（此处空一节：约见高层，有效使用第三方）
如何与技术打交道？
销售眼中的TB
我曾经在很多培训中问过大家“在你眼中技术选型者TB什么样，你怎么评价他”，这个问题一经问出，大部分销售皱起眉头表情严肃，有的说 “技术出身比较多”、“你说他懂业务吧，他又不懂，你说他不懂吧，还爱不懂装懂”、“他们总是死抠一个具体的小功能”、“总觉得是他说了算”、“死要面子”、“对我们经常很OC”、“有时会提些非份的要求”等等，基本上没有人给出正面的评价。
在销售看来，技术选型者TB是很难缠的一帮人，也有很多销售高手利用TB给对方挖坑设套，因为TB握着选型的标准，他对供应商和所提交的方案有否定的权利，可以随时利用手中的权利把我们排除在外。更多销售为应对技术选型者伤透了脑筋，长此以来很多人把技术选型者TB叫做“销售杀手”。
那天有个朋友悄悄地和我说“我终于找到TB的历史形象了”，我问“是什么”，他说“明朝张居正说过，人们怕那些吏，一定要贿赂那些吏，并不是指望从他们手里捞点好处，而是怕他们祸害自己。吴思在《潜规则》里说，合法地祸害别人的能力，乃是官吏们的看家本领。这是一门真正的艺术，种种资源和财富正要据此分肥并重新调整。这不正是对TB的真实写照吗？”我笑了笑，没说话。
如果放在以几年以前，我是这样认为的。因为那些技术选型者有“合法地祸害别人的能力”，他能够用一条标准和要求而不让我们入围，就象本书刚开始介绍的那个案例，客户的选型都竟然以“你们比别人晚到了十分钟”，在一个供销的项目里“没有介绍生产系统”而让我们前期那么细致的工作化为乌有，把一个千万级的项目交给一个没有调研没有提供过方案的供应商，这不是为了“据此分肥并重新调整”吗？
大部分销售也有同感，在这些销售看来很多项目的失利，正是因为被TB以一些看似并不重要的理由“祸害”了。那些销售提供了最好的方案，请了最好的专家，那些TB就是不感冒，不懂装懂地说竞争对手的技术先进，说我们的技术落后，气死活人，又拿他没办法。
我对TB认知的改变是我在公司内部一次做甲方的经历。之后来到营销学院参与了外部培训课程的选择，接触了很多的培训公司，在这个过程中我从一个乙方的角度来反观销售，感受真的是不一样。
TB知道自己的成功与项目的成功息息相关，自己个人的“赢”是建立在公司有个良好的“业务结果”上的。大多数都是尽职尽责的，他们精心地为企业筛选、评比、推荐，他们也是希望借助选择出一家优秀的供应商，过程中自己也能够得到能力的提升。正如我们很多客户的信息主管，精心选型，实施过程中呕心沥血，事成之后不仅成为企业的中层甚至高层，有的还在信息化领域有一定的知名度，这正是因为TB在技术选型过程中，看到了“选对”供应商对公司、对个人的价值。所以除了极个别的损公利己，大多数TB很少拿选型开公司的玩笑。
TB认为自己之所以是TB，很多情况下都认为自己是专业的。TB可以虚心地向某个供应商学习，但那个供应商不能说这个TB不专业，就象我面对那么多的营销培训机构一样。作为营销课程选型的TB，我有十余年的营销经验，身经百战，虽不能说战功卓著，但也是伤痕累累，人在江湖漂，谁能不挨刀，每一刀都是一笔财富。如果有哪个供应商说我做销售不行，我服气才怪。
所以TB并不想“祸害”谁，如果他真的存心“祸害”谁，那一定是有着什么原因，或者被忽略了，或者他的专业或权威受到了挑战，或者被销售伤害了。
（此处空一节：约见高层，有效使用第三方）
（写了一下午，写完这部分了，补上喽！）
第七问 如何应对关键人？
－－如何接近客户高层？
－－利用第三方意见
女孩子逛街都喜欢找个伴儿。相比自己逛来逛去，她们更希望找个有眼光的好友陪着，逛着逛着如果发现哪件衣服感觉不错，便穿上在身上试试，扭头问好友“你看行吗”，置旁边忽悠不断的售货员于不顾，因为明知道那个售货员就是想卖给你，而那位朋友则不然。
在亲戚和有些朋友看来我从事软件行业，应该是个“电脑通”，其实我一点儿技术也不懂。早些年很多朋友家里要买计算机时，他们都给我打电话“我家里要买台计算机，你看什么牌子的好啊”，“你说我是买联想的，还是方正的啊”，其实我真的不懂。但在他们眼里看来，我就是个计算机专业人士，我的意见对他们很重要。
近来来开公司的朋友越来越多了，在最近的一个月内就有两个朋友向我咨询。其中一个经营手机连锁的朋友给我打电话，“我想用软件管管几个店的货，你们能管吗”、“象我们卖手机的都用什么软件啊”、“你们公司的销售给我演示了好几遍，可我总感觉功能太复杂，我们都用不到”、“你觉得我们需要花多少钱啊”，他一古脑抛出一堆问题，看得出来他根本不相信那位向他推荐产品的销售，而是更愿意相信我这样一个“对这个行业很懂”的朋友。
另外一个做农产品加工配送的朋友给我打电话，“象我们这样的公司，用你们个进销存软件可以吗”、“我们就是管理库存和进出货”、“我已经考察过了，他们向我推荐的是个低端的小产品，你看可以吗”、“对了，他们这个价钱，你觉得贵吗”、“如果再便宜，能便宜下多少来”、“找这家代理商给我服务可靠吗”……，从头到尾问了个遍，问题提了一箩筐，最后还是和那家公司以谈好的价格成交了。不一样的是，经过和我这么一交流，他放心多了。
我作为好朋友，在知识和能力范围之内，当然很愿意给他们提供一些建议和意见，因为这不仅是举手之劳，更能增进我们之间的感情，朋友之间的感情就在这种你来我往、互相帮忙中积累起来的。
“你的车怎么样，我最近也想买一台呢”、“这个品牌的手机好用吗，我最近想换一个”、“那家饭店怎么样，服务态度好吗”，在我们的生活中，几乎每天都在发生着这样的询问。这些很多都是源于人们在决定采购时候征求第三方的参考意见，人们认为那些“知情的第三方”会从公正的角度进行评价，或者那些“有经验的过来人”会从购买者的同理心角度提出建议，这些评价和建议对于人们在做出采购决定有很大的影响力。采购者的这种心理，在复杂销售中也会经常出现。
钢铁行业的高层管理者经常会在各种行业会议上碰到一起，那些都是掌管着巨额资产的当家人，他们在一起有时候会谈起来“你们的烧结机采用的哪家技术，感觉怎么样”、“你们的轧钢生产线是哪家公司设计的啊”、“你们的管理信息系统选择的是哪家公司啊”等等，这些老板在相互交流管理经验的同时，也彼交换着各种采购的信息，对主要不同的供应商也有各自的感受和看法，即我们所说的“口口相传”。而这种相互之间的交流，可能比销售做上十次演示的效果来得更直接。
客户在面对销售的时候，总有一种提防心理，他们在不断地提醒自己“他们要卖给我东西”、“他们要从我兜里掏钱走”、“他们是销售”、甚至提醒自己“我不能上当，钱要花得有所值”，所以我们很多销售在面对客户时，苦口婆心、喋喋不休，客户就是不为所动。这说明了我们在卖东西给他，我们没有找到他所关心的重点，没有发掘到客户的“赢”，大家没有就共同的目标而共同努力，我们仅仅是在“销售”而已。
特别是当我们面对客户高层的时候，我们的“销售”甚至“企业价值”有时候真的难以奏效，我们也无法有效地捕捉到这个角色的“赢”，这时候引入第三方意见可能会是个不错的选择。
（未完）
第三方意见可能是同行业企业的管理者。同行业企业之间的交流是非常密集的，在很多行业都有“对标”一说，企业与企业之间把自己的主要招标拿出来做比较，彼此找到对方比自己强的指标，并学习生产和管理经验，“对标挖潜”共同提供。生产部门对产量质量标、财务对成本标，销售对市场标，连办公室也对“酒量标”。除了日常的交流，企业之间每年大大小小的此起彼伏，高层领导之间见面的机会很多。对某家供应商不经意的一句话，可能都会给对方留下深刻的印象。我们知道很多决策，就是回忆起了谁说的一句什么话，所谓“理性选择，感性决策”。在我们的复杂销售中，客户高层的很多信息是在我们不知道的情况下获得的，而同行之间的信息，是最容易共享的。所以很多精彩的销售案例，就是利用了领导与领导之间看似毫不相干的交流，触动了那根决策的神经。
第三方可能是那些有真才实学、被企业信任的大学教授、研究院所或行业协会的专家。“产学研”这个名词的产生，有一定的历史背景和社会背景，随着社会主义市场经济的建设，很多企业下属的研究院、专属院校从企业剥离，但长久以来形成的“人脉”依然能够起到一定的作用。在很多行业，有的公司与知名大学、研究院所、行业协会的教授和专家合作，一定程度上是学术行为，一定程度上更是市场和销售行为，这些公司所占据的，就是社会上这些教授和专家作为“第三方”的专业影响力。
第三方可能是有过合作历史的其他供应商。在我与客户的接触过程中，曾多次被客户问到“这家公司的服务怎么样”、“他们的口碑怎么样”、“你看这样的配置能够达到标准吗”，有时候我们也主动给客户推荐其他的产品或方案，在客户看来我们不是在做销售，而是在真心地帮助他们。因为与客户有过很好的合作历史，当客户在选择其他产品和方案时，出于信任更愿意听取我们的意见。在这时候作为第三方，我们所表达的意见对客户来讲还真的很重要。现在的销售无缝不钻，当无法接触到决策者时，很多销售也试着通过有合作历史的其他供应商推荐，当然这家供应商与这个销售不是竞争关系。
第三方可能是高层身边不起眼的小角色，比如秘书、爱人、子女、亲友，甚至保姆。他们有时候不经意的一句话，都会对高层决策者形成认知。比如“这小伙子挺懂事的”、“他们服务真差，出了问题没人管”、“我听说有家企业因为供货问题，正和他们打官司呢”。这些意见不是客户高层主动征求的，而是第三方在无意中表达的，而每当高层在为做出决策犹豫不决时，这样的话无异成了那最后一根稻草。
某家国际软件公司有个众所周知的做法，每当有大项目要招标时，他们都会为客户“推荐”评委，所推荐的这些评委和专家，都和这家公司有着长期的合作关系，每年的市场活动、各种研讨交流，都会有些专家的身影。或者这些评委是客户中因为选择了他们的产品而成为的“业内专家”，堂而皇之地坐在评委席上，为这家公司投出支持票，尽管他们自己家里还有一大堆麻烦事没处理完。这也是在利用第三方意见，可这种第三方意见的利用太赤裸裸了。除非是客户“内定”了这家公司而走个过程，真正负责任的决策者不会以这些专家的意见作为决策依据的。
第三方意见可能是同行业企业的管理者。同行业企业之间的交流是非常密集的，在很多行业都有“对标”一说，企业与企业之间把自己的主要招标拿出来做比较，彼此找到对方比自己强的指标，并学习生产和管理经验，“对标挖潜”共同提供。生产部门对产量质量标、财务对成本标，销售对市场标，连办公室也对“酒量标”。除了日常的交流，企业之间每年大大小小的此起彼伏，高层领导之间见面的机会很多。对某家供应商不经意的一句话，可能都会给对方留下深刻的印象。我们知道很多决策，就是回忆起了谁说的一句什么话，所谓“理性选择，感性决策”。在我们的复杂销售中，客户高层的很多信息是在我们不知道的情况下获得的，而同行之间的信息，是最容易共享的。所以很多精彩的销售案例，就是利用了领导与领导之间看似毫不相干的交流，触动了那根决策的神经。
第三方可能是那些有真才实学、被企业信任的大学教授、研究院所或行业协会的专家。“产学研”这个名词的产生，有一定的历史背景和社会背景，随着社会主义市场经济的建设，很多企业下属的研究院、专属院校从企业剥离，但长久以来形成的“人脉”依然能够起到一定的作用。在很多行业，有的公司与知名大学、研究院所、行业协会的教授和专家合作，一定程度上是学术行为，一定程度上更是市场和销售行为，这些公司所占据的，就是社会上这些教授和专家作为“第三方”的专业影响力。
第三方可能是有过合作历史的其他供应商。在我与客户的接触过程中，曾多次被客户问到“这家公司的服务怎么样”、“他们的口碑怎么样”、“你看这样的配置能够达到标准吗”，有时候我们也主动给客户推荐其他的产品或方案，在客户看来我们不是在做销售，而是在真心地帮助他们。因为与客户有过很好的合作历史，当客户在选择其他产品和方案时，出于信任更愿意听取我们的意见。在这时候作为第三方，我们所表达的意见对客户来讲还真的很重要。现在的销售无缝不钻，当无法接触到决策者时，很多销售也试着通过有合作历史的其他供应商推荐，当然这家供应商与这个销售不是竞争关系。
第三方可能是高层身边不起眼的小角色，比如秘书、爱人、子女、亲友，甚至保姆。他们有时候不经意的一句话，都会对高层决策者形成认知。比如“这小伙子挺懂事的”、“他们服务真差，出了问题没人管”、“我听说有家企业因为供货问题，正和他们打官司呢”。这些意见不是客户高层主动征求的，而是第三方在无意中表达的，而每当高层在为做出决策犹豫不决时，这样的话无异成了那最后一根稻草。
某家国际软件公司有个众所周知的做法，每当有大项目要招标时，他们都会为客户“推荐”评委，所推荐的这些评委和专家，都和这家公司有着长期的合作关系，每年的市场活动、各种研讨交流，都会有些专家的身影。或者这些评委是客户中因为选择了他们的产品而成为的“业内专家”，堂而皇之地坐在评委席上，为这家公司投出支持票，尽管他们自己家里还有一大堆麻烦事没处理完。这也是在利用第三方意见，可这种第三方意见的利用太赤裸裸了。除非是客户“内定”了这家公司而走个过程，真正负责任的决策者不会以这些专家的意见作为决策依据的。
