假Coach
如果我们在复杂项目中得到了很多信息，也听到很多建议，而我们对这些信息和建议半信半疑或提心吊胆，那我们很有可能无法按此有效地制定我们的策略。更可能怕是，我们可能因此误入歧途，把自己的命运交给一个并不信任的人去掌握。
我们有位代理商曾遇到过这样一位Coach。那位代理商和我们分析项目时，曾经告诉我“我和这家企业的信息主管认识多年，这个人是我的Coach。我们关系好到什么程度你都想不到。他对我极度信任，家里有什么琐碎事情，都会找我帮忙解决。告诉你一个秘密，他在外面的女人，生活费我都承担着一部分呢”。
那次代理商说那家企业的大项目要启动了，我们非常有机会，一定要我去和这位主管见见面，看看后面的工作如何开展。我想既然对项目有利，又是企业的信息主管，见见也不是坏事，于是我们约定一起吃个晚饭顺便交流一下。我问代理商“他愿意见我吗，他信任我吗”，代理商说“没问题，我和他说了，会请总部的领导来亲自参与这个项目，他也很愿意与总部的人接触”。
那天晚上，主管如约而至。他们关系确实很好，点什么菜、喝什么酒，那位主管也不见外，代理商也很服从。酒过三巡，菜过五味，我们开始谈起正事。我说“主任，您在公司里负责这样的项目，真是很费心啊”，主管说“可不是嘛，里里外外事情太多了，哪家照顾不好也不行”。代理商紧接着说“是啊，主任很忙，但对我们很支持啊”。我没有接代理商的话，接着问“咱们这次的项目都是什么范围啊”，主管说“这个项目，要看咱们的工作做得怎么样，咱们表现好的话范围可以大些”，我问“那咱们大领导是什么想法，主要解决什么问题呢”，主管说“领导就是想加强企业的管理，其实上什么样的管理系统，领导也要看我们的规划”。
根据主管所讲，项目好象还不是很清晰。我们问主管“那咱们的项目，预算的情况怎么样，领导有没有说什么时候要定下来呢”，主管说“咱们既然是朋友，我也不瞒你们，今年确实有三百万的预算，也有两家公司有过接触了，给企业做了讲座，大家先做了初步了解”。代理商接着说“是，这个主任都告诉我了，还把其他两家演讲的PPT也给我们了”。在他看来，这个主任和我们关系确实不错，很支持我们。
我们又问主管“咱们的几位主要领导感觉这两次交流怎么样”，主管说“领导感觉信息化对提升企业管理非常必要，是企业发展的必经之路。其他方面，也没什么感觉，就那样吧”。我们问“那您对我们下步工作有什么建议呢”，主管说“下步啊，你们等等吧，看看领导进一步有什么安排”。
看来企业已经开始着手这件工作，并且竞争对手也已经有所动作，我们希望尽快切入到这个项目中去，便给主管建议“主任，你看我们下步，是先请我们的专家和公司的中高层进行个技术交流呢，还是先安排一下我们的顾问对企业的有关部门做个调研呢”。
主任见我们提出了要求，想了想说“呀，现在领导都挺忙的，各部门日常也有很多工作需要处理，交流和调研工作目前不好安排，这样吧，尽量找机会吧，这件事情可真得看情况再定”。代理商又插了一句“放心吧，企业里有什么事情，主任都会告诉我们的”。
我们确信代理商和那位主管关系很好，他们是很好的朋友。并且那位主管多次提到，他和我们的代理商相交多年，觉得他人很好，是个值得相交的朋友。代理商也借助这种关系向企业销售了一些小产品。当面对这个项目的时候，这位主管也能尽可能地把各种信息告诉代理商。在代理商看来，这个人是个很好的Coach，值得信任和依靠。
但整个晚上，我都在征求客户对这个项目的范围、目标的意见、各位决策层对这个的态度和看法，几次征求他后期如何推进的意见，甚至明确地提出接下来的两周内安排一些推进项目的工作，或者是调研，或者是交流，或者是高层拜访，都没有得到他明确的回复，他也没有任何行动的承诺，或方向性的指导。
或许我们有很多的“Coach”就是这样，他们是我们很好的朋友，很愿意和我们在一起，甚至和我们的私交很到位。但是一提到项目，特别是让他给出一些建议时，这哥们就顾左右而言他，对我们的行动建议也是瞻前顾后，更不愿意为我们的项目采取什么行动。
我在很多项目里，也遇到过这种情况。客户经理告诉我们说这个人对我们非常好，竞争对手谁哪天来了、去拜访哪个领导了，哪家又做了什么工作了，都一五一十地告诉我们。其他供应商的方案也给我们，竞争对手在进行技术交流时，讲的第一点、第二点、第三点是什么，都在现场发短信告诉我。甚至连对方的报价，都能透露给我们。这些信息我们得到之后，从其他方面一核对，全正确。这人难道还是不我们的Coach吗？
不可否认，这个人确实做了很多的工作，他或许也非常期望我们成功，也可能是我们强有力的支持者。但复杂项目之所以复杂，是很多销售高手之间的博弈，很多事情都不象表面来看起来那么简单。
