面会给他带来什么价值呢？
对于一个正在进行项目规划的领导，相比总会比请他喝酒吃饭的销售，可能他更愿意花时间见那个能给他介绍一些经验、提供一些参考建议或风险的提示的销售。对于一位正为想办法管理外地公司的老总，相比高层礼节性的拜访，可能他更愿意见那个能够给他提供集团化集中管理的专家。特别是当我们约见客户的高层或是老板时，这个理由更需要我们用心地思考。那些老板关心的是整个企业的经营战略、运营的稳定性和盈利能力，有时候在他们的知识里，对我们的产品和方案如何能够为他的企业运营带来价值，可能并不象我们所认为的那样全面。他们需要增加企业的运营掌握能力、风险管理能力和对未来的预见能力，而能够帮助这些高层提高这种能力的知识和信息正是他们关心和需要的。现在很多高层都可以在外部或内部的杂志、内部报刊里找到他们的报道文章或讲话，这些内容能够体现高层的管理思路，这对于收集高层近期的关注重点很有帮助。
客户对理由漠然，或我们感觉很不自在，说明我们没有抓住对方的概念，没有考虑他的赢，我们的话是他不感兴趣的话题。如果约见的理由与客户目前最希望得到的信息有关、与心中的概念相吻合，那么他就会很期待与我们的见面，因为他们知道这次会面会带给他有用的信息，在帮他解决问题。所以有效的约见理由，能够让客户感觉他们所关心的问题、他个人的赢被销售所关注，这次会面是他当下重要的、并且急于解决、能够带来价值的一次会面，这样客户才会安排出时间与我们见面。这个理由不仅在推进我们的项目进程，也是和客户息息相关，只有这样才更有可能让客户和我们为共同的目标而共同努力。很多销售听说客户同意见面，一个劲儿地说“谢谢，谢谢”，对客户同意见面的恩赐心存感激，其实真正有效的拜访客户应该感谢我们，至少双方要相互感谢，因为这种沟通是对双方有价值的事情，至少在我接触这么多培训供应商的过程中是深有体会的。
有效的约见理由，和这次会面对客户所起的积极作用必须向客户清晰地传达。我们很多销售习惯用电话预约客户，告诉客户“我明天上午九点钟去见你”，可能也会在电话中说“我们这次来是为了探讨某个具体问题”，但俗话说好记性不如烂笔头，这种口头的信息传达是不是准确、是不是更容易被遗忘呢？所以在拜访前，很多销售习惯于通过邮件、传真，甚至短信和客户确认，将拜访会谈的主要内容、时间、参观的人员等进一步明确，这样即正式又专业，还体现了我们对客户的重视程度，客户也会不由地重视起来。
在中国很讲究内敛和中庸，很多话只可意会不可言传，要表示出来但又不能讲太透，这是高级客户经理的一项修炼。不过在很多正式的拜访中，特别是在约见客户高层的时候，我们必须给对方一个有效的约见理由，并且这个理由对客户来讲是重要且紧急的事情，客户才会愿意安排时间来见我们，否则我们就会被很多理由所拒绝，或者即使见到了，那种效果和场景也让人为之揪心。
试想我们约见这些客户时“演示产品”、“出来坐坐”或是“高层亲自拜访”的理由，客户能真心接受吗，客户会是什么感受呢？明确有效的约见理由应该是什么样的呢？
如果想让客户同意和我们见面，是他被我们的销售的“勤奋”逼得呢，是迫于某种面子不好意思呢，还是因为客户知道这次会面会给他带来什么价值呢？
对于一个正在进行项目规划的领导，相比总会比请他喝酒吃饭的销售，可能他更愿意花时间见那个能给他介绍一些经验、提供一些参考建议或风险的提示的销售。对于一位正为想办法管理外地公司的老总，相比高层礼节性的拜访，可能他更愿意见那个能够给他提供集团化集中管理的专家。特别是当我们约见客户的高层或是老板时，这个理由更需要我们用心地思考。那些老板关心的是整个企业的经营战略、运营的稳定性和盈利能力，有时候在他们的知识里，对我们的产品和方案如何能够为他的企业运营带来价值，可能并不象我们所认为的那样全面。他们需要增加企业的运营掌握能力、风险管理能力和对未来的预见能力，而能够帮助这些高层提高这种能力的知识和信息正是他们关心和需要的。现在很多高层都可以在外部或内部的杂志、内部报刊里找到他们的报道文章或讲话，这些内容能够体现高层的管理思路，这对于收集高层近期的关注重点很有帮助。
客户对理由漠然，或我们感觉很不自在，说明我们没有抓住对方的概念，没有考虑他的赢，我们的话是他不感兴趣的话题。如果约见的理由与客户目前最希望得到的信息有关、与心中的概念相吻合，那么他就会很期待与我们的见面，因为他们知道这次会面会带给他有用的信息，在帮他解决问题。所以有效的约见理由，能够让客户感觉他们所关心的问题、他个人的赢被销售所关注，这次会面是他当下重要的、并且急于解决、能够带来价值的一次会面，这样客户才会安排出时间与我们见面。这个理由不仅在推进我们的项目进程，也是和客户息息相关，只有这样才更有可能让客户和我们为共同的目标而共同努力。很多销售听说客户同意见面，一个劲儿地说“谢谢，谢谢”，对客户同意见面的恩赐心存感激，其实真正有效的拜访客户应该感谢我们，至少双方要相互感谢，因为这种沟通是对双方有价值的事情，至少在我接触这么多培训供应商的过程中是深有体会的。
有效的约见理由，和这次会面对客户所起的积极作用必须向客户清晰地传达。我们很多销售习惯用电话预约客户，告诉客户“我明天上午九点钟去见你”，可能也会在电话中说“我们这次来是为了探讨某个具体问题”，但俗话说好记性不如烂笔头，这种口头的信息传达是不是准确、是不是更容易被遗忘呢？所以在拜访前，很多销售习惯于通过邮件、传真，甚至短信和客户确认，将拜访会谈的主要内容、时间、参观的人员等进一步明确，这样即正式又专业，还体现了我们对客户的重视程度，客户也会不由地重视起来。
在中国很讲究内敛和中庸，很多话只可意会不可言传，要表示出来但又不能讲太透，这是高级客户经理的一项修炼。不过在很多正式的拜访中，特别是在约见客户高层的时候，我们必须给对方一个有效的约见理由，并且这个理由对客户来讲是重要且紧急的事情，客户才会愿意安排时间来见我们，否则我们就会被很多理由所拒绝，或者即使见到了，那种效果和场景也让人为之揪心。
作者：persist007 回复日期：2009-08-04 12:17:46
我不差啊，技术做的还是蛮可以的，老板挺喜欢俺啊。相信我做销售也一定很不错的！可惜就是没机会。
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自己快乐最重要！
我不差啊，技术做的还是蛮可以的，老板挺喜欢俺啊。相信我做销售也一定很不错的！可惜就是没机会。
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