第三方意见可能是同行业企业的管理者。同行业企业之间的交流是非常密集的，在很多行业都有“对标”一说，企业与企业之间把自己的主要招标拿出来做比较，彼此找到对方比自己强的指标，并学习生产和管理经验，“对标挖潜”共同提供。生产部门对产量质量标、财务对成本标，销售对市场标，连办公室也对“酒量标”。除了日常的交流，企业之间每年大大小小的此起彼伏，高层领导之间见面的机会很多。对某家供应商不经意的一句话，可能都会给对方留下深刻的印象。我们知道很多决策，就是回忆起了谁说的一句什么话，所谓“理性选择，感性决策”。在我们的复杂销售中，客户高层的很多信息是在我们不知道的情况下获得的，而同行之间的信息，是最容易共享的。所以很多精彩的销售案例，就是利用了领导与领导之间看似毫不相干的交流，触动了那根决策的神经。
第三方可能是那些有真才实学、被企业信任的大学教授、研究院所或行业协会的专家。“产学研”这个名词的产生，有一定的历史背景和社会背景，随着社会主义市场经济的建设，很多企业下属的研究院、专属院校从企业剥离，但长久以来形成的“人脉”依然能够起到一定的作用。在很多行业，有的公司与知名大学、研究院所、行业协会的教授和专家合作，一定程度上是学术行为，一定程度上更是市场和销售行为，这些公司所占据的，就是社会上这些教授和专家作为“第三方”的专业影响力。
第三方可能是有过合作历史的其他供应商。在我与客户的接触过程中，曾多次被客户问到“这家公司的服务怎么样”、“他们的口碑怎么样”、“你看这样的配置能够达到标准吗”，有时候我们也主动给客户推荐其他的产品或方案，在客户看来我们不是在做销售，而是在真心地帮助他们。因为与客户有过很好的合作历史，当客户在选择其他产品和方案时，出于信任更愿意听取我们的意见。在这时候作为第三方，我们所表达的意见对客户来讲还真的很重要。现在的销售无缝不钻，当无法接触到决策者时，很多销售也试着通过有合作历史的其他供应商推荐，当然这家供应商与这个销售不是竞争关系。
第三方可能是高层身边不起眼的小角色，比如秘书、爱人、子女、亲友，甚至保姆。他们有时候不经意的一句话，都会对高层决策者形成认知。比如“这小伙子挺懂事的”、“他们服务真差，出了问题没人管”、“我听说有家企业因为供货问题，正和他们打官司呢”。这些意见不是客户高层主动征求的，而是第三方在无意中表达的，而每当高层在为做出决策犹豫不决时，这样的话无异成了那最后一根稻草。
某家国际软件公司有个众所周知的做法，每当有大项目要招标时，他们都会为客户“推荐”评委，所推荐的这些评委和专家，都和这家公司有着长期的合作关系，每年的市场活动、各种研讨交流，都会有些专家的身影。或者这些评委是客户中因为选择了他们的产品而成为的“业内专家”，堂而皇之地坐在评委席上，为这家公司投出支持票，尽管他们自己家里还有一大堆麻烦事没处理完。这也是在利用第三方意见，可这种第三方意见的利用太赤裸裸了。除非是客户“内定”了这家公司而走个过程，真正负责任的决策者不会以这些专家的意见作为决策依据的。
（本节未完）
深夜独自上菜喽！！
作为销售，应该怎么有效使用第三方的意见呢？
如果销售希望通过第三方向决策者传达信息，那么决策者听到的第三方意见越公正客观，可信度才越高。决策者之所以主动征求第三方的意见，是因为销售一家一个说法，下属的TB和UB也是公说公有理，婆说婆有理，决策者无法做出最理性、最客观的判断，这时候他希望见到是可以信任的人，听到可以信任的话。
正是基于上述原因，第三方不要明确地“推荐”。而只是从某个专业角度提出建议，或只谈自己的感受，尽可能用事实举例。记得有位总经理和我谈起过，他为什么选择那家供应商。他说“当时就这件事我们也征求同行另一家企业的意见，他们正好采用了那家供应商的产品和方案。听他们说，那家供应商有个服务工程师姓王，给大家培训时特别尽职尽责，手把手地教那些学员，同一个问题讲十来遍都不嫌烦，直接到大家学会为止。为了解决一个技术问题，小王竟然连续工作32小时，问题一解决，他就晕倒在现场了。你说有这样的服务人员，能不让人放心吗”。这件事情是不是事实我不清楚，但我坚信，提供第三方意见的领导确实厉害，相比说“那家供应商的服务挺好的，挺让人放心的，你选他们吧，不会错”，讲这样的小故事生动有效多了。
很多不成熟地销售，恨不得把自己认识某个专家嚷嚷得全世界都知道，恐怕客户不知道那位专家是帮着他说话的。有的销售带客户参观样板客户时，总想表现得与这家样板客户的“代言人”关系有多铁。我们表现得关系越铁，在来参观的客户看来，这位“代言人”所说出的话可信度越低，他一定想“这个家伙说得这么好，不定收了他们什么好处”，即使那位“代言人”说得是事实，但他被我们的销售出卖了。提供意见的第三方身上，千万不要打上“××公司”的标签，不要让高层感觉这个“第三方”在帮着某家公司做销售，因为那些“帮着做销售”的专家很容易被对方一眼看穿，客户的高层会把他们当成“销售”看待。这样的案例太多了。
正是因为不直接参与决策，他们才叫“第三方”，他们没有否定权，没有决策权，但他们的意见有时候很关键，因为越是和决策没有直接利害关系的人，越容易公正客观地看清问题，所谓当局着迷，旁观者清。
如果这个第三方与这次决策有了直接的利害关系，或者被最终决策者EB授权，那么他就不再是“第三方”，而成了这个项目中的TB。在决策者看来，第三方之所以为第三方，是与这件事情没有任何关联的，意见是公正的。
有效利用第三方意见，是很多销售在操作大单时的必修法门。
好的销售，可以让自己变得看起来象个“第三方”，变成给客户提供忠告的人。因为在客户看来，这些销售不是在“销售”，而是在他们提供公正的建议。
作者：persist007 回复日期：2009-08-05 11:04:39
寒崖的文章我已经全部编辑整理好，准备细细品读，日后肯定用得着，哈哈，继续！！！
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呵呵，抬爱了！
（现在开始进入TB。为了连贯，在这里把前面的那个贴子重新贴一下，然后继续）
如何与技术打交道？
销售眼中的TB
我曾经在很多培训中问过大家“在你眼中技术选型者TB什么样，你怎么评价他”，这个问题一经问出，大部分销售皱起眉头表情严肃，有的说 “技术出身比较多”、“你说他懂业务吧，他又不懂，你说他不懂吧，还爱不懂装懂”、“他们总是死抠一个具体的小功能”、“总觉得是他说了算”、“死要面子”、“对我们经常很OC”、“有时会提些非份的要求”等等，基本上没有人给出正面的评价。
在销售看来，技术选型者TB是很难缠的一帮人，也有很多销售高手利用TB给对方挖坑设套，因为TB握着选型的标准，他对供应商和所提交的方案有否定的权利，可以随时利用手中的权利把我们排除在外。更多销售为应对技术选型者伤透了脑筋，长此以来很多人把技术选型者TB叫做“销售杀手”。
那天有个朋友悄悄地和我说“我终于找到TB的历史形象了”，我问“是什么”，他说“明朝张居正说过，人们怕那些吏，一定要贿赂那些吏，并不是指望从他们手里捞点好处，而是怕他们祸害自己。吴思在《潜规则》里说，合法地祸害别人的能力，乃是官吏们的看家本领。这是一门真正的艺术，种种资源和财富正要据此分肥并重新调整。这不正是对TB的真实写照吗？”我笑了笑，没说话。
如果放在以几年以前，我是这样认为的。因为那些技术选型者有“合法地祸害别人的能力”，他能够用一条标准和要求而不让我们入围，就象本书刚开始介绍的那个案例，客户的选型都竟然以“你们比别人晚到了十分钟”，在一个供销的项目里“没有介绍生产系统”而让我们前期那么细致的工作化为乌有，把一个千万级的项目交给一个没有调研没有提供过方案的供应商，这不是为了“据此分肥并重新调整”吗？
大部分销售也有同感，在这些销售看来很多项目的失利，正是因为被TB以一些看似并不重要的理由“祸害”了。那些销售提供了最好的方案，请了最好的专家，那些TB就是不感冒，不懂装懂地说竞争对手的技术先进，说我们的技术落后，气死活人，又拿他没办法。
我对TB认知的改变是我在公司内部一次做甲方的经历。之后来到营销学院参与了外部培训课程的选择，接触了很多的培训公司，在这个过程中我从一个乙方的角度来反观销售，感受真的是不一样。
TB知道自己的成功与项目的成功息息相关，自己个人的“赢”是建立在公司有个良好的“业务结果”上的。大多数都是尽职尽责的，他们精心地为企业筛选、评比、推荐，他们也是希望借助选择出一家优秀的供应商，过程中自己也能够得到能力的提升。正如我们很多客户的信息主管，精心选型，实施过程中呕心沥血，事成之后不仅成为企业的中层甚至高层，有的还在信息化领域有一定的知名度，这正是因为TB在技术选型过程中，看到了“选对”供应商对公司、对个人的价值。所以除了极个别的损公利己，大多数TB很少拿选型开公司的玩笑。
TB认为自己之所以是TB，很多情况下都认为自己是专业的。TB可以虚心地向某个供应商学习，但那个供应商不能说这个TB不专业，就象我面对那么多的营销培训机构一样。作为营销课程选型的TB，我有十余年的营销经验，身经百战，虽不能说战功卓著，但也是伤痕累累，人在江湖漂，谁能不挨刀，每一刀都是一笔财富。如果有哪个供应商说我做销售不行，我服气才怪。
所以TB并不想“祸害”谁，如果他真的存心“祸害”谁，那一定是有着什么原因，或者被忽略了，或者他的专业或权威受到了挑战，或者被销售伤害了。
TB自身的困惑
技术选型TB是一个特殊的人群。
TB可能懂技术，但那些技术相对供应商来讲，有时候算不上权威。TB可能懂业务，但那些业务知识可能对真正的使用者来讲又是外行。TB也会提出需求，但TB提出的那些需求，相对UB的使用需求来讲，好象显得并不那么重要。TB不是最终的使用者，但TB的意见会影响到那些人的使用。TB不能做出最终决策，但TB的意见能影响决策。
这些不仅让那些面对TB的销售因惑，其实TB自身有时候也很困惑。
有企业中有很多类似信息中心、技术中心、采购的部门，他们并不会真正使用他们所采购的方案或产品，而从专业角度来讲他们可以对所采购的方案或产品提出要求和建议。就象在为公司选择营销培训课程时，我作为营销学院的负责人，从专业角度来讲知道营销体系和能力应该是什么样，这次选择的方案和产品应该具备什么要求、达到什么目标，当有外部培训机构推荐营销课程时，我理所当然要参与选择和评审。出于在这方面所谓的“专业”和“权威”，对这件事情的影响，我会认为我的意见是至关重要的，甚至选择哪家的什么课程，这件事是我说了算。
很有时候，我们好不容易约到了客户方的高层，那位高层会和我们说“这件事情由×主任负责，有什么事情你们和他联系”、“具体你们和他谈吧”，他身边那位×主任冲我们笑笑，顺势挺挺腰板。在那位主任看来，买什么、买多少、选谁的，这些事情都是他说了算。可事实上来讲，那位主任负责的只是选择出适合的供应商和建议方案，再交由决策者审批，他并没有对这个项目的决策权。
职责所在，或领导授权，TB会参与项目的选型。而正是因为负责方面的工作，或者领导授予筛选和推荐的权利，TB经常将领导委托的“选择权”，视为获得了这个项目的决策权。其实从内心来讲，很多TB并不愿意承认“我的意见并不重要”、“我参与选型只是为了给领导提供参与意见”，而更多情况下认为自己在这方面很专业，选择出合适的供应商和方案是我们的职责，所以“我有权决定选谁”、“这事我说了算”。
除了考察和推荐，还有一些TB负责对特定的供应商“筛选把关”，看他们行不行，是不是符合特定的条件。这时候如果TB说我们行，可能不一定让我们赢得这个项目，但要拿着自己认为很关键的标准说我们不行，并且咬住死不撒嘴，那我们就很难过得了这一关，正所谓 “也许不能帮你，但能害你”、“说你行你不一定行、说你不行你一定不行”，这种“让你通过”或“合法伤害”的权利正是TB手里的“真正的权利”，在TB看来这就是“决策权”。
大多数TB秉着“公平、公正、公开”的原则，尽职尽责地在为公司选择或推荐供应商，因为他们所选择的供应部给企业带来价值，是他获得个人价值的基础，也只有把工作做得更加出色，才会赢得领导更大的信任。其实“赢得领导信任”也是TB个人的“赢”。
也有一部分TB利用他所认为的“决策权”或“否定权”，来维护自己的权威，甚至谋取某些的个人利益。我们遇到过很多的TB，他们之所以坚定地支持某家供应商，而否定其他的供应商，一般都有着自己的小算盘。比如希望与某家掌握先进技术的公司合作，过程中多多学习先进的技术，为自己以后“升值”做打算。或者支持某家供应商，是因为领导和这家供应商关系不一般，支持他可以更加靠近领导。或者TB看到了与这家供应商的合作，能够让自己在企业中有更好的发展，可以获得更好的地位。或者TB私下收受了某家供应商的什么好处，从而给其他家供应商制造很多麻烦。或者什么也不为，就是感觉TB和这家供应商打交道很舒服，那种“谈得来”的感觉很爽。而这些都是与TB自己个人的“赢”密不可分。
这种领导委托的“筛选推荐权”、可以说不的“否定权”，让很多TB产生了错觉或是幻觉。虽然如此，TB对销售来讲至关重要，从一定程度上来讲是销售必须要重视，不能绕过或忽略TB，否则会给自己制造很多麻烦，更不能把赢得这些权利的支持视为销售的成功。
顺利地通过TB这道门，是销售走向成功的必经之路。
忽略TB的代价（一）