我们要提醒自己有几个问题，他在企业内是不是看得足够高，知道决策者在想什么？他不知道的话，怎么给我们的行动提出建议、对我们的策略进行评估？他给我们透露的所有信息，是不是我们从其他渠道也可以获得的，甚至有些信息是“众人皆知”的？他提供的信息和报价，我们确认不是竞争对手在给我们“挖坑”吗？很多销售老手都有这样的经验，利用各种渠道向竞争对手传递虚假的信息，在价格上把对方运作成“标王”，或故意散播一些别有目的的信息。
很多销售很可爱。他们习惯了“做销售”的感觉，习惯了生硬的态度和被人拒绝。客户对他好一点，给他些资料，他就会认为这个人“支持我”，甚至是自己的Coach。但回头想想，对方提供给我们信息，会不会是他的职责呢，比如一位主管把“需求”和“项目范围”告诉我们，把“产品数量或标准”告诉我们，征求我们的意见，比如在我们交流之前私下告诉一些在他们企业做技术交流需要注意的事项，比如把标书提前给我们，让我们的看看是否合理。
所以，我们不能把“我们的朋友”作为Coach，他或许和我们关系很好，很喜欢我们，但他不一定能够在这个项目中指导我们。我们也不能把“告诉了我很多信息”的人作为Coach，告诉我们信息或许他是真的希望我们成功，也可能是他们的职责所在，还有可能是竞争对手想通过这个人告诉我们什么。
有的人真的希望我们成功，那他是不是我们的Coach呢？前不久我和朋友谈起一个真实的案例。
我朋友告诉我“在这个项目里，公司的总经理、副总经理认可我们的方案，信息部长也很支持我们，并且这位主管是我们的Coach”。我问这个朋友“这位信息部长真的是我们的Coach吗”，我朋友说“当然了，他特别希望我们成功，多次技术交流时，曾当着领导的面公开表态支持我们，领导也很信任他。他还在单独沟通中给我们出了很多主意，告诉我们企业内部很多的事情”。
这样看来，信息部长好象真的是他的Coach。因为他被高层信任，真的希望我们赢，遇到这样的人真的已经很幸运了。但我有些感觉不太对，想了想又问我的朋友“现在这个项目有几家竞争啊？他为什么这么坚定地支持我们呢，他的‘赢’在哪里呢”。
朋友说“哦，是这样，目前这个项目就我们自己，没有其他的竞争对手，因为我们的老总和那家企业高层是同学。这个信息部长之所以会这么支持我们，因为我们的项目被通过立项后，除了管理软件之外，他的信息部会拿到六百万的硬件和网络平台的信息化专项预算，那个规划是他们自己为主做。”
朋友的话让我有所担心，我问“那我们和这个部长有多深的交情呢，他有没有接触其他公司呢”，朋友说“我们就是正面交流，他也是执行领导安排给的任务。我们了解他好象没有接触过哪家公司”。
紧接着我们又问了一个让那个朋友冒冷汗的话“假如，我是说假如，这时候竞争对手通过其他的关系进来了，对手的关系更硬，这个部长是支持我们呢，还是支持竞争对手呢？”
朋友看着我，没有说话。我从他的眼神里读出了一种未知，或者说是担忧。我问“你说，这个部长支持的是我们呢，还是这个项目呢？这个项目能够带给他们六百万预算。而这六百万预算不只是我们可以带他，竞争对手也可以。他之所以帮助我们，一是他看到了这个项目对他的价值，二是领导安排。所以他不是真的希望我们赢，而是希望这个项目能启动起来”，朋友若有所思地说“哦，有可能他支持的是这个项目，而不是我们”。
类似的情况还有很多。客户的某个角色在企业内部积极推广，他们会说“公司确实应该上这样的项目，你只要把方案做好，老板一定会掏钱”、“只要把老板打动了，他一定会购买的”，他说的话有条件。同时还会说“快来给我们讲讲课吧，我们公司急需这方面的认识”、“我们公司很大，你要重视我”、“你看我们的企业还没有上这个项目，还有很多机会，你们的方案一定要到位”。
其实，他们可能希望项目启动起来后，能够得到一笔预算有事可做，或项目的实施能够提升他个人在企业中的地位，或显得他在某个方面非常专业、具有超前的意识，从而引导领导的赏识，这都是这个角色个人的“赢”。并且这个赢是客户自己认识的，而不是和我们共同发掘出来的。带给他们这个赢的，不只是我们一家，其他供应商也可以，我们并没有独特的差异。这时候，就有可能客户是为了在企业内部热情地推广，而借助我们的力量，甚至劝我们积极参与。
想和各位高手探讨一个问题：
今天我和同事吃饭时讨论，从心理学的角度来看，人们是内心有了源需求与源动力，产生脱离痛苦、实现愿景、解决问题、达成目标而做出改变的决定。而很多改变的决定，是没有办法说出口的。
所以，销售要找出冠冕堂皇的理由。
对于现实与期望有差距的人，我们再采购SPIN或顾问式销售，客户会不会觉得多此一举，他们就是关心“病理是什么，开什么方子能解决”，而和你共同发掘需求和痛苦的过程，在客户看来有些做作、或牵强。
对于现实与期望本身没有差距的时候，那种没事找话说的感觉，对大家都是受罪。而他们有时候真的不愿意改变。针对这种情况，我们怎么样在开始建立信任，从而让客户愿意和我们说话呢。