TB手握领导委托的“筛选推荐权”和可以说不的“否定权”，于是成了很多销售难以突破的屏障，因为销售的很多失败就是因为TB的否决，即使有客户选择我们的一万个理由，但TB就看见和咬住了那一条不选择我们的理由，我们失败了。一朝被蛇咬，十年怕井绳，与TB打交道成了那些销售心中永远的痛。销售到底怎么和TB打交道呢？
不知道应该怎么做时，我们先看看不应该怎么做。讲一个我当TB的亲自经历。
2008年我负责公司的某行业，该行业属于新开拓建的业务，产品和方案的基础比较弱。从行业的经验来看要想迅速打开局面，一方面要有战略原型客户的突破，另一方面必须尽快推出行业解决方案和产品。为了加快行业化产品的开发速度，也使产品更具备行业特性，我们决定选择一家有相关经验开发合作伙伴，在我们的产品上，用两三个月开发插件完善行业关键应用，就这样，我们做了甲方，选择开发合作伙伴。
负责选择的有开发管理部、行业开发部、产业管理部的负责人进行评选，我作为行业负责人参加，一不小心做了TB，负责筛选、推荐，然后向领导汇报评测结果。
当时来应标的有三家，他们分别介绍了公司实力，行业产品现状，愿意为此合作投入的资源，开发的承诺等，进展还算顺利。当第三家、也是最有实力的那家公司讲完，他们的总经理轻描淡写地说了句：“这个事情你们几个说了不算，你们得听领导的”。
他所说的领导就是我们的直管高级副总裁。谁都知道这个总经理有过我们公司很深的背景，与我们的直管领导关系也不错，甚至有可能在来述标之前，已经和那位领导打过招呼了。
我们几个人听他说完，互相看了看，没有说话。
等这位总经理一出门，我们正准备填写评测意见表时，有位经理说了句：“同意他先出局的举手！”
当时我没有举手，因为我举与不举没有关系了，其他人都举了。有个哥们说“牛什么牛，他不是说我们说了不算嘛，我们证明给他看，我们说了到底算不算！”
这家最成熟、最有实力的公司没有进入第二轮谈判就出局了。
TB最怕什么？他们最怕别人说“你说了不算”、“这事你做不了主”，如果听到那句话，他会把那口气深深憋在肚子里，然后等待时机证明给你看。我们以前经常说“你一个信息部长，懂业务吗”、“你说的技术已经太落后了，我们这是最先进的技术”，现在回想真情为，这句话对TB的伤害力有多大！
当我们绕过那些看似不起眼的阻挡者时，特别是通过我们比较良好的高层关系，不把这个夹在中间的TB放在眼里的时候，就要出事。无数的案例证明，凭借着有人支持我们，或凭借着我们的先进的产品或方案，或仰仗我们与高层不错的关系，而忽略一些小角色，这个被忽略或绕过的小人物，往往成了竞争对手的最佳切入点。
作者：转角踩到香蕉皮 回复日期：2009-08-05 22:34:02
连续看了两天，才看了两页纸！！！有深度呀，特别对于我这个没做过销售，目前正准备转向做销售的人来说！
我会一直支持你的！
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谢谢！
作者：leeriy 回复日期：2009-08-05 22:53:39
推荐一本书，楼主也可以借鉴下，
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我会找机会读一下。
看内容这本书是技巧类的书，正好明天和后天会参加MILLER一个关于技巧方面的培训，我们也正在开发关于客户拜访技巧方面的课程。
今天从北京到上海，称是被国航卖给了上航，又被上航卖给了东航，都从T3卖到T2了，原计划2点的飞机，晚上九点才到。
真没拿我当UB，FACK！
作者：血色之恋 回复日期：2009-08-05 18:04:14
厉害厉害
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哪里哪里
作者：吃菜鸟的虫子 回复日期：2009-08-06 01:48:05
楼主可以介绍下技术性销售的职业发展的吗（⊙﹏⊙b汗）感谢
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其实在我进入这个行业的前两年，我一直是做技术的，后来才转的销售。
对于“技术性销售”我认为会是一个方向，因为他们既能懂得客户公司的企业流程和对业务带来的改变，也能够反馈销售决策影响人的个人价值，这两者结合是销售的成功之道。而技术销售是能够理解和帮客户解决“摆到桌面上的问题”、
所以我们叫做顾问式销售。
无论技术和销售，目的都是“帮客户成功”。
别忘了，你一跨进销售的门，你就从一个目的变成两个目的，一个目的是“帮客户成功”，另外一个目的是“让客户为你带来的成功付钱，你们之间实现双赢”。
从这个角度来看，技术转型销售，不要把自己看成“技术销售”，而是把自己看成一个真正的销售，只是你的基础比别人强些。
此说不知妥否。
作者：fenda307 回复日期：2009-08-06 09:10:56
谢谢楼主的分享，您很专业，讨论的东西也很深，学习中，重复学习中。
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谢谢你。我争取在后期对文章的优化过程中，更生动、更直白、更形象。
作者：细雨黄昏红袖刀 回复日期：2009-08-06 10:28:59
这是我们的终极目标，但关键是如何让客户能够真正相信，我们和他接触不是在进行销售？有难度
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没你想的那么难，实际上做复杂销售，就是通过帮助客户解决问题形成销售。一旦你成了一个老鸟，你就会发现，你几乎所有的精力都是在干这件事
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高手真言！
如果没有在做这件事情，说明销售还不够老，呵呵～～～
作者：李沉舟2000321 回复日期：2009-08-06 11:37:03
真没拿我当UB，FACK！
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淡定，写错字了
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可见我连骂人都不会！
老好先生一个，呵呵！
忽略TB的代价（二）
忽略TB的真实想法和内在需求，是销售们常犯的错误。
多年前我曾经丢过一个单子。在那个案例中，客户的业务部门都非常支持我们，只有信息中心主任在那里“坚挺”，商务谈判时他要求价格再降几万块钱，我们认为领导和业务部门都很支持我们了，你在中间还装什么强啊，就没有给他面子。而他却以比价为由把竞争对手拉进来，最后我们丢掉了那个项目。
几年后恰好我又见到了那位信息主管，那次的交流对我启发很大。
谈起当年的项目，那位主任说：“你们是不是认为当时领导认可了你们的方案，业务部门也都支持你们，这个项目就铁定是你的了啊？”
我说：“说实话，我们确实有这样的想法，可你为什么非要让我们降那几万块钱呢？”
他说：“其实不是那几万块钱的事情，从项目一开始，你们就围着业务部门和领导转，从来没有把我们放在眼里。”
我说：“哪有啊，每次到企业去，不都去你办公室拜访一下吗？”
他说：“拜访一下？我当时给你们提了几点要求，他们要本没当回事！整个过程中，你们也从来没有人主动给我打电话问过我的需求，都没有认真听我说出我的想法，无论是销售，还是顾问。我在信息中心，对信息化建设成什么样是有想法的，那些都是我研习思考多日、精心规划的。特别是项目的实施要由我们参与，做不好可是我们的责任，所以我后来特别提出细化一下你们的实施方法、明确要投入的顾问，可你们给我回复的东西，太敷衍了事，我都不敢轻易相信。”
听完他的话，再回头想想，确实我们没把他放在心上，因为销售就是博弈，我们觉得有时候无法争取所有角色的支持，就要靠使用者UB和领导EB的支持，来压制住TB其他的想法，可是在这个案例中，我们犯错了。
回想我们选择营销课程时，也是一样的。
作为TB的我，对给全公司营销团队选择什么，也就是说对“想要什么”有很多想法，这些想法是年初的规划，也是今年营销学院要实现的重要目标。可是在很多的次的交流中，我基本上没有被问过“你对营销培训是如何规划的”、“你对课程有什么具体的需求”，无论是多人的交流，还是一对一的沟通，甚至是换完名片之后的日子里，没有人给我打过电话。
那些获得某些角色支持、甚至没有任何人支持的销售，很多时候不愿意问TB的需求，从经验来看，可能是销售只愿意和熟悉的人联系，联络人是他们熟悉的，有什么事情都直接和联络人沟通，而不去关注参与项目、具有否定权的TB。也可能销售认为应该做“对推进项目”有利的事，安排拜访、交流、讲方案、参观、报价等事情是对项目推进有直接效果的，而与使用者、决策者的沟通之外，和TB的沟通有些流于形势，有些“虚”。也可能销售忽略了对真正需求的探索，自认为已经清楚地掌握了客户的需求，或是销售提供的是“标准产品”而不是个性化服务，所以不用关注客户的需求是什么。也可能是没有合适的“有效约见理由”，打电话或拜访不知道说什么。也可能是销售根本没有想起有个陌生角色会影响决策。
从我作TB的经历和感受来看，如果有人打电话问我，我很乐意与他们分享我们的需求和想法，听取他们的意见，也希望他能够帮我们。可是真没有人打，特别是对“营销学院负责人”这样一个自认为关键的角色。
更危险的是，如果那些培训公司的销售与“联系人”有更多更深入的沟通，我作为“联系人”所在部门负责人会有一种被忽略的感觉。通过我短暂的甲方体验深刻地感受到，如果被忽略，对乙方来讲真的很危险，那是一种说不出的感觉，一种很不舒服的感觉，相信这是人之常情。
忽略就是风险，忽略就是随时会爆炸的雷。
在很多销售看来，向那些例行公事“自以为是”的TB低头，是件很痛苦的事情，很多销售打心眼儿瞧不起那些“装腔作势”、“不懂装懂”的TB。其实不是所有的TB都是这样，他们很多人都有想法、有需求，在选型中真心为企业着想，真的希望选择出适合企业、物美价廉的产品和方案，真的希望帮助企业把事情做好。
所以，重视TB的需求，尊重TB的意见，考虑TB个人的“赢”在哪里，不要企图避开、绕过或忽略TB，我们就不至于把自己推进雷区、为自己在销售中又多树立起一个敌人。
顺便做个小调查和小讨论，请各位反馈：
“我们每次拜访一个客户，目的是什么？”
作者：吃菜鸟的虫子 回复日期：2009-08-06 20:54:00
最后让客户觉得我们的东西就是客户最迫切需要的。
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获取信息说得非常好，然后呢？
作者：zyrff 回复日期：2009-08-06 23:07:45
获取信息 创造需求 满足需求 达成交易
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谢谢！
我认为这是销售的目标。
每次拜访一个客户，看起来比较难达成。
在不同阶段、面向不同的客户角色，拜访的目的可能不一样，
比如在方案阶段，拜访一个UB或TB，其目的应该是清晰的。
作者：fenda307 回复日期：2009-08-07 08:41:19
通过内线了解客户真正需求，竞争对手动作以及这个项目的真正EB,TB,UB，针对需求提供最合适的解决方案，最好能配合方案演示。
拜访客户，采用顾问式销售技巧，征求关键人的意见，并且查探各关键人的态度以及各关键人对项目的需求程度，回来后进行象限划分，明确战场格局。
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你说的很好啊！
态度，承诺，行动，客户为成交做出动作，或者让不支持我们的人闭嘴。
我认为这拜访的目的。
作者：世界杯好看 回复日期：2009-08-07 12:55:34
挺受教的，理论联系实践最好。
另，楼主写作很口语化。
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谢谢！
争取进一步理论联系实际。
另外，口语化好还是不好呢？建议一下，也好在后面有所改变。
PK的壮烈场面（一）
销售搞不定的事情，总会寻求外部资源来搞定，比如请专家，比如请老大，比如安排样板客户。销售希望这些能改变TB的认知。我们前面分析了，TB的认识是因为自己提出了明确的需求和想法，而这些需求或想法得到重视。我们做得怎么样不重视，重要的是我们做的是不是与TB所谓的“筛选标准”有关。
很多TB可以用以下几个词来形容“固执”、“封闭”、“死爱面子”和“OC”。
TB始终认为自己很专业。确实有很多TB确实非常专业，只不过是销售觉得他们不专业而已。TB认为自己的认知和标准是正确的，谁要是敢说TB不对，他会亮出自己手中的“否定权”，甚至为捍卫自己的权威和尊严不顾一切。如果我们请的专家或顾问也是个“固执”或“OC”的，那就要碰到麻烦了。
先讲个不是很壮烈的场面。
我们在选择营销课程方向时，约到了全球知名的某培训机构来交流，因为我们有个同事参加了他们的全球公开课。当时来了两个人，一个销售，一个专业培训讲师，典型的“客户经理＋顾问”的配置。
开场之后，这位老师简单介绍了一下他们公司是全球性的培训机构，在销售课程方向术业有专攻等，然后就站起身，拿起白板笔，在白板前边说边写，开始介绍他们的解决方案。
当时我和我的同事是有明确的目标和期望的，我们更希望他们听一听我们的想法，也希望他们针对我们的想法给些建议，而当时根本没有机会来阐述我们的想法，只能听他介绍，因为在他看来他非常专业。
那位老师刚介绍到开头课程框架时，我提出我们的疑问：“这个策略销售的框架，如何与方案销售的过程相结合呢？”
这位老师好象没什么准备，而反问我们：“你说说看，方案销售都有哪些阶段呢？你们在方案销售中遇到了什么样的问题呢？”
在我们看来这是非常简单的销售常识性问题，好象跟我们问的话题相去甚远。再看那位老师问完之后，左手抱胸抓住右臂、右手抓住下巴，微笑着紧闭嘴巴，微低头看着我们。
解读他的肢体语言，抱胸抓臂表示防卫或自以为是，右手抓住下巴有可能是在抑制他想说话的冲动，或是强行在给嘴巴下指令说“不要笑”，微笑着紧闭嘴巴，代表不想与他人分享内心的想法，而微低头看我们，则带有一定的挑衅。
当时客户经理很无奈，因为客户经理也不知道要做些什么。以后再见到这位老师，或者想起这家全球知的培训机构，我就会想起那个典型甚至有些夸张的动作和表情。
我们是TB，我们的问题是希望与他交流，这个老师不仅不了解我们问问题的真实需求，而反问我们的问题就象在给他的学员上课，或是在教小学生，让我们感觉极其不爽。那次交流结果很一般，或者说那次交流之后，我们其实已经把这家机构排除在外了，因为他们真的不知道如何倾听客户的真实需求，而是以“我是老大、我专业”的心态自居，和这样的机构合作让我们很担心后续服务的质量。
回想当年我们做项目，或做售前，一定有过类似的情形，对客户某些小角色的不屑、甚至嘲笑的语气和轻蔑的神态，对方会是什么感受。曾经有销售和我说“我们之所了获胜，是因我们犯错比竞争对手少。”
PK的壮烈场面（二）
有位朋友曾给我讲过一个亲历的案例，那个案例让他刻骨铭心。
在一个项目中，他遇到了一个很难对付的TB，他说什么那个TB都不感冒，始终强调“你们的技术架构落后，还不懂我们的行业”。朋友没办法，只能申请高级顾问来支持，让客户见识一下我们的“专业水平”是什么样！
那天在进客户门之前，我朋友和高级顾问说“这个角色可是难对付，好象挺懂技术的，行业背景也很深，你看我们怎么谈”，那位顾问说“这有什么，在咱们这个行业里，要说起技术让他去各大网站查查，我的文章很火的。再说我全国各地跑的地方多了，什么样的客户没见到，对付他，没问题！”
听完这话，我朋友心里顿时有些发紧，他记得那位TB也和他说过“专业杂志上我没少发表文章，这个行业我好歹做了二十年，闭着眼都知道是怎么回事”，这两家位如果见面会是什么情况呢？
那天，戴眼镜的TB和戴眼镜的专家对面而坐。
我们的顾问听完TB的介绍后，说“你说的这个不行，我告诉你最新技术是什么”，TB说“不行？我当年是这个行业应用的技术先行者，参加过业内多次技术交流，还在全国交流会上分享过经验”，顾问说“今非昔比，那是多年以前的事情了，你说的技术都已经落后了，目前最流行的技术和管理模式是……”TB说“流行不流行不重要，我知道什么样的最适合我们的企业”，顾问说“你的思路有问题，不是说让产品适应你们企业，你们企业应该适应新技术和管理方法……”
搞技术的人有特点，把技术视为自己的生命，谁要说他技术不行，他跟谁玩命。谈起技术，两个人都认为自己是业内的专业人士，谁也没办法说服谁。说到行业，专家认为自己做过很多家同行业企业，很懂，也很知道这样的企业应该怎么样规划，竭尽全力地为客户建立标准，而TB认为自己的企业和别人不一样，知道自己的企业实际情况，别家企业的经验不能完全照搬。就这样，两人你一刀，我一枪，刀光剑影，拼杀起来。
真到双方都伤痕累累，我朋友才努力地让战斗停止。等出了客户的门，我朋友无可奈何地摇了摇头。那位顾问也心有不甘，说“这个客户思想太僵化了，简单是老顽固！以后这样的项目你别找我支持了。”
他们走后，TB坐在办公室怒气未平，那天他是被气得够呛，供应商竟然敢说他的想法和需求落后了，望着销售和顾问的背景，心里恶狠狠地说“下次别让我再见到你，下次见到你，我还灭你！”
要控制客户，改变客户的认知，给客户建立标准，让客户跟着我们的思路走，才能签单。很多销售都有这样的认知，我们没有去关注TB的真实需求和他内心的“赢”，而是希望用“技术先进”、“最佳实践”这些“业务结果”来改变客户的认知，而他们真正关注的东西、个人的“赢”没有被销售挖掘出来，所以两人PK起来，惨案发生了。
知识越多越理性，越理性就越不愿意低头服输，就越不愿意把人的感受放在道理前面，就越容易忽略人性，TB是这样，很多顾问也是这样。难怪说“知识越多越反动”。
很多的技术和知识，在销售中能够给客户带来企业价值，也就是“业务结果”。而客户中不同的TB，他个人的“赢”是不一样的。我们无法用同样的“业务结果”给不同的TB带来相同的“赢”。
所以，不仅不能忽略，不仅要尊重，不仅不能强行改变客户的认知，只有这些是不够的。只有真正探索和分析每个TB个人的“赢”在哪里，我们才能获得TB的认可和支持。
作者：从头再来WO 回复日期：2009-08-07 21:21:36
寒兄，又来顶了，看完第3页了，争取早点赶上大部队，你辛苦了哦，期待你的更新哈！
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好啊，一起前进！
作者：敢问天 回复日期：2009-08-07 21:31:05
佛祖说道，摩诃迦叶拈花一笑。
心会意合，受教匪浅。
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抬举了！
受想行识，亦复如是。
无眼耳鼻舌身意，无色香声味触法，无眼界，乃至无意识界。
看得出 敢问天 是位销售高手。
作者：紫沙苦 回复日期：2009-08-08 10:33:19
骂人的话写对了是要被屏蔽掉的.所以是楼主聪明.
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TB希望我们赢
并不是所有的TB都那么可怕，都设法阻挡销售的成功，其实很多TB是很可爱的。很多TB把自己的成功，寄希望于他所选择和推荐的供应商，因为只有那些供应商表现好了，这个TB才会在企业中站住脚，赢得领导和其他人的信任。
在我们选择营销课程有过程中，有家国际培训公司希望介入我们的培训项目。营销学院有位同事参加了这家公司的公开课，感觉非常好。把有价值的课程推荐给公司，才能够体现他有眼光、有水平，如果推荐的课程大家评价不好，那么就会说“这人什么水平啊，选择推荐的课程就这水平”。
在那位同事的推荐下，利用某次集中培训的时间，我们给了那家公司一次与学员交流和展现的机会。那次交流和展现，我作为TB是推荐的。在他们介绍之前我心里也有些不踏实，学员作为UB对这门课程的评价，可以说就是对我和营销学院能力的评价，那家公司的表现决定了我的水平和能力，至少在座的学员UB是这样认为的。
我作为TB，同意安排那次交流的原因，首先请国际机构来做交流，是对学员UB的一个态度，我们要引进国际知名公司课程，代表我们TB为大家做了努力，进行了筛选，说明我们在很用心地为大家“服务”，当然还有一个目的，是为了考察这家培训机构，给他们一个展现的机会，据此决定后续是否采用他们的课程。
在他们介绍方案的时候，说实话TB真的希望他们介绍得再精彩些，因为他们的水平代表了TB的眼光。当讲得不好的时候，TB也很尴尬，遇到这种情况TB会主动站起来帮他们解围，力争使场面不那么难堪。如果他们讲得确实一般，第一个杀掉他们的，也是TB。
这让我想起2002年春天的一个项目。
我们接到一个电话，外地的一个大型化工企业说想做ERP，请我们的专家去做交流，当时还有邀请了其他两家公司，一共三家。那个电话是客户主动打来的，来电话的是信息中心的主任，曾经在大学做老师，期望和我们公司有过接触，也知道我们是大公司，所以找到我们。经过分析我们判断这个项目在前期，不存在陪标的事情，应该是很有机会的，并且感觉到这位老师对我们很好，甚至有些倾向。
交流是一定要去的，但问题又来了。当时因为申请资源很难，我们抓到了刚到总部就职的“学生专家”，又安排分公司的客户经理“冒充”顾问，就直接去了。因为两个都不太懂，交流时不仅ERP理论没讲清楚，需求没了解到，而且演示产品的时候，连网络也连接不通，根本没有登录上去，总之那次表现非常糟糕。
冒充顾问的客户经理回来说了当时的情况，我们感觉问题很严重，必须进行尽快弥补。随后我们带了礼品准备去拜访那位打电话的老师，打电话时说“老师，听说这次交流的不太理想”，那位老师说“何止不太理想，你们介绍的那也叫ERP”，我们说“是，是，我们准备不太充分，希望我们见面谈谈，看怎么样重新安排一次”，那位老师说“还想重新安排？你知道领导怎么说的吗，领导说是谁把这家请来了，请他们干嘛”。
当我们提出面谈时，那位老师苦笑着说“没必要了”，说完放下了电话。后来电话是约不到了，我们直接带去了现场，在他办公室等了两个小时竟然见不到人，根本不见我了，没有机会了！
那次这位TB老师，向他们的领导推荐了我们，相信他是希望我们表现得很好，结果由于我们表现太差，听说领导评价他“不懂信息化”，从那儿之后，他在企业信息化建设中的地位一落千丈。而这个化工企业的流程制造项目，最后落到了一个做机械行业的厂商手里，听说实施得并不顺利。现在回想起来，真想和那位给我们打电话的老师说声“对不起”。
如果TB帮我们引荐他人，或帮我们组织超出他个人之外的会面或交流，我们一定要认真准备、好好表现，因为在客户眼里，我们的表现代表了TB的水平。
当TB把我们推荐给其他人、或是组织交流，我们有很好的表现，也是在帮助TB，大家就有了共同的“赢”，而这对我们的销售进程有关键推进作用的事情。
警惕潜伏的TB（一）
不得不再次提醒我们的销售，警惕潜伏的TB。因为有太多的项目，就是因为潜伏的TB突然冒出来，让销售措手不及，不明不白地就丢了项目。这种情况比“我知道谁不支持我”、“这个项目可能会丢”更让人心痛和肝颤。
有些已经暴露的TB，销售应该尽早识破。
那次有家培训公司来我们这里交流。那段因为开发课程，我基本上黑白颠倒，那天穿得很随意，布鞋，运动裤，T恤，胡子也没刮，很不成样子。听说有培训公司要来交流，我和其他同事说“你们不要介绍我是谁了，以你们交流为主，我就坐在旁边听听”。那位同事说“干嘛，你想潜伏啊”。没想到《潜伏》热播之前，咱哥们先玩了把“潜伏”。我不想与他们有太多的交流，也不想成为关注的重点之一。但是我知道，我对这门营销课程的意见还是很重要的，至少我自认为是这样的。
说来也奇怪，那家公司的销售总监、总经理给我名片之后，我当时不礼貌了，没有交换名片。而那个销售总监也没有问一句“请问这位是……”，真没问，这让我很奇怪。
回想我们做销售时与客户做技术交流前，拿着一把名片给对方分发，除了很重要的角色，也很少和那些无关紧要的角色索要名片，或问清“您是哪位”，只是递上一张名片说“我叫某某，来自北京，请多指导”，现在看来里面肯定有一些“说了算”的角色。销售总看到“已经出现”的重要角色，而看不到“潜伏”着的重要角色。
交流时我坐在校长旁边，校长和其他同事交流比较积极，我开始就没有说话。在他们讲方案时，我只是在校长旁边耳语几下，就我关心的重点与校长交换意见，当然这其中也有我个人的意见。EB很多时候是听取TB意见和建议，特别是TB具备某些专业、或是由哪个TB具体负责的时候。
直到最后握手告别，那个哥们也不知道我是谁。我还好，没有被忽略的感觉，因为我的期望就是被忽略。
而从销售的角度来讲，那位销售总监不知道在座的“这个人”是谁，不知道这个角色会不会参与决策，有多大的影响力，肯定也无法了解这个角色的内心的想法，当然也就无法很清晰的把握好客户的真正需求和标准。其实销售总监想把“产品管理－－渠道－－市场－－销售管理－－大项目流程－－销售技能和技巧”一系列推荐给我们，我们想要的只是最后一个，一线最基础的“销售技巧课程”。他想卖的，和客户想买的，还是有差别的。
销售在与客户的多人交流时，知道在座每个人是谁、在哪个部门、负责什么工作，这非常重要。很多企业出于礼貌会主动介绍与会人员。如果客户没有主动介绍，销售如果问起“这位是……”，客户一般都会很高兴地向我们介绍。这样做，从客户来看，介绍更多的人给供应商，显得客户很重视这次交流，介绍更多的角色给供应商，也体现了TB的组织能力和在企业中的影响力。
有次和客户的交流，我们就是因为关注到了每一位到场的人员，让我们获准非浅。
当时客户的一位副总和几位处长参与交流。刚开始大家握手并互换名称，连倒水的一个女孩子都送了一张，并确认了那个女孩子的身份，得到是到那家企业实习的学生，后来随行的客户经理问我们为何连那女孩子都送张名片时，我们有同事说“你没见那个女孩子拿了笔和本进来的吗，我们不知道他是个什么角色”。一位处长没有带名片时，我们还特别请那位处长在自己本上写了姓名和联系方式。
交流开始十多分钟后，有位三十多岁的男同志拿着笔和本进了会议室，因为客户那排没有多余的座位，那个男同志就和我们坐在一排。因为正在交流，就没有中断。那个男同志坐下后，只管在那里边听边记。我们注意到了这个“新面孔”，在沟通过程中，我们的视线和肢体也对这位男同志的方向有所照顾。