所以我们发现，销售技巧和客户的销售心理有时候是矛盾的，这两方面有时候无法兼顾。
希望听听各位高见。
这是本贴的第500贴，我先贴上了。
感谢各位抬爱！
对这种“内部推广者”而言，我们要作两件事情。一是关注整个组织对这个项目的看法，将企业的“业务结果”与这个角色“个人价值”相结合起来，让这个角色的“赢”基于对公司的“企业价值”。二是将这个角色“个人的赢”与我们可以提供的独特优势结合起来，让这个角色清晰地知道，他的“赢”是基于我们的双赢才可以实现。
所以，从与Coach合作的角度来讲，某个支持“希望这个项目成功”和“希望我们赢”并不是一回事。只有对我们有十足的信心、真正希望我们赢的人，才可能会成为我们的Coach，在销售过程中给予我们指导。
有人自己找上门来要给我们做Coach，而努力地证明他具备做Coach的条件，这样的情况相信我们不止一次地遇到。
某系统集成商听说我们在做一个比较大的项目，他认为所有的项目都是“关系”的产物，便主动找到我们要求合作。我们问他和这家客户有哪些合作历史，他说“这家客户是我长期合作的客户，他们单位很多计算机、打印机、杀毒软件什么的，都是我卖给他们的。除了这些，我有时还供给他们一些办公用品”。我们问他怎么看我们的项目，他说“我和负责采购的副总关系非常好。无论卖什么，只要有我说话，他一般都会给我面子”，然后气捂着此悄悄地和我们说“那人是我舅舅”。
我们表达了我们的意见“首先管理信息系统不同于其他的设备和工具采购，这会涉及企业的管理。所以，这种项目的采购，往往需要客户中多位高层共同决策，甚至一把手亲自拍板”。那个集成商说“那没问题，你要想请见谁，我都可以安排。要不先这样，我安排咱们和领导一起吃顿饭，你看看我能不能约出来”。我们说还没有做好见高层的准备，这事不着急，然后问他“你能帮我们做什么”，他说“我给你们引荐，还能帮你们疏通关系”。最后他仰坐在椅背上说“这个项目离了我，谁也别想做成”。最后恰恰我们没有和他合作，仍然拿下了那个项目。
我们很多销售见到这样的人，都把希望寄托他在身上，把他当成Coach来合作，因为他有“关系”。很多时候，类似的角色往往努力证明他和谁有着什么样的关系，甚至当众把这种关系表露得恐怕别人不知道。我们就曾遇到过一家企业总经理的儿子要和我们合作，总经理亲口告诉我们“我管这企业这么长时间以来，没有从他那儿买过一分钱的东西。如果和他合作，你们就别参与这个项目”。其实有很多领导担心这种“负面”的声音和影响，对他们的管理或者仕途来讲，并不是好事。
类似的角色有很多种，其背景也非常复杂。其中也不乏真正为客户着想、有可能会成为我们的好Coach的人。那些总想证明给我们看他“能”，事实证明也真的“能”的人，和那些和高层有着不为这知的关系的人，他们也不一定是我们的Coach。因为Coach是教练，是能够告诉我们怎么样才能赢的人，而不单单是一种引荐和没有理由地推荐，特别对我们的行动提不出好的建议时，我们不建议把他考虑成我们的Coach。
识别好Coach和假Coach，还是那三个铁律。“彼此之间完全信任”，经过前期的结识和磨合，双方能够坦诚交流所有的重要信息，而彼此之间毫不掩饰。“他被决策层信任”，能够得到独特信息，并能够帮我们评估关键人和策略的合理性。“他对我们有十足的信心，真的希望我们赢”，是希望我们赢，不是希望项目赢，也不是仅仅希望他自己赢。
如何发展Coach
千军易得，一将难求，何况一个好Coach。每次和大家分享完Coach的案例，大家都会有个共同的问题，这样的Coach去哪儿找呢？他们还说“如果客户的董事长是我们的Coach就好了”。当然这种EB作为我们Coach的情况是有的，但“可欲不可求”。
我们这里讲的Coach，是具体一定的专业知识和特殊能力、能够给我们提供咨询的人。他们要被决策层所信任，双方要有高度的信任关系、对我们有十足的信心、真心地解决我们赢。事因难能，所以可贵，这样的Coach不是轻易能够发展到的。
我听过一个笑话。
在某个大项目里，销售精心发展了一个Coach，这个Coach什么信息都告诉他，也为这名销售提供了内部很多有价值的信息，也告诉了销售一些关于决策层和竞争对手的关键信息。销售对这位Coach非常信任，在项目推进过程中我们的很多情况、每次行动的计划和效果都与这位Coach分享。在这个销售看来，他与Coach是完全互信的，因为他们不仅关系很好经常在一起，还谈好了合作赢下项目之后大家如何利益共赢。