交流过程中我们要不断地提问和确认，我们选择了一个话题，转向冲着坐在我们旁边的那位男同志说“关于这个问题，您是怎么认为的呢”，客户的副总见我们问那位男同志，笑了笑了说“哦，这位是我们下属公司的信息主管小张，为了这次的项目，专门把他从下边调上来参与实施”，接着冲那位小张说“你也说说吧”。
那位小张因为从下属公司调到总部来参与项目，非常希望抓住这个机会实现自己职业的飞跃，后来通过多次沟通成了我们的支持者，为我们赢下那个项目起到了比较关键的作用。
在我们的销售中，曾经有太多的交流，只把目标和重点放在一个或两个自认为的“关键人物”上，而对陌生面孔重视不够，甚至不知道他们是谁，他们会对决策有什么影响，他们是不是决策的黑马。
不要让在座的人有未知，因为在座，一般就会有“决策影响力”，无非或大些，或小些。未知就是风险，未知就是“雷”，不知道什么时候会爆炸。在未知的情况下，先搞清楚对方是谁，比直接出招要有效。
作者：转角踩到香蕉皮 回复日期：2009-08-09 01:45:39
呵呵，我看了两天了，终于看到这。前两天去面试一家国企的销售经理，其中有一道题目可以在上面找到非常好的答案。
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分享一下啊！
警惕潜伏的TB（二）
在交流过程中，碰到那些能够露面的“潜伏者”，是销售的幸运，有很多潜伏的TB是到最后一刻才会露面，甚至在我们的销售过程中一直潜伏，在暗中影响着我们销售的成功。
有次和同事分析一个项目，当时那个项目处于销售的前期。销售给我们介绍了客户参与项目的主要人员：董事长、总经理、营销副总，销售部长，财务部部长，销售会计、财务部下面一个负责计算机的主管。客户此次是希望购买一套分销管理系统，通过系统管理全国的销售网络，包括销售订单、发货、各网点的库存、收款等业务。目前财务部使用的是竞争对手的产品，应用效果还可以。
销售判断董事长是最终决策者EB，销售和财务部门的人员是使用者UB，总经理和财务的信息主管是TB，并且根据这样的判断制定了策略和行动计划。他认为拿下销售副总、财务部长，然后通过方案打动董事长和总经理，赢得他们的认可，这个单子就能赢了。或者在财务部支持竞争对手的情况下，我们拿下销售部，最后看销售部和财务部谁大家，如果财务部厉害我们就丢，如果销售部厉害我们就赢，碰碰运气。
经过我们分析发现，这个项目因为会涉及到企业流程的变化，涉及到销售和财务的业务关系，会给企业带来比较大的变化，董事长应该是EB，很多事实也验证了这个判断。营销副总、销售部长、财务部长、销售会计，这四位明显会使用我们的系统，其工作会因为企业采用我们的系统而发生变化，他们是UB。剩下的总经理和财务的信息主管是不是TB呢？这是大家讨论的焦点。
总经理有可能是TB，但在这个企业里董事长比较强势，总经理会不会是TB负责筛选和推荐呢？不排除，但也不一定。据说这个总经理主抓生产，他来亲身参与到技术交流、筛选、推荐的可能性不大。那么这个TB应该不是唯一的TB。
财务部的计算机主管会不是关键的TB呢？我们首先分析他是否具备相关的经验，他只是在财务部门上软件时起到了辅助作用，他懂不懂分销系统也不一定，况且这样的项目涉及到全国的分销管理体系，作为这样一个角色，显然很难担任主要TB的角色，他最多可能会在计算机、网络、技术等方面提些要求。虽然目前项目是他负责对外联系，但对一个关键的TB来讲，他的份量明确不够。
还会不会有其他的TB呢？
这时候我们让销售把企业的组织结构图画出来，标注上每个部门的负责人。当一张相对比较完整的组织结构图展现在我们眼前时，才发现还有可能作为TB、但目前不在项目组里的人――企管部长。
这家企业的管理流程和管理制度都是由企管部负责的，而我们所要推荐的分销方案，必将影响到全国分销体系管理制度的变革。同时销售和财务在分销管理上，也有着一定的矛盾，销售关注订单和发货，财务关注发出去的货是不是回款了，发票和款是不是可以对上，在很多企业业务和财务部门都有着这种关系。这样一个分销系统，是让财务牵头呢，还是让销售牵头呢？谁牵头都不合适。那么必将会有一个第三方，负责汇总两家的应用需求，协调两家在流程上的冲突，纵观整个组织结构图，除了总经理之外，就是那位企管部长，他可能会成为这个项目关键的TB。
通过后来销售的操作，事实证明我们的判断是正确的。
在我们大张旗鼓地与销售、财务打得火热的时候，竞争对手和我们展开了面向销售、财务和高层的“争夺战”。与此同时，我们悄悄地与这位企管部长保持了密切且低调的联系，作为一个关键的TB来对待。
销售和财务都希望主动这个项目，彼此针对具体问题互不让步。通过与竞争对手的激战，财务部支持竞争对手，那个负责信息化项目但影响力不大的计算机主管也倾向对手，只有销售部支持我们，我们暂处于劣势。就在双方胶着、分歧较大，董事长也不好做决定的时候，在我们的建议下，企管部长“正式出场”，牵头负责这个项目，而这时候我们占据了销售、企管两条线，竞争对手只有财务部，经过后期细致的工作，我们最终赢下了这个项目。
如果刚开始我们无法找到一个真正的TB，而靠销售和财务两个UB部门在那里PK而决定我们的命运，这个项目是否能赢真的很难说。
对于竞争对手来讲，那位企管部长就是一位“潜伏”的TB，并且前期我们有意让这位企管部长低调地“潜伏”下来，关键时刻再发力。这种潜伏TB的杀伤力对于没有关注到的人来说，是一剑封喉的。
在复杂销售中，我们要尽可能的找到那些潜伏的角色，即使他们不会参与项目，也要把他们作为“潜伏者”来对待，直到事实证明他们真的不参与。况且在很多复杂销售中，还有很多企业外部的TB可能会参与客户的决策，那就更需要我们提高警惕。
未知比已知更可怕。
小心使得万年船。
如何关注应用选型？
应用为王
为客户创造价值，是诸多企业信奉的经营理念。为客户提供产品和服务，最终价值的创造只有在客户使用产品和服务之后，客户业务的流程发生变化、企业的效率提高或成本降低，这才会为客户带来直接或间接的收益。销售仅仅是发现创造价值的机会，而销售本身不会直接为客户创造价值。所以，销售推荐给客户的产品或服务，只在客户真正成功使用之后，才有可能为客户创造价值，只有为真正地为客户创造价值，客户才会真正地满意。
而最终使用我们的产品或服务的，是客户中的UB，销售如果想获得客户的重复或长期合作，必定是客户在使用我们的产品和方案之后其需求被满足。所以不考虑客户应用的销售、忽略客户应用需求的销售，有可能拿下某笔订单，但从长远来看，他必将失去这个客户。
前几天，朋友推荐给我一篇文章，那是发表在近期《计算机世界》第29期的“画皮SAP：世界最大管理软件公司的中国真相”。那是一篇封面文章，各段标题分别为用户之灾、把客户“骗”到手、霸王条款“套牢”用户、实施风险转给伙伴、光环的破灭、撕下画皮、西曼时代的辉煌与漏洞、派系斗争与文化衰落、被动的未来与过去的时代。
文章谈了很多用在为客户提供产品和服务过程中的问题，结合多年以来对这家公司的接触和了解，在我看来有一个问题确实值得引起注意，那就是，这家公司为客户提供产品和方案的过程中，过于强调产品本身功能的强大和复杂，过于关注销售过程，而忽略了正在发展变化的中国客户的实际情况，忽略了客户的真正需求，忽略了UB那样的群体，导致很多大型知名企业在购买他们的产品和方案后，根本没有成功地应用起来。
导致这样的局面，与他们的销售方法不无关系。包括这家公司在内，还有很多销售过于关注技巧和方法，他们非常善于抓住TB那样的角色，用先进的理论忽悠住客户，然后靠学会技术将来可以跳槽、在选型过程中能够到他们的国外总部参观考察、巨额资金的投入所带来的灰色回报、“我们是世界上最好的软件，如果用最好的都不能成功，用谁的还能成功”的说法来逃避责任，充分地照顾了TB的“赢”。
整个过程他们的销售很少与UB进行深入沟通，他们接触UB的目的就是“让他们不要反对”，把购买他们的产品行为，说成“企业发展的需求”、“公司领导的决策”。忽略UB的需求和应用，注定产品签单后的使用过程中无法满足企业的需求，注意企业UB的“赢”被伤害。
所以，有这家公司参与的那些销售案例，包括我直接与他们竞争的几个项目中，往往TB是他们铁定的支持者，基本上很少有UB是他们的支持者。他们赢得的项目，也都是TB在项目的决策中占了上风的，而UB话语权非常之轻。发生文章中的事情，也就不足为怪了。
早在2006年第8期的《中国计算机报》上，我就曾发表过一篇文章《ERP市场混乱竞争白热化 企业警惕落入ERP陷阱》，对软件销售行业存在的一些“陷阱”做过总结和分析，也对企业如何选择供应商提供了一些建议。文章中提到，招标过程中，很多厂商看到所谓招标书中的需求内容不熟悉，为了争取项目，经常满口答应“全部满足”，即使有些差异也无关痛痒，不管现有产品是否能够满足，这是一种比较不负责任的做说和说法。 “拿下单来再说”是部分软件厂商的心理，而拿下单来以后的事情，国内有很多案例，损失的都是企业。
弃客户成功应用于不顾，只想拿下单子的做法，把“为客户创造价值”的承诺变成了未知数，其结果可能不能让客户真正满意，从短期来看我们战胜了客户，虽然赢得了订单，但这种“我赢你输”的做法，从长期来看，客户早晚会离我们而去，最终导致“双输”。
在我们的销售过程中，使用产品和方案的人是UB，客户将从UB的使用过程受益，所以“为客户创造价值”必须要让客户成功应用，而客户成功应用是源于UB的需求，销售关注并重视UB的需求，成了我们是否能够真正帮助客户成功的源头。
需求为先
作为UB，他的需求被有效关注，这位UB很可能会成为我们的支持者。
在我十几年前的大学期间，曾参加了一次某知名方便面企业的市场调研，那次调研给我的印象非常深刻。我和另外七八位被调研者来自各行各业，主持人是一位长着络腮胡酷似老外的中年男士，会议室的无端架着一台摄像机。那家知识的方便面企业准备推出一款类似干脆面点心的新产品，其调研的目的，就是尽可能地说出我们对方便面的认知，那样一种产品看来应该是什么样，我们对这种产品有什么具体的要求和想法。
那次调研之后，我就一直关注这家企业，看他们这款方便面什么时候问世，到时候我可以自豪地说“想当年他们推出这款产品的时候，我还提出了需求呢”。毋庸质疑，我也会成为那款产品的忠实消费者。只可惜直到现在那款产品也没面世，可能是没有通过评审吧。
现在有个说法叫做“创造客户需求”，就是在客户没有明确的需求时，通过引导客户认清现状，找到潜在的问题和差距，然后让客户产生急迫购买的意愿，从而达成销售。
在我刚开始做销售的时候，曾经有个项目至今印象很深。那个项目是一家民营企业，在我们不懈的努力下，客户方的信息主管终于同意帮我们约董事长见面。当时我们想，见董事长谈什么呢？肯定要谈得有高度，最好能谈到管理思路，我们肯定不行，必须要从总部请一位高手才可以，于是，我们邀请到了一位销售型专家。
那天的会面，客户方的董事长如约出席，还有他担任副总的二儿子，和帮助我们约见的信息主管。那次沟通让当时的我们见识了什么是高手。我们的专家从企业管理原理开始，讲出了企业的总体业务流程，然后疱丁解牛一般分析各个业务环节可能存在的管理漏洞，分析这些漏洞形成的原因，最后结论是客户需求一套我们的产品，并清晰介绍了应用了我们的产品之后，客户将怎么样弥补那些已经存在的漏洞。
整个过程董事长等人听得非常认真，并且对企业中存在的漏洞也深有感触，感觉应用我们推荐的产品和方案非常必要。这时候客户感觉他的企业因为管理问题，每天的损失的钱都数以几万块钱，这样的产品和方案是能够帮他们省大钱的！
那位董事长问“象我们企业，应该如何建设和使用这样的系统”，我们的领导说“我们做过很多家企业，也一大批成熟的顾问，咱们接下来，就是看什么时候签约”。这位专家以CALL HIGH和小单大签著称，面对可以随时做出决策的企业一把手，经常能找到他们的痛，并且在他们正痛不可言的时候，让客户做购买的决策一举拿下此单。
董事长又说“听你介绍的内容，不象自动生产线，买来放那儿就自己运转，这好象是套管理工具吧。既然是管理工具，就得有人来使用。这样，你们安排一下，给我们的中层搞个演示，让他们也看看产品什么样，能起到什么作用”。我们的专家说“这是管理思想，由一套管理工具支撑的，最终的受益者将是企业的管理者，所以管理者看到价值，比使用者看到价值更重要，所以，我认为没有演示的必要”。
信息主管见董事长有些不爽，便插嘴说“你们不演示也可以，那就得做个调研、出个方案吧”。我们的专家说“象同类型的企业我们做过很多家了，经营中存在什么问题、怎么解决我们也很清楚，这些属于实施过程中的工作”。董事长又说“我们和其他企业可不一样，况且，我比较担心我们员工的素质”。专家回答“买不买是企业的事。如果您没有考虑好，我也不建议你签合同”。
就这样，那次交流就这样结束了。这个项目下一步的工作安排，就是我们的专家留给客户的“等你考虑清楚”。直到后来，我们再联系客户的信息主管，信息主管的回答是“领导还没表态”，我们提出安排调研、出具方案，也被拒绝了。那个项目几年内一直没签成。
后来我们做过总结。如果在做高层汇报之前，我们针对各业务部门做了调研，形成一个哪怕简单的调研报告，也能体现我们关注了客户的使用部门，当领导在做出决策时可以借鉴使用部门的意见。如果那天高层会面有业务部门的人在，现场针对具体业务做些交流，也可以找到一些“证据”来证明产品和方案的适用性。
“不调研，不出方案，直接签单”不是没有可能，前提是我们必须清晰地掌握了UB的应用需求，而不仅仅是EB的管理意愿。UB的应用需求往往是EB做出决策的重要影响因素，因为EB做决策买了产品，都希望UB把它用好、用出价值。
UB的应用需求会因企业的管理模式、管理思路、组织结构与流程、企业文化等情况的不同，而各有差别。在需求的创造和引导过程中，不关注UB的真实应用需求，决策者EB和技术选型TB的购买动力，就成了“无源之水，无本之木”。
需求为先（续）
我们日常生活中常有这种例子。
有朋友要结婚了，除了每个人都要随份子，公司有时候也会出钱给那对新人买点儿什么。这时候我们一般都会征求新人的意见“你家里还缺点儿什么啊”、“给你们买点儿什么合适啊”，如果不问，直接买了送去，可能会发现我们送的东西已经是第N套了。
当我们帮了朋友什么忙，朋友可能送一些礼物感谢我们。朋友经过精心挑选，把他认为很有用的东西送给了我们。我们接过来的时候，心存感激。当看到那件东西自己用不上时，心里禁不住磨叨一句“这东西没什么用啊”。这件用不上的东西可能在那里原封不动放很久。朋友之间的感情是传递了，但相互之间花的那些钱，并没有产生相应的价值。
有的人收了东西，夜深人静时和家里人闲聊，或者自己心里暗想“花这么多钱，咱也用不上。还不如送我……呢，那还有点儿用”。
所以象上面说的情况，朋友之间送礼就成了“那种花钱买东西、表示重视”的感觉，对方拿到东西而欢欣鼓舞的瞬间惊喜，而这个东西本身并没有发挥应有的使用价值。其实这里面的原因，就是UB的需求被忽略，为送东西而送东西了。
我们把这种现象和感觉延伸到复杂销售中。当我们忽略UB的需求，客户的决策层EB或技术选型者TB做了决策，让使用者UB使用我们的产品和方案时，UB内心深处总会有一种无形的抵抗，甚至会想办法挑刺，因为很多时候他们想不明白，为什么非要改变他们的工作习惯，让他们使用这个烂产品。
公司前两年购买了网络安全产品，要求每个员工的笔记本上必须安排一个安全控制程序，当我们在公司上网时，必须先登录一个安全控件。有些同事抱怨“公司整这个干嘛，每次都要登录，这么麻烦”、“公司不就是为了监控我们的网站和计算机吗”、“说不定还要监测我们的MSN聊天记录呢”，所以那些同事对这套产品非常反感。确实感觉是这样，在我们这些UB看来，根本不知道这样的产品能够带给我们什么价值，而就是管理和控制我们的工具。
其实不全是这样，这样的工具对全体员工安全使用计算机是有价值的，是一套网络防病毒和安全保护的有效工具，但UB没有认识到这里的价值，UB对自己的文件、计算机安全的需求也没有被问及，所以才会抱怨。在这种情况下，UB对产品和方案带来的变化没有认知，甚至在他看来就没有必要为这些做出改变，这帮不了他什么忙，因为他们对个人需求已经被满足、产品带给他们的价值并不知道。
这样的情况很普遍。
比如公司买了台打印机，用得最多的同事会说“这破机器是从哪儿买的啊，老卡纸，操作还这么复杂”，心里可能会想“为什么买这个牌子，而不买那个牌子呢，是不是这里头……”。比如朋友单位每人发了一台很不错的笔记本，在买的时候没有征求大家的意见，他拿到手之后会说“这破本儿怎么这么沉啊，不象个好本儿”，当别人问起来的时候，他们会有意或无意地把这种意见传达给第三方。如果在客户的采购过程中，我们的销售征求一下他们的意见，听取一下他们的需求，即便他们提不出什么关键的建议和需求，相信会认为这个产品就是按他们的要求买的。既然是按自己的要求买的，买回来即使不好用，自己也就不会说什么了。
有很多企业级的复杂销售中，作为产品和服务的使用者，UB对需求有很多想法，即使有时候UB不能清晰地表达，但那种埋藏在内心深处的感觉和期望如果被销售发掘到，这位UB就不会认为自己“被销售”，而是参与到销售过程中来，与销售人员共同制定了满足他们需求、实现他们目标的解决方案，这个方案不是供应商的，而是他自己的。
关注并重视UB的使用需求，不仅会因为UB最终成功使用产品而为客户创造价值，还能让UB觉得销售是在帮助他们，在关注他们的需求，“讨论出来”的方案是大家共同形成的，也是他们的心血，并且会有很多UB成为我们的支持者。
作者：cnzvs 回复日期：2009-08-10 14:59:41
说真的，我到现在似乎才发现以前的几个项目是怎么死的，可悲，，有时在项目上就是个无头苍蝇，乱撞的，还好发现了LZ这么个好帖了，努力…………
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你的话，让我很有动力，继续努力啊！
作者：从头再来WO 回复日期：2009-08-10 16:29:08
说得好，楼主辛苦了！
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最近刚刚参加了“技巧”方面的培训，也正在思考和总结。
技巧是策略的落地，策略是技巧的目标。正如排兵布阵，和每个战士用刀枪、瞄准、射击、匍匐前进一样。
刀枪保命、策略致胜。都很重要。
等回头8了这个，再818技巧方面的。
作者：micobird 回复日期：2009-08-10 19:14:18
MARK下，做为一个有多年销售经验的销售人员来说，楼主的文章很有用，如果早几年看到也可以少走很多弯路啊
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谢谢你的认同！
天下销售是一家！
作者：fenda307 回复日期：2009-08-10 17:24:51
老大辛苦，小弟有个小问题要问下：销售技巧怎么提升，能不能给个建议啊，呵呵
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我觉得新销售，不要急于练习什么技巧。
正如红袖刀老兄所说的，如果新销售刻意去注意技巧，就会忽略我们为什么而做。只要坚信我们自己的发心，是真的在帮客户想办法解决问题。
实践出真知。
本以为掌握着最新产品的技术和知识、了解客户如何应用我们的产品，我就成功地开展销售，可一旦开始就发现，我错了。我不知道如何寻找客户，我不知道他们为什么会买我们的产品，我不知道怎么让客户成交，甚至我不知道见了客户应该说什么，我带着我的高端销售团队在迷茫中没有目的地乱跑。甚至我的前任销售经理曾跟我说“你能做高端销售？笑话！知道客户的大门朝哪儿开吗？”
记得有次接待一位大型企业的处长，那是我的客户，但我不得不拉着当时兄弟部门一位销售经理帮着我，因为我确实不知道应该怎么做。在当地豪华的酒店吃着大餐，那位销售经理口若悬河，时不时把在场说逗得捧腹大笑，气氛非常好，大家也很愉快，我只有尴尬地坐在一边陪着傻乐。之后我也莫名其妙地第一次跟着他们去了当地最好的的洗澡中心，水龙头喷出的白浪哗哗地拍在我们身上，我鼓了半天勇气，小声问旁边的处长“处长，你看我能做销售吗？”处长头也没抬地说“你销售做得不错啊！”我脸一红说“你看我在饭桌上连话也不会说。”处长的那句话给我上了销售的第一课，给了我无限的激励“做销售各有各的风格，有时候说话多不是好事。兄弟，你要对自己有信心！”
越来越发现，复杂销售的事情虽然看下去很复杂，也有规律可寻。
这种规律其实就在于我们日常的销售中。
建立UB根据地
复杂销售涉及多人参与决策，这让整个销售过程充满了变数。在很多大的项目中，特别是在解决方案和服务的销售中，参与选型的角色很多，这些角色因为个人利益甚至内部政治关系，很难达成一致的意见，这样一来有些项目就成了客户内部多个利益团体或派系之间的博弈。
我们要想赢得所有人的支持难度非常大，赢得客户内部更多的人的支持，我们的胜算才会更大。而作为方案和服务的使用者，他们是需求的提出者，是方案和服务的使用者，他们的作用如果被销售发动起来，其力量是不可小视的。
我很清晰地记得有个项目就赢在UB。
一家老客户使用了我们的财务管理软件。通过日常的联系，我们感觉到财务部长对我们的产品和服务还是比较满意的，但遇到了新的问题，他们在处理采购付款业务时，需要看到这笔付款当时的合同、采购的到货情况、到货检验后的入库结果。采购部便利用这个信息不畅这现象，个别采购员将还没到货的款项违规提前支付给供应商，而财务的资金总是很紧张，领导对财务部的资金管理工作很是不满意。
对这种因为部门之间信息沟通不畅而带来的问题，客户的信息部门一直很关注。而我们的竞争对手和信息部的关系很好，希望信息部能够采购他们的管理软件来解决这些问题。信息部也做了很大的努力，帮助竞争对手安排技术交流，并把这样的方案报给了公司领导。
当我们去拜访这位信息主管时，他的态度让我们很尴尬“我们已经使用了你们的产品，可是解决不了我们的问题”。我们说“没有解决咱们企业的问题，是因为没有买相应的产品，这个问题我们肯定是可以解决的”。信息主管说“另外一家公司的技术比你们先进，他们比你们更重视这个项目”。一般碰到这种“不拿事实说话”、的情况，我们知道事情不妙，这位信息主管肯定有他自己的想法。后来我们听说，这位主管在某次喝酒时曾和手下人说“以前的系统用得好好的，在这个基础上拓展，做好了，功劳还是业务部门的”。
在我们与这位信息主管保持沟通的同时，加紧了财务部和采购部的工作。我们先是安排了顾问，对财务部、采购部的岗位设置和工作流程进行了调研，分别与两个部门确认了现在的业务流程现状，明确了每张单据分别由哪个岗做、相互之间的单据是如何传递流转的。然后我们又分别拜访了两个部门的主管，听取了他们对业务现状的看法，请他们提出改进意见和期望，他们隐含地表达了一个重要的观点，就是在有效规范控制部门内工作的同时，部门的“权利”不会因为这样的系统而弱化。
在搞清楚两个业务部门的现状和期望之后，我们用了将近一周的时间，和客户一起设计新的单据传递流程，并针对两个部门都担心自己的“权限”问题，特别在流程和方案设计中考虑了关于权限控制的方案。方案形成之后，财务部和销售部认为这样的方案，既提高了大家的工作效率，又规范了部门员工的行为，还充分保障各部门的“信息安全”性。
在得知我们进行调研和方案设计之后，信息部门又安排了竞争对手调研。因为有信息部门的强力支持，加之业务部门对信息部门支持的这家公司“不放心”，竞争对手的调研所收获不多，业务部门也没有象对待我们一样把自己的很多想法告诉竞争对手。
方案汇报和论证的时候，公司的领导、业务部门和信息部门都参与了，竞争对手和我们分别介绍解决方案。信息主管在那次会议上态度比较明确，强调竞争对手的产品技术先进，能够规范和提升公司的管理水平、提高企业的市场应变能力和竞争能力。对于产品对业务的价值来讲，信息主管不可能象业务部门一样熟悉业务。在接下来业务部门发言的过程中，用具体事实讲清了我们的方案是如何解决他们在业务中遇到的具体问题，对企业隐藏的漏洞是如何弥补的，当然他们也是支持我们一起制作出来的解决方案。
公司的领导看到的是这次购买行为，到底能够解决什么问题，而不是泛泛地“规划和提升公司的管理水平、提高企业的市场应变能力和竞争能力”，更不是要买一套“技术先进”的产品充充门面。因为UB对方案的高度评价，突出了方案给他们工作带来的积极影响，最后我们拿下了这个项目。
作为UB，他们总是期望得到更好的产品和服务，让他们效率更高、成本更低、甚至工作更轻松。而效率怎么提高、成本怎么降低，这些源于UB对现状的感觉，对未来的一种期望。这种感觉和期望就是销售在提供产品和服务的过程中，要解决的问题和达到的效果。没有这些具体详实的“证据”，客户的采购决策理由看起来冠冕堂皇，但让TB说起来总是有些虚。即使TB汇总了UB的应用需求，把这个需求做成“筛选”的标准来使用，但从一定程度上来说，对这些需求的理解远不如UB透彻。
好的销售，能够先把握到客户UB采购的“源动力”，然后满足TB的“及格标准”。相对那些筛选标准来讲，真正为客户创造价值的根源，在于对UB需求的满足，和购买后UB使用所发挥的作用。
对于关注客户满意度、期望建立客户的长期关系，销售必须始终把“满足客户的需求”作为第一要务。UB被重视，应用需求被满足，我们与UB共同形成解决方案，与UB共同拥有方案的“创造权”和“所有权”，那么UB会坚定地支持和他共同制定解决方案的销售，UB就成了销售的根据地。这种作法是在真正地关注客户的应用需求，也最能赢得客户的长期信任，而不至于把“赢得客户信任”的任务交给实施和服务人员。
作者：fenda307 回复日期：2009-08-11 08:40:42
各位话说的很对，做了一年技术，想从事销售，辞了工作，去上海找工作，行动先，多来几个亏让我吃一下吧，猛一点，来吧！
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不为失败找借口，只为成功想办法。
用心做好每件事。
作者：micobird 回复日期：2009-08-10 19:14:18
……如果早几年看到也可以少走很多弯路啊，
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我中午突然在想，会不会早几年看到，没什么感觉呢？
如何发展使用Coach？
好Coach