投标之前，销售和Coach仔细研究了各家的竞争情况，共同制定了价格策略。甚至在讲标过程中会有哪些领导出面、评委从哪里来，Coach也都毫无保留地告诉他销售。就在开标现场，销售发现Coach告诉他到参与评标的领导和之前说的不一样，评委也有些变化。更想不到的是，唱标结果出来，这名销售竞争是“标王”，报的价值最高。销售看了Coach好几眼，Coach假装没看见，好象在故意回避他的目光。各家供应商退场、客户内部评议之前，销售和其他领导逐一点头示意，当轮到那位Coach时，销售摊开手掌，用大拇指顶住下巴，手心朝向Coach晃了晃，意思是说“五！五！”，其意不言自明。没想到，那位Coach看了看他，也摊开手掌，看了看另一家竞争对手，手心冲着销售，又把手背翻过来。
这当然是一个笑话，那个所谓有Coach怎么会在客户现场朝销售翻摆手掌呢？可是，我们遇到的情况，也比这个笑话好到哪儿去。有很多销售认为Coach可以用“钱”搞定。我们要问，用这种方法搞定的Coach是真正的Coach吗？我们可以搞，竞争对手不可以吗？其实我们有个这样的Coach，内心深处也踏实不了。这个人能为“利”而来，就能够为“利”而往。要知道市场上很多竞争对手是没有原则的。
既然单纯用经济利益搞定的Coach不是真Coach，那么真正的Coach怎么发展呢？
我曾经有个很好的Coach，他不是客户内部的人，但和客户的高管有着很密切的关系。刚开始我们谈合作时，他就明确地告诉我们，如果为了挣多少钱而和我们合作，他不如去找世界上产品最贵的合作厂商，或能够给他带来最大利益的公司。之所以和我们合作，就是看到我们务实的做事风格，有一帮负责任的人在做这件事情，他也在市场上打听过，我们做过的几家客户确实还不错。他和企业的那位高管是多年的好友，那家企业在扩大产能、不断改良产品质量的过程中，明显感觉到管理跟不上了。他说如果哪家能够真的帮助这家企业提升管理水平，把项目干漂亮，就是帮了他的大忙。
难道他真的不是为了经济利益吗？这个不好说。我们后来听说他的父亲和那位高管是世交，他从小跟着客户的高管长大，看着高管如此辛劳，他也许真的是希望借助他自己的所能，帮长辈多分担一些。在他的概念里，这种对长辈的孝敬比他挣多少钱更重要。而我们的行业经验和成功案例，也满足了他个人的“赢”。
我的某次亲身感受可以证明，有些Coach真的不是为了钱。我有位很好的朋友开了一家建筑公司，他做事对工程非常负责任，我们也很谈得来。有一次吃饭时听他讲起自己在多个项目管理中遇到很多的困惑，我便想到了可以用工程项目管理系统来帮助他解决，于是向他做了建议。他也非常感兴趣，委托我帮打听打听，有合适的帮他选一套。于是我向他推荐了几家厂商，也让他们公司的人去多打听几家。
这时候有家公司找到我，请我给他们些指导的建议，我很乐意。这家公司也提到要给我利益回报，我断然拒绝，明确地告诉他们“靠实力说话，如果有可能的话把方案规划好，把项目做好，因为这事关系重大”。对于这种朋友之间的生意推荐，推荐者是很小心的。如果稍有不慎，给对方带来什么麻烦，推荐人会很自责。
企业中也有很多真正想做事的高层管理，他们能够成为我们很好的Coach。在不止一个项目中，我们有高层真心地希望我们赢，我们彼此也非常信任，并给我们提供了很多有价值的建议，但在企业中，与“＋5热情拥护、＋4大力支持”的支持者和内部销售不同的是，他们不会在公开场合表态，但真心希望我们赢，因为我们赢也会照顾他个人的“赢”，而且这种“赢”往往不是以经济利益为基础的。
有位高管被投资方调到一家企业担任企管副总，他去之前就和我们认识。到任后这位高管发现，这家企业的管理水平确实一般，如果不加强管理，企业的增效盈利计划很难实现。不仅如此，他还有可能被企业原先的“老人”架空。在这种情况下，通过多次深入的沟通，他相信我们可以借助信息化管理的手段，在降低成本、提高效率的同时，还能够帮流程优化的过程，摸底原有的势力和利益格局，以加强他的控制力度，而们在与他的交流过程中，我们也是将这个内容作为重点、并为此提供很多的差异化做法来保障他想法的实现。就这样，他在企业不显山不露山，私下给我们提供了很多有价值的信息，反馈每个关键人的态度，还对我们的很次行动都能够给出评估。从某种程度上来讲，他就是我们的Coach。
发现“准Coach”内心的概念，判断好他的“赢”在哪里，以我们独特的差异优势能够帮他实现个人的赢，他就会对我们产生信任，而这种信任对实现大家共同的目标而言，至关重要。
Coach在帮助我们的同时，他会认为我们是在帮助他。因为同样一件事情是双赢的，Coach看到的是自己更大的赢。
今天开发了一天技巧类课程信任销售CTS，很有心得啊……
如何用好Coach
谈到如何与Coach合作，我们有必要先澄清几个概念。
有朋友说到决定我们销售成功的是“拥护者Champion”、“内部销售”等角色，这点毋庸质疑。没有客户内部关键角色强有力的支持，我们无法拿下项目。