知己知彼，百战不殆。我们在很多时候做到知己都很难，要想做到知彼就更不容易了。
无论是古往今来的金戈铁马的沙场，还是当今刀光剑影的商战，信息对局势的变化一直发挥着重要作用。信息战已经成为一个专门的领域。在战争中，为什么对信息如此关注，难道望远镜、侦察机得到的信息不真实、不能作为制定策略的依据吗？难道在拜访客户、和竞争对手面对面的过程中得到的信息、，不能作为我们制定计划的指导吗？这些都是有用的信息，但不是信息的全部，我们需要掌握更独特、更有用、更关键的信息。
就连我们想追一个漂亮的女孩子，也都和她身边信任的人交成朋友，保持密切的联系，掌握那个女孩子随时最新的动向，我们才会知道她对我们有没有意思，我们做哪些事情获得了好感，哪些事情她最欣赏，怎么评价我们，甚至那个女孩子到底怎么想的。
我们需要一个带给我们真实关键、独特有用的信息的人，这个人就是我们提到的Coach。Coach是一个很特殊的角色，我更愿意把这个角色定义为“销售顾问”。顾问是“具备某方面专业知识、供个人或机关团体咨询的人”。
确认一个角色是不是Coach，要满足三个问题，这个人信任我、我信任他、我们之间双方完全互信吗？这个人被决策层信任吗？、他对我是不是有十足的信心，真的希望我赢呢？只有确定这个人是真正的Coach，我们才会更好地合作。
有的项目我们跟踪了很长时间，越到开标临近，支持我们的人好象越来越疏远，客户中那些随风倒的角色更不用说了，表面都客客气气。我们抱着精心打印装订好的标书，冲向现场。就象攻城的战士，到了城下发现所有的门都关着，内部的情况一无所知。只好把厚厚的标书和合同隔着墙扔进去，希望城里有人能捡起来，拿给里面的负责人在合同上签了字，然后再隔着墙给我们扔出来。
在我亲历的一个复杂项目中，不敢想象没有Coach会是什么样。
因为那个项目的预算比较高，前期来做交流的供应商就有二十多家，国内的、国外的，原厂的、代理的，大的、小的，还有几家咨询公司也来了，让我们眼花缭乱。我们要想参与这个项目，要想在这么多厂商出脱颖而出，是不是要关注这二十家呢？如果每家竞争对手拜访客户一个角色，或做一个销售动作，我们是不是也要去拜访这个人、做这个销售动作呢？如果不做，我们就很有可能把这个角色让给对手，如果做，哪儿做得过来？
怎么办呢？我们唯一的办法，只有知道在这二十多家参与的公司，究竟客户对哪几家印象比较好，谁会进入下一轮。于是，我给我的Coach打电话“这么多公司来，别说客户，我都晕了，怎么办呢”Coach问我“在你们这个行业里，有实力、有规模的公司是哪些家”我说“就是国外的X、Y两家公司，国内的A、B、C三家公司”。Coach说“客户的同行业，使用谁的最多呢”我说“使用最多的是X、Y公司，还有我们和A公司”。Coach又问我“据你了解，客户感觉怎么样”，我就把直接联系的几个人对各家的态度，如实告诉了COAC。他听完说“我知道了。半小时候后我给你回电话”。
半小时后Coach的电话来了“我了解过了，客户感觉Y、D、E、F、G公司还可以，你要重点关注这五家”。他说的“客户”是在企业有绝对威权的人。我问“那其他的竞争对手呢”，Coach说“其他的都是来企业做普及教育的，讲完课就走了，估计后面没什么机会”。
紧接着我们组织专家团队去企业做技术交流。交流结束后，就在我走出办公大楼门口时，迎面走来一位意气风发的中年人。陪着我们的一个部长赶紧介绍“这是我们企业主管销售的×副总”，接着又向×副总介绍了我们。我们连握手边问候“×总你好！感谢您对我们的关注，我们竭诚为您服务好”。×总边手连说“你们是××公司的？那好，我们告诉你们，我们销售的发货，必须实现一卡通管理，客户提货象超市购物一样。否则，我直接废了你”。不愧是负责销售的副总，还真有那种直爽和冲劲儿。可以我们心里咯噔一下。
客户的高层，关键的使用部门负责人，向我们提出了明确的需求，能不满足吗？这可以客户最直接、也是最迫切的需求啊！他要求的“一卡通”方案，在很多离散制造企业都有应用，但他们所在的流程制造行业内就没有成熟的方案，国内没有一家企业用“一卡通”管理产品的销售和发运。一般遇到这种情况怎么办？按道理我们要赶紧和合作伙伴沟通，想办法搞出这样的方案，在投标的时候作为UB的需求给予满足。否则，我们必定象他所说的“先被废了”。
针对碰到的这个情况，我给我的Coach打电话“哥们，那个×副总太厉害了，要直接废了我们”。Coach听完了“哈哈，为什么呢”，我们把当时的情况告诉了他。他问我“你们有没有成熟的解决方案”，我说没有，他又问“同行业有没有成熟的解决方案”，我说也没有，除非和其他行业借鉴。他说“那好吧，我看我们这样。根据我对EB的了解，他要么不做，要做就做到最好。这个应用是行业内首创，投入的成本和精力都会很大，现阶段我们争取先把管理信息系统做好。关于这个项目看能不能运作到后期，但在总体规划中必须要提及”。有了这个建议，我们在方案中予以适当覆盖，而重点放在当下的管理系统上，让我们的工作更聚焦。那个“一卡通”项目在几年后成功上线了，还获得了省级科技进步奖。但是没有包括在当时的合同里，后来单独的合同，金额也很高。如果没有Coach这个建议，我们就要费尽心思研究和规划一个复杂的方案，而且最后结果不知道会不会在那个大项目中。就象我们前进了两百公里，发现目的地没有敌人。
我们还碰到了最麻烦的事情。这家客户除了一把手董事长，还有个二把手总经理。那位总经理是从最底层的生产线一步一步干上来的，他对生产和设备非常熟悉。当时有一家竞争对手是专门做设备维护维修的，很多飞机、大型发电站等高端设备维修都使用他们的系统进行管理。当他们把这个具有先进管理理论和逻辑的解决方案推荐给客户高层，用来管理他们的生产设备运行时，这位生产出身、有过亲身感受的总经理非常感兴趣，甚至在交流现场就当着众人说“我们的设备如果这么管理起来就太好了，这就是我们想要的东西”。
当通过我在企业的中下层的朋友得知这个消息，感觉很不舒服，甚至有很大的顾虑。这位总经理可是企业的二把手啊，这么关键的一个角色，这么认可竞争对手的方案！他又从甚至一步步干上来，有企业内肯定很有权威。他有了明确的态度，他的意见会对董事长、对项目的决策有多大影响力呢？
在这个时候，我打电话给Coach说了具体的情况。他说“嗯，总经理的态度还是很关键的，特别是董事长也很信任总经理，很重视他的意见”。我听了很担心“那怎么办”，他问“你们现在推荐的产品和方案里，有没有这部分功能？”我说“现在推荐的没有这些功能”。他问“那你们这条产品线上有没有这个功能？”我说“我们这条产品线上没有，这家公司就是以做设备维护而闻名的公司”。Coach问“那你们这块就解决不了吗？”我说“原本是解决不了的，听说前两年与这家公司成立了合资公司，我们可以销售他们的这些产品，还有有接口可以实现信息的整合。即使我们有又怎么样，总经理感觉那家公司在这方面做得更专业啊”。
Coach接下来的话让我好多了“这位总经理之所以从底层干上来，是很务实的。估计他觉得那家公司的产品好，也正是解决了困扰他多年的问题，这更说明他就事不就人、更公平公正了。你给总经理做一个简报，告诉他，你们和这家公司之间的合资关系，你们的产品和这个产品之间的关系，整合之后对企业带来什么好处，总之向他传达一个信息，你们可以做、整合起来比竞争对手单独做效果更好。”
据了解，在最后的拍板决策的那个会议上，总经理表态“设备管理系统我认为非常好，只要满足设备管理的需求就可以了，其他方面，选择谁我没意见”。这样一个表态，不仅支持了我们，还帮我们给其他竞争对手设立了门槛。这一票，从一颗“雷”变成了一面“绿旗”。
在那样的大项目中，我基本上每次有新的信息，都要征求Coach的意见，涉及到关键决策者的意见时，都请他帮着把握一下。甚至在每次行动之前，我们都会商量这样行动是不是可以，会出现什么样的结果，行动过程中还要注意哪些事情。
好的Coach首先是信息源，他能够给我们提供在其他任何地方都无法得到的、独特且有用的信息，而这些信息我们是不需要再去想办法“验证”的。其次，当我们通过自己判断或其他渠道获取了项目的一些信息，我们可以请Coach来帮我们核实该信息的真实性、完整性。再有，Coach可以帮助我们评估那些能够影响决策的关键人的态度和影响力，并对我们的行动提出建议。
这样的Coach如果不符合“我们彼此完全信任”、“他被决策层信任”、“他对我有十足的信息且希望我赢” 那三个条件，势必没有办法做到这些工作。
我们的销售都有复杂大项目的成功经验，相信在那些大项目中都会有给我们信息、给我们指导的人。没有这样的角色引路，我们就象没有雷达的飞机在飞行，结果怎么样，真的要靠运气了。
作者：转角踩到香蕉皮 回复日期：2009-08-11 22:03:40
楼主，我想请教个问题。关于工作转型的问题。
……现在的目标是：
1、用2年的时候先在一个行业里稳定下来。
2、做销售2年后转做海外市场。
3、5年后，可以带领自己的销售团队。
因为我没有做过销售，不知道在这方面有什么需要准备的？也不知道我这种职业规划是否合理。希望各位前辈多多指点。
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我感觉做销售，要一种使命感、一种成就感、一种成就感，而不是仅仅看到销售的风光所在。
销售不是挣大钱，其实80%的销售，扛着重重的业绩压力，起得比鸡早，睡得比狗晚，干的活儿比小姐辛苦，收入还不如一个技术员。
积累经验不是目的，是手段。如果你要知道自己去哪里，全世界都会为你让路，知止后而有定。
对于你现在的情况，举个可能不太恰当的例子，就象孙悟空刚从石头缝里蹦出来，现在是要靠年轻的冲劲，“恃勇称猴王”，在自己所从事的行业里先站住脚，这个行业应该是你喜欢的行业。
从你频繁的换工作来讲，你已经出现了“就业浮躁症”，找不准自己的位置，或社会的现实和期望相关比较远，所以就象孙悟空上天宫作了“弼马瘟”，感自己屈才了。其实猴子可以避免马患瘟疫，这个工作也是玉帝“因其本性”而给的，然后会由卑而尊，才会出头。
在这时候如果没有一定的社会经验和德行，如果有机会看蟠桃园的话，会放任自己的本性，说不定也是祸事。
这个阶段的人，一定要碰几次壁、摔几次跟斗的。人就是在碰壁和摔跟斗中不断成熟起来的。
我的建议是：
1、仔细考虑，选择好一个行业，踏实下来，做下去，告诉自己，做不到最好，就不轻言放弃，无论哪个行业；如果没有其他激励自己的办法，就从身边找到榜样，或追赶超越的目标，超过他，“我就不信不如他”，靠自己的本事和努力，肯低头学习，斗气不如斗志；
2、积累一定经验、有自己的一块根据地之后，再考虑如何借助自己已经的优势，拓展到自己另一片天地中去，所谓“龙战于野”；
3、你拓展海外市场，是个想法，没有明确的目标，可以暂时不考虑。目前最要紧的事情，就是找到一块小地方，找到一个小目标，去实现他，证明自己！！
祝哥们好运！
摘选本人拙作－－职场小说《职场向西见如来》的一点内容，给“转眼踩到香蕉皮”朋友做参考。
附篇 五行山下（节选）
一饮一啄，莫非前定。
五行山下。
安天大会上，仙儿们酒喝。
五行山下，胡昑饿汲方便面，渴饮廉价水。
如来又在五行山上回了贴子，胡昤也没了再灌水的心情。
胡昑有时间了，闲来无事也开始翻看古书，反思琢磨。为啥如来用五行山压我呢，太上老君为啥穿八卦衣，如来老佛为啥给我回那个贴子呢？
五行山。
五行山凭什么压着我，还压我五百天？
胡昑觉得这个“五”很熟悉，须菩提祖师上课好象讲过，没留心听。
五行者，金木水火土，其数有“五”，本乎天地之间而不穷，故谓之“行”。
五行为宇宙之根本，分化繁衍，遂成大千世界。而天地大法，便在五行之道。五行之道，有相生相克之说。
唉，怎么看不明白呢？
胡昑找了个纸条儿，画了个五个圈儿，又拉了个单子。
五行相生。
木生火，隐暖生火，谁烧火不用木头呢，石油天然气也是木头变的啊；
火生土，焚木生土，木头烧成灰，飞上天就成了沙尘暴，所以化土为安；
土生金，聚石生金，金银铜铁又不是墙皮抠下来的，都是土地挖出来的；
金生水，销锻生水，修渠治水，打井挖沟，都得用金属做的工具；
水生木，温润生木，水润大地生长万物，小树苗更离不开水。
五行相克。
水克火，火遇水便熄，用油不行，用风也不行；
火克金，精胜坚，火能熔金属，炼铁熔钢的，就得高温；
金克木，刚胜柔，伐树割草儿还得用锯用镰，床松了都得用钉钉子；
木克土，专胜散，树根儿那劲儿，能钻土缝撑崩石头，土的心不齐啊；
土克水，实胜虚，水来土掩，水无缝儿不钻，遇土也就没脾气。
这生生克克的，什么意思啊？
万事万物皆生于五行，皆灭于五行，那莫名其妙困扰玉帝的事儿呢，也在里面吗？我胡昑本事这么大，是什么让我能力无法施展、不被天宫老仙儿们认可呢？降住胡昑、困住玉帝的究竟是什么呢？
胡昑想起一幕幕降妖除魔、香火贡奉，好象……，还和业务沾点边儿哦！
何为是众胜寡、水克火？
王八拳为啥厉害，就是抡起来如雨儿一般，两拳难敌四手，四腿不挡八脚，这仙多了就是有优势，以后推广业务，对手要去客户那三仙儿，我们就去五个，对手去五个，我们就去八个，这显得多重视客户！以后投票表决啥的，得多拉选票！
何为土克水，实胜虚？