我们曾经在“支持程度”中有过介绍。比如“＋5热情拥护”是完全坚定地支持我们的人，他把项目的成功看成他自己在企业的成功，把项目的失败看成他在企业的失败。这种人敢于在内部明确表态，坚定地说出自己的意见，积极地影响他人，并对不同意见进行强有力的反驳。标注为这种程度的人，我们可以视为“拥护者Champion”。而“＋4大力支持”是坚定支持我们的人，他敢于当众抵制竞争对手的建议和方案，会坚定地投我们的票。作为“＋4”、“＋5”的人，他们如果成为“拥护者Champion”、“内部销售”时，还要满足特定的条件，比如他们对项目有着较大的影响力、有话语权、得到决策者的信任等。
而这里所说的Coach是我们的“销售顾问”，是具备专业的知识或信息获取能力、能够向我们提供咨询的人。他们一般不直接公开地参与项目，这一点不同于内部支持者。
说到和Coach的合作，我们有太多的经历。
在某个国有企业的大项目里，有家合作伙伴找到我们，说希望一起做。我们对他也做了些的了解，当年他曾经是这家企业的人，和公司的一把手、负责这个项目的总工程师三个人并称企业的“三杰”。他还告诉我，他和一把手、总工程师相当于是把兄弟，有福同享、有难同当的那种，什么事情都可以谈。而这家合作伙伴曾多年代理销售我们的产品，“他真的希望我们赢”这一点也不用怀疑。如此看来，他应该是我们一个比较好的Coach。
项目前期的推进工作都比较顺利。我们通过他提供的信息，知道一把手对管理多年以来最关心的点在哪里，请专家针对一把手关心的问题，给企业做了一次中高层培训的讲座，效果很好。后来根据他提供的消息和建议，利用总工程师出差期间，与我们的高层进行了会面，双方表达了对项目的重视，并且也都初步表达了继续加强深入交流、考虑优先合作的意愿。
接下来的调研也很顺利，我们的提问、倾听、文档记录、方案提交等都表现了专业的水准，给客户留下了良好的印象。调研和方案汇报我们做了精心的准备。那次汇报非常重要，客户也很重视，企业的中高层都来参加了，这位合作伙伴也就和我们一起参加了，汇报过程中他就和我们一起坐在前排。
那次汇报很成功，就方案而言大家交流的很愉快，反馈也很好。在结束的时候，我们发现有很多人的眼光中带着莫名的笑意，这让我们很纳闷。正在这时，一位近五十岁、身材瘦得精明的领导走了过来，拍了拍合作伙伴的肩膀，说“我说呢，原来这事是你张罗的啊！回头请我喝酒！”纷纷起立退场的领导中，有人哈哈地笑出了声。说完这句话，合作伙伴脸红了，不好意思地笑了笑。
那次之后，企业中几乎所有的人都知道我们是这个人引进来的，甚至还有传言说一把手通过他也有什么利益关系，越传越邪。虽然我们的方案和产品很好，样板客户也不错，但因为大家都知道这个伙伴在和我们合作，我们尽了最大努力做出的成绩，好象都被蒙上了什么阴影。
最后这个单子是赢了，但价格还低于我们正常的水平。没有办法，即使方案再好，我们必须用价格证明，客户并没有多花钱，如果我们的价格高于竞争对手，这里面很多事情就更被怀疑了。
这个案例很典型，因为Coach帮我们出面，别人都知道他是我们的Coach。领导也为此避嫌，不再和这个Coach有太密切的交流，自此他得到的真实、独特、有效的信息越来越少了。不仅如此，事情的危险程度远远大于我们所想。
所以，我们在和Coach合作的过程中，不要让他替我们出面，知道的人越少越好。否则，他就不再是我们的Coach！
不好意思，这几天无线上网坏了，周末没上去，所以没有发布新的。今天补上。
几年前，我在某地还遇到了一个Coach，他和客户高管的关系非常好，也非常愿意和我们合作、支持我们赢得这个项目。可是那个项目竞争太激烈了，几轮下来，信息部长对国外的竞争对手很支持。我们多次找信息部长沟通，但他还很坚定地支持对手，后来我们了解因为他在以前的公司就有和那家厂商有过“合作”历史。
没办法，我们只好找到Coach，请教他我们应该怎么办。在Coach看来，一个小小的信息部长应该不会成为我们销售的阻力。但面对这样的情况，他建议我们多找找主管副总，他把主管副总私密的手机号也告诉我们，还告诉了那位副总的生活习惯、和副总打交道的注意事项。我们问“要不你先和这位副总打个招呼”，他说“我已经和副总提过了。说多了也不合适，你们直接找找他吧”。
我们根据这些信息和建议，去找项目的主管副总。那位副总对我们根本没能足够的关注，我们和其他一堆供应商在门厅里排队，见了五分钟，然后就出来了。现在看来，我们当时虽然掌握了他一些信息，但对他的“概念”没有任何判断，也没有一个“合理的约见理由”作准备，更没有给他提供带有“独特的差异优势”的有用信息，所以对副总的拜访也不尽如人意。后来再有几次约见，副总只是礼节性陪我们吃了顿饭。
我们只好又找到我们的Coach。他问我们“你们见副总的情况怎么样”，我们如实地说了具体的情况，Coach叹了口气，也没多说什么。后来，我们希望请我们的高层和副总见个面，请他约一下，他说了句“好吧，再努力一下吧”，不知道他所说的“努力一下”，是找副总努力一下，还是给我们一个努力机会。
那个项目后来丢了，之后我们和Coach有一次深谈。他告诉我“本来我真的希望你们赢的，对你们这家中国最大的管理软件公司也很有信心，可是你们一次又一次地让我失去了信心”、“你们先是没办法搞定信息部长，后来连个副总也沟通不好”、“这真让我担心，假如你们签下来这个项目，有没有能力给客户做好”、“你们在销售能力上还要多提升”。
如果说我们无法争取到信息部长的支持是有原因的，那么和副总的沟通则是我们的能力问题。当看到这个情况，这个Coach对我们“十足的信心”已经开始动摇。当我们说“你能不能把我介绍给这个人”、“你能不能帮我搞定他”、“你能不能帮我做……事”时，Coach对我们的能力有所怀疑，他的心中已经冉冉升起一种不祥的预感，甚至可能会想到即使帮我们获得了销售的成功，我们是不是有能力帮助客户成功。虽然有个人的“赢”在里面，但Coach也不会无原则地支持我们。他的“赢”很可能是和我们的能力相关的。
所以，由于我们的能力所限、或是不应该的失误，让Coach看到我们能力的不足，影响到Coach的信心，那么他就不满足“对我们有十足的信心、真的希望我们赢”的条件。
同时，如果Coach作为第三方，过度地向决策者推荐我们的产品和方案，他可能会因此失去“第三方公正”的形象，甚至让决策者感觉他有什么图谋。如果Coach作为企业中的UB或TB，他们也只能在责任和权限范围内适当地支持我们，如果超出权限“力挺”我们，也很可能因为表现得太过露头，而被领导所怀疑，甚至拿下，成为“烈士”。
Coach因为其特殊的身价，正如象棋里面的“炮”。我们让“炮”直接冲到敌阵里，他就被吃掉，连烟儿都不会冒一股儿。“炮”怎么样才可以发挥作用呢？当然要有炮架子，他躲在后面，以他的方式发挥威力。炮架子是谁？就是我们每一位销售，所有的销售动作都是我们去完成的。而我们借助的，正是Coach带给我们的“独特有用信息、对关键人的评估意见、对我们策略和行动的建议”这些弹药。
所以，我们要根据Coach提供的关键信息随时制定策略。我们每次的行动，最好先和Coach进行沟通，征求他们的意见。
几年前，我在某地还遇到了一个Coach，他和客户高管的关系非常好，也非常愿意和我们合作、支持我们赢得这个项目。可是那个项目竞争太激烈了，几轮下来，信息部长对国外的竞争对手很支持。我们多次找信息部长沟通，但他还很坚定地支持对手，后来我们了解因为他在以前的公司就有和那家厂商有过“合作”历史。
没办法，我们只好找到Coach，请教他我们应该怎么办。在Coach看来，一个小小的信息部长应该不会成为我们销售的阻力。但面对这样的情况，他建议我们多找找主管副总，他把主管副总私密的手机号也告诉我们，还告诉了那位副总的生活习惯、和副总打交道的注意事项。我们问“要不你先和这位副总打个招呼”，他说“我已经和副总提过了。说多了也不合适，你们直接找找他吧”。
我们根据这些信息和建议，去找项目的主管副总。那位副总对我们根本没能足够的关注，我们和其他一堆供应商在门厅里排队，见了五分钟，然后就出来了。现在看来，我们当时虽然掌握了他一些信息，但对他的“概念”没有任何判断，也没有一个“合理的约见理由”作准备，更没有给他提供带有“独特的差异优势”的有用信息，所以对副总的拜访也不尽如人意。后来再有几次约见，副总只是礼节性陪我们吃了顿饭。
我们只好又找到我们的Coach。他问我们“你们见副总的情况怎么样”，我们如实地说了具体的情况，Coach叹了口气，也没多说什么。后来，我们希望请我们的高层和副总见个面，请他约一下，他说了句“好吧，再努力一下吧”，不知道他所说的“努力一下”，是找副总努力一下，还是给我们一个努力机会。
那个项目后来丢了，之后我们和Coach有一次深谈。他告诉我“本来我真的希望你们赢的，对你们这家中国最大的管理软件公司也很有信心，可是你们一次又一次地让我失去了信心”、“你们先是没办法搞定信息部长，后来连个副总也沟通不好”、“这真让我担心，假如你们签下来这个项目，有没有能力给客户做好”、“你们在销售能力上还要多提升”。
如果说我们无法争取到信息部长的支持是有原因的，那么和副总的沟通则是我们的能力问题。当看到这个情况，这个Coach对我们“十足的信心”已经开始动摇。当我们说“你能不能把我介绍给这个人”、“你能不能帮我搞定他”、“你能不能帮我做……事”时，Coach对我们的能力有所怀疑，他的心中已经冉冉升起一种不祥的预感，甚至可能会想到即使帮我们获得了销售的成功，我们是不是有能力帮助客户成功。虽然有个人的“赢”在里面，但Coach也不会无原则地支持我们。他的“赢”很可能是和我们的能力相关的。
所以，由于我们的能力所限、或是不应该的失误，让Coach看到我们能力的不足，影响到Coach的信心，那么他就不满足“对我们有十足的信心、真的希望我们赢”的条件。