仙儿多光有空架子不行，仙儿多了嘴就杂，心也难齐，要不叫七嘴八舌呢，不定哪儿又多出个舌头胡言乱语、多吃多占。仙儿再多也不管用啊，还是实实在在把百姓客户的司机保姆、玉面秘书都搞瓷实，搞关系，土很重要，土生万物，有土此有财，没银子万万不能，有银能使磨推鬼！
何为木克土，专胜散？
如果把层层关系都搞定了，来个老仙儿和客户老总忽悠忽悠就能翻盘，咱送多少回扣就是不相信你，为什么呢？皮裤套棉裤，必定有缘故！那些老仙儿说起来头头是道，听着让人信服，那叫专业！术业有专攻，一招鲜，吃遍天，专业胜过搞关系，专业化生存吧！
何为金克木，刚胜柔？
当今很多仙儿刷墙不用刷子――全靠喷了，哪儿有什么专业可言呢？再说有专业能力，是可以学得来的，都专业了怎么办呢？电影里杀人跟收夏粮砍白菜似的，谁不用刀枪呢？对，金！这金不是金银，而是金戈铁马，武力，肃杀，规则！跟拿铁锹修渠治水一个道理，让水按挖的沟流，改变游戏规则，制定个标准，对手再专业，不符合游戏规则也没用！看来，要专业，更要看客户要求和游戏规则。
何为火克金，精胜坚？
精为谷之精华，来年开春要播下去的种子，先天之本。为人处世的先天之本是什么呢？权？名？钱？人人都是父精母血，难以报答，先天至真之情莫过于养育之恩，只有把百姓客户当成衣食父母，设身处地为百姓客户着想，真心地帮他们消灾解难，帮助他们幸福安康，以此先天之心定能胜过后天之术。路遥知脚力，日久见真心。
还不够，水还能克火呢，如果真心过于发散，或三心二意水性杨花，那真情分解消融，精也不能持久啊！
胡昑朦胧觉得，没有最强，只有更强。
卤水点豆腐，一物降一物，本事再大，也终会遇到克星！
胡昑忽地想起，自己这一路走来，生过多少事，惹过多少祸，又被克过多少回呢？始终有种无形的力量栓着，怎么也蹦不出去，原来，没有哪个仙儿能天下无敌！
有能力是好事，也是坏事。
有磨难是坏事，也是好事。
有得必有失，有失必有得，得失互补。
有福必有祸，有祸必有福，福祸相依。
这就是亡兴之根本、万法之道啊！
胡昑胳勒瓣儿忽然一阵酸麻。
他想起来了，老君办公里那个可恨的八角茶几，八角茶几上那摔成八瓣的八角烟缸，还有那个八十老头，穿了件八卦衣！
胡昑突然有些奇妙，八角、八瓣，八十老头儿？八卦衣？
八卦新闻，都是传绯闻嚼舌头的功夫，为仙儿不能太八卦。
难道，老君的八卦会有什么不同，会有什么玄机妙道吗？
抬头望星空灿烂啊，没有星空只有顶棚，低头看大江奔流啊，没有大江只有地砖缝儿，发呆观个自然景儿啊，没有美景儿只有个衣柜儿！
衣柜为啥两把手中间一条缝儿啊，原来玄机重重内有乾坤！
胡昑顿时一激灵，他冥思苦想，终于记起来。
柜子中间那条长长的“—”，不正代表祖师讲过的“阳”吗？每边一个的把手“――”，不正代表祖师讲过的“阴”吗？
无极生太极，太极生两仪，两仪生四相，四相生八卦，八卦而生万物！
六爻八卦，说人说事，包罗万象，无所不指，无所不含！
每个阳爻“—”或阴爻“――”都称为爻，八封的每一卦，都是由六个爻构成。分三段从下往上属，两个一组看，分别代表“地”、“人”、“天”，也是“过去”、“现在”、“未来”，难道，是在说胡昑的过去、现在，和未来吗？
胡昑自知学浅，不敢胡言，只记得刚开始的“乾”和“坤”两卦，好象和自己走过的路有什么关联，就把这两个卦写了下来。
左侧的乾卦是处境，初九，潜龙勿用。
胡昑知道，阳爻占在初九阳位，虽然阳爻得阳位，但还在最底层！
回想刚入天宫，胡昑虽有了个小位置，初来乍到，居下位为潜龙。胡昑连门朝哪儿开、路朝哪儿走都没稿清楚，不知道天宫有什么规矩道道，自己的半瓶子醋就开始晃当起来，还以为能起沫沫儿呢！刚来就和门卫吵了一架，看不起这瞧不起那，总觉得本事无边，这也“不就是”那就“想当然”，内功不厚实不说，阳气也未丰盈。哪个仙儿进入任何新环境，不都属于“潜龙”吗？
潜龙，勿用！不是不用，是暂时不用，还不是显露才能的时候。真是后悔当时没有隐忍潜藏，厚积薄发，等待时机看好了再张扬。这个“潜”字有内容，怎么潜、为什么而潜，都要想清楚行！否则不“潜”直接“用”，自然成了出头椽子、冒头的鸟儿，木秀于林，风必摧之！
潜龙，应该怎么办呢？
右侧的坤卦是办法，初六，履霜，坚冰至。
阴爻身居阳位，就象胡昑坐了老君的黑皮转椅，什么结果，胡昑清楚。头上又有五个阴爻罩着，阴人多着呢，阴气这么重不结霜冻冰才怪！
见到蚂蚁搬家、鱼出水面、燕子低飞，而知风雨将至，小学课本儿就学过了，这叫见微知著。刚到天宫尚为潜龙，胡昑要是碰了钉、挨个骂、受个冷嘲热讽什么的，可别不当事儿，得好好想想为什么。
脚上踩到霜，就到了结冰的时候，这是自然规律，不可改变，也不能回避。胡昑要想融入天宫，就得按规矩办事，就象玉帝说的由卑而尊，原话叫“驯至其道”。刚来的仙儿得上道儿，做好自己份内的事。结了冰总会化的，离冰雪消融、春暖花开就不远了，困难已经到底，转机就要来了。知道要结冰就赶紧去买双棉鞋，该备点儿什么备点什么，防患于未然，有备无患。
再看从下往上第二行。
乾卦九二，见龙再田，利见大人。
阳爻居阴位，还是不得位，不过也算下三爻中位，故刚而能柔、柔而能正。
到了天宫，胡昑要是始终低调过头儿，要当“潜龙”一下猫着也不行，仙儿们肯定以为是病猫，都得当他是个皮包骨的痨猴儿呢！得找机会崭露头角、初露锋芒。胡昑当弼马温，马喂得肉膘肥满，怎么也得在领导面前露个彩儿吧？
利见大人，有点儿意思！利，不是名利，也不是利自己，而是有利于大人、有利于领导！胡昑养马，是对天宫降妖除魔有利，而不是为他自己“见到大人”向领导表功！要没什么实质成绩，光想着怎么包装出彩儿，到头来，结果给自己画了个花脸儿！光想着让领导给点儿阳光自己灿烂一下，尾巴翘上天去，要知道领导表扬，有可能是借你打击别的人，也可能是考验你的德行。别忘了，这是阳爻居阴位，脚下的路阴着呢，不是抬头露脸儿的时候，还是低头好好看路的好！
可找什么机会、露什么彩儿、怎么露呢？
坤卦六二，直，方，大，不习，无不利。
阴爻居阴位，挺合适，又是下三爻的中位，是个好位！
如果想见龙在田，去领导面前出出彩儿的话，就得遵从本爻。
直，目标在正前方面，心诚专一，全心全意，全力以赴。
方，规矩，过程中要守规矩，是非曲直分明，当行则行，当止由止。
大，即为大德，以百姓利益、公众利益、客户利益为出发点，天下为公。
不习，不要走歪门动斜招儿，克服不良习气，正己身，顺承大道。
只要为了百姓着想、为天宫着想，心有大道，按规矩专注把事情做好，则没有不顺利的。如果忽略了道德光顾计较个人得失，只想着争一己私利，则必无所得。无得则无所不得，不追求私利则无所不利，无往而不利！以此为之，做了什么，做得怎么样，群众的眼睛是雪亮的，想不出彩儿都难！
乾卦九三，君子终日乾乾，夕惕若，厉无咎
阳爻居阳位，得意了！可上三爻、下三爻相交之处，阳爻相逢，暗藏杀机！
仙儿能不能冷静下来，看到这凶险，躲得过这杀机呢？
有了成绩，领导面前也出过彩儿了，小有名气。众仙儿都朝他树大拇指，胡昑觉得，这点儿工作手掐把攥，太EASY了，沐浴着灿烂阳光，飘飘然得意而忘形。就没冷静想想，你干得好，别人干的就差吗？你受了领导表扬，别人就看你顺眼吗？你晒灿烂阳光戴红花儿，别人心里就平衡吗？忘形任大圣，多少伤人话都是得意时说的，多少仙儿都是得意时得罪的，多少祸根都是在得意时埋下的？看似风光无限，凶险就潜伏在周围！
那怎么办呢？
坤卦六三，含章可贞，或从王事，无成有终。
阴爻居阳位，不中不正。阴气上升离开地面，悬于半空，不动不静。
小显头角、小露锋芒后，名声开始远播了，人气上升了，你抢了人家的光儿，黑暗中多少眼睛盯着呢，不定谁出什么阴招儿，不定哪天为点小事儿就被干掉了，到时候死得可能会很茫然很郁闷，还在不解地问，为啥啊？
这时候更要含而不露，宠辱不惊，于静中显其美。不知道怎么办了，就按职责、按规则，用心做好份内的事儿，每日三省吾身，谨小慎微，如履薄冰，如临深渊，只有这样才能脱得凶险杀机，虽然有可能不会成就辉煌，但也能保得全身，落有个好结果。
君子居易以侍命，小人行险以侥幸。此时切不能为天下先，不能急于求成，要当月亮，有了光芒也是折射了太阳的，领导是太阳！
乾卦九四，或跃在渊，无咎。
阳爻居阴位，阳刚爻居柔位。
头低的时间长了，颈椎总感觉不舒服。含而不露时间长了，总想鹤立鸡群煤里藏金，可所处职位太“阴柔”了，领导怎么还不提拔我啊，什么时候是个头儿啊，这工作干得都没激情了！开始象没头苍蝇，再加上内心毛燥，别的仙儿悠闲自在，自己埋头苦干，什么事儿啊！心里开始不安份，或跃在渊，跳，还是不跳，心里掂量来掂量去，迷惑着。
胡昑当时已接近“九五之尊”的玉帝，玉帝也开始关注他、考察他、培养他了，就象给了他个蟠桃园。那时候，只要男猴儿当自强，小心谨慎，蟠桃会上介绍大户经营经验的，就是他胡昑了必有光明前途，辉煌猴儿生！
可是，怎么做才行呢？
坤卦六四，括囊，无咎，无誉。
阴爻居阴位，再加上离开下三爻，人走茶凉，刚到上三爻又没混熟，又处在上三爻最下位，阴气太重，危险境地！
这种处境下，说好话也会被误会，做好事也会弄巧成拙，存好心也会成办坏事。为什么呢，因为你在玉帝身边，就要进入“九五”飞黄腾达了！
括囊，扎紧囊口，闭紧嘴巴谨言慎行，坏也不说好也不说，恶也不为善也不为。不说坏不为恶，则没有过错，不说好也不为善，不争荣誉暂时隐忍，明哲保身等待时机吧！
乾卦九五，飞龙在天，利见大人。
阳爻居阳位，又居上三爻之中，得中之位。得此位者，与天地合其德，与日月合其明，与四时合其序，与鬼神合其吉凶，难怪皇上都称为“九五之尊”呢！
鹰击长空，鱼翔潜底，飞龙在天，心想事成，终于被重用啦，得意！美！就象胡昑当了齐天大圣管了蟠桃园，只顾飘飘然天上飞着，美滋滋水里泡着，悠哉哉骑着马儿、观着景儿、看着妞儿，又见了土地有银子花，位高权重，声名显赫，此际将接触更多的仙儿，得到更多的赞赏与忽悠！
可会不会乐极生悲、物极必反呢？
坤卦六五，黄裳，元吉。
阴爻居阳位，又是上三爻之中位，刚中之柔，柔顺之德。
黄，为黄土，五行之中心，要保持黄土本色，顺从天道，滋生万物，承载万物。
古代人穿衣服，上为衣，下为裳，将黄色的衣裳穿在下头，用长衫盖住，知道为什么都爱看皇上微服私访吗，就那意思，把黄衣服穿里头。越是功成名就得意之时，越要谦恭卑下，才能元吉。元，初也，比大吉更好更高，那是何行等吉利！
乾卦上九，亢龙有悔。
阳爻到顶儿了，也到末位了，盛极则衰，阳气将消，阴气将长。
飞龙在天，飞黄腾达，飞得太高，高处不胜寒。只知前进不知后退，只知生存却不明生死，只知取而不知予，甚至都不知道自己当初为什么飞了，就象胡昑，当初只知花银子、偷桃子享乐，得意而忘形，居安不思危，却不知道耕种收成，如今成了五行山下的忧郁王子，唱着单身情歌，前进无路，后退无门，不知道有没有后悔。
如果怕飞高了回来来，那应该怎么飞呢？
坤卦上六，龙战于野，其血玄黄。
阴爻居阴位，阴气外散，坤为顺，开始由顺转逆。
国外为郊，郊外为野。这时候，首先要战胜自己，发掘自己的优势，不战而曲龙之兵，然后选择新的领域，制定新目标，重头开始奋斗。
天地玄黄，天为玄色，地为黄色。其血玄黄则是融天地之气，天地交合，你中有我，我中有你，将自己完全融入到周围的环境中，实现自己与环境的高度和谐。
新的征程，就要开始了！
过去的就让它过去吧，重头开始，等待胡昑的，将是条崭新的仙儿路！想到这儿，胡昑浑身的力量。
任何大事小情，都有个过程，胡昑画了三条线儿：
潜伏――初露锋芒――辛勤耕耘――进退关头――理想实现――盛极而衰。
为学――初见世面――工作实现――机会当前――成果辉煌――物极必反。
谋职――初到岗位――虚心努力――提拔重用――春风得意――乐极生悲。
这三条线儿上，每位仙儿都能找到自己的位置。
无时不在，无地不在，无仙儿不在，无所不在！
胡昑感叹，光这几条道道可了不得，可这才是八八六十四卦的两卦呢！
胡昑后悔老师讲课那儿，他光想着后山的桃子，打鸟儿的弹弓！
回想大学毕业，得道飞升进入天宫，自己，稀里糊涂干的事儿，就象抢银行本来准备个麻袋套脑袋，结果忘了挖眼儿，戴上一片漆黑，还没进门儿就一头撞墙上了！
本无职位高低，本无领导下属。想明白了，当今仙界天宫，人人皆为所用，人人皆用人人，何况得道老仙儿呼！
作者：转角踩到香蕉皮 回复日期：2009-08-11 23:04:05
作者：细雨黄昏红袖刀 回复日期：2009-08-11 22:10:55
楼主，我想请教个问题。关于工作转型的问题。
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你这不叫转型，这纯粹是跳蚤，我敢给你打赌。你这样的心态必定是要失败的。提前同情你一下
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谢谢你对我的指点。不知道刀兄为什么这样肯定我一定会失败？我的心态有什么致命的问题吗？非常诚恳地向你讨教。
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看我上面的回复吧。
你现在不是能力不够，关键在于自己的心态和思维。
大家都是从那个年龄过来的，切记不能愤世忌俗。
作者：blackbrave 回复日期：2009-08-12 00:53:24
这是一篇非常好的总结性文字。
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谢谢，你抬举了！
如果大家真能有所收获，我感觉很值。