同时，如果Coach作为第三方，过度地向决策者推荐我们的产品和方案，他可能会因此失去“第三方公正”的形象，甚至让决策者感觉他有什么图谋。如果Coach作为企业中的UB或TB，他们也只能在责任和权限范围内适当地支持我们，如果超出权限“力挺”我们，也很可能因为表现得太过露头，而被领导所怀疑，甚至拿下，成为“烈士”。
Coach因为其特殊的身价，正如象棋里面的“炮”。我们让“炮”直接冲到敌阵里，他就被吃掉，连烟儿都不会冒一股儿。“炮”怎么样才可以发挥作用呢？当然要有炮架子，他躲在后面，以他的方式发挥威力。炮架子是谁？就是我们每一位销售，所有的销售动作都是我们去完成的。而我们借助的，正是Coach带给我们的“独特有用信息、对关键人的评估意见、对我们策略和行动的建议”这些弹药。
所以，我们要根据Coach提供的关键信息随时制定策略。我们每次的行动，最好先和Coach进行沟通，征求他们的意见。
如何使消极的客户变得积极
按客户中的EB、TB、UB、Coach四种角色分别应对，这种思考模式和应对方法，考虑了采购影响者在采购行动中不同的角色和职责的想法，和作为该角色的心理特征。但仅通过角色来制定应对策略是不足够的，因为每个角色都是一个有思想的个体，他们都有自己的处境，和对当下处境的感受。我们还要考虑每个角色对我们的态度，结合角色、态度、性格和个人的赢等多方面因素，才可以有效地制定策略。
我们在拆局篇里，曾经分析了客户的现状与期望的关系，根据现状与期望的关系，把客户的反馈分为如虎添翼G、亡羊补牢T、我行我素EK、班门弄斧OC四种。对于“如虎添翼”和“亡羊补牢”的人来讲，他们的期望与现实是有差距的，感觉现实不如期望，所以采取行动的可能性比较高，遇到这种人是我们销售中的优势。对于“我行我素”的人，他们的现实与期望没有差距，安于现状，“班门弄斧”的人他们觉得现状比期望要好很多，并且陶醉在美好的现实之中，遇到这两种人是我们销售的阻力，是销售所面对的“雷”。我们在制定应对策略时，必须考虑如何使这些消极者和自满者变得积极。
我们先看看如何应对“我行我素EK”的人。
EK的人感觉“我自己现在挺好的，没必要改变什么”。在他们的认识中，现状不错，不想改变现平稳的现状，也没有什么新的想法和期望。这种人心中没有概念，看不到这件事情对自己的“赢”在哪里，所以他们漠不关心，我行我素，甚至觉得购买我们的产品和方案真的是“没事找事”。
对于看不到方案对自己的价值、自己的“赢”在哪里，心中没有愿景的EK，我们或者是帮他建立新的期望，或者是让他认识到现状变得越来越差。
我曾经在一家民营企业遇到过一个年轻的信息主管。他所在的企业是当地比较大的企业，很多刚毕业的学生都以能进入那个企业为荣。我遇到这个信息主管的时候，因为他学的计算机专业，在企业里办公室那几台计算机基本上都是他在管理，大家有什么问题都请教他，甚至领导家里的计算机装个杀毒软件什么的，也都找他帮忙，他当时的感觉深受企业重用，已经相当不错了。
刚开始我们的销售和他谈软件的时候，企业里所有和计算机有关的事情都是他负责，他觉得自己在企业里已经很专业了，他和我们说“买软件能干什么啊”、“这个企业的人员素质不高，光用个办公软件就忙得我晕头转向的，买了软件他们用不好，岂不是没事找事嘛”。无论我们的销售怎么和他介绍软件的功能、给企业带来的管理效率的提高、成本的降低，他都不感冒。因为他是一个TB，他不是使用者，从他那里发掘到业务管理的“问题”是很难的事情。
他的改变源于一次我们比较深入的沟通。那次我们聊到了信息技术的发展，我问他“你在这家企业里已经是最懂计算机的了吧”，他说“是啊，现在很多这方面的事情都是由我来负责的”。我无意之中说起“那你的收入一定很高了”，他略带谦虚地说“呵呵，和你们比差远了，但在这个地方，还行吧”。
我冲他笑笑，然后说“对了，前段时间我碰到一家企业，他们想聘请一个信息中心主任，年薪20万”。他有些惊讶“是吗，一个信息主管那么值钱啊”。我说“是啊，要说计算机专业人才，不值这个价钱，但他招的是信息主管，负责企业的信息管理，在很多大型企业都有CIO呢”。
那位年轻主管看了看我，然后说“我也知道有CIO之说。你说计算机无非是操作系统、网络、程序、编程语言，不就那回事嘛，我看不出来他们怎么就值那么多钱”。我和他说“其实计算机技术只能算个‘术’，他是要为‘道’服务的。老板想的是怎么多挣钱，如何用计算机帮他们管理企业，在他们眼里计算机只是他们的一个工具而已。信息主管和CIO的区别，就在于信息主管懂信息技术，而CIO是懂企业的业务和管理的。”他又问我“那怎么样才能成为CIO呢”，我说“很明白，你要想成为CIO级别的人物，必须要懂得企业管理。这样的人，将来不作CIO，也是可以进入企业管理层的”。
年轻的主管若有所思，想了想说“学企业管理也不是件容易的事情，何况我们大学的专业是计算机，哪有机会学啊”。我给他举了一个例子“我有个客户，刚开始他们没有信息中心这个部门，后来他们刚毕业一年多的大学生，跟着我们一起实施项目，对各个部门做了深入的调研，分析了业务流程，找到了管理中的问题和不足，参与了管理方案的制定。那次方案汇报我们特意请他做了一部分，结果领导对他刮目相看。随着后来系统的建设和维护，现在他给我们讲起企业的流程和管理来，头头是道。你知道吗，他后来还发表了几篇文章，现在业内也算个小人物了！”那位主管听完，眼睛开始放光，看得出来脑子里已经开始想象他的美好未来了。
从这个小案例来看，年轻的信息主管刚开始不仅没有期望，还感觉现状相当不错。在我们沟通之后，他仿佛看到了自己的未来，找到了自己努力的方向，他为自己的未来勾勒了美好的蓝图。同时，他也把我们的项目，视为他实现目标的一种方式，他看到了我们合作的价值。
在很多销售小说里，我们总能读到类似的故事。这些人刚开始不知道供应商卖的东西对他们会有什么价值，经过沟通之后，发现他们可以借助这个机会，实现自己的“个人价值”，因为他们看到了机会，找到了自己的“赢”。
如何使消极的客户变得积极
按客户中的EB、TB、UB、Coach四种角色分别应对，这种思考模式和应对方法，考虑了采购影响者在采购行动中不同的角色和职责的想法，和作为该角色的心理特征。但仅通过角色来制定应对策略是不足够的，因为每个角色都是一个有思想的个体，他们都有自己的处境，和对当下处境的感受。我们还要考虑每个角色对我们的态度，结合角色、态度、性格和个人的赢等多方面因素，才可以有效地制定策略。
我们在拆局篇里，曾经分析了客户的现状与期望的关系，根据现状与期望的关系，把客户的反馈分为如虎添翼G、亡羊补牢T、我行我素EK、班门弄斧OC四种。对于“如虎添翼”和“亡羊补牢”的人来讲，他们的期望与现实是有差距的，感觉现实不如期望，所以采取行动的可能性比较高，遇到这种人是我们销售中的优势。对于“我行我素”的人，他们的现实与期望没有差距，安于现状，“班门弄斧”的人他们觉得现状比期望要好很多，并且陶醉在美好的现实之中，遇到这两种人是我们销售的阻力，是销售所面对的“雷”。我们在制定应对策略时，必须考虑如何使这些消极者和自满者变得积极。
我们先看看如何应对“我行我素EK”的人。
EK的人感觉“我自己现在挺好的，没必要改变什么”。在他们的认识中，现状不错，不想改变现平稳的现状，也没有什么新的想法和期望。这种人心中没有概念，看不到这件事情对自己的“赢”在哪里，所以他们漠不关心，我行我素，甚至觉得购买我们的产品和方案真的是“没事找事”。
对于看不到方案对自己的价值、自己的“赢”在哪里，心中没有愿景的EK，我们或者是帮他建立新的期望，或者是让他认识到现状变得越来越差。
我曾经在一家民营企业遇到过一个年轻的信息主管。他所在的企业是当地比较大的企业，很多刚毕业的学生都以能进入那个企业为荣。我遇到这个信息主管的时候，因为他学的计算机专业，在企业里办公室那几台计算机基本上都是他在管理，大家有什么问题都请教他，甚至领导家里的计算机装个杀毒软件什么的，也都找他帮忙，他当时的感觉深受企业重用，已经相当不错了。
刚开始我们的销售和他谈软件的时候，企业里所有和计算机有关的事情都是他负责，他觉得自己在企业里已经很专业了，他和我们说“买软件能干什么啊”、“这个企业的人员素质不高，光用个办公软件就忙得我晕头转向的，买了软件他们用不好，岂不是没事找事嘛”。无论我们的销售怎么和他介绍软件的功能、给企业带来的管理效率的提高、成本的降低，他都不感冒。因为他是一个TB，他不是使用者，从他那里发掘到业务管理的“问题”是很难的事情。
他的改变源于一次我们比较深入的沟通。那次我们聊到了信息技术的发展，我问他“你在这家企业里已经是最懂计算机的了吧”，他说“是啊，现在很多这方面的事情都是由我来负责的”。我无意之中说起“那你的收入一定很高了”，他略带谦虚地说“呵呵，和你们比差远了，但在这个地方，还行吧”。
我冲他笑笑，然后说“对了，前段时间我碰到一家企业，他们想聘请一个信息中心主任，年薪20万”。他有些惊讶“是吗，一个信息主管那么值钱啊”。我说“是啊，要说计算机专业人才，不值这个价钱，但他招的是信息主管，负责企业的信息管理，在很多大型企业都有CIO呢”。
那位年轻主管看了看我，然后说“我也知道有CIO之说。你说计算机无非是操作系统、网络、程序、编程语言，不就那回事嘛，我看不出来他们怎么就值那么多钱”。我和他说“其实计算机技术只能算个‘术’，他是要为‘道’服务的。老板想的是怎么多挣钱，如何用计算机帮他们管理企业，在他们眼里计算机只是他们的一个工具而已。信息主管和CIO的区别，就在于信息主管懂信息技术，而CIO是懂企业的业务和管理的。”他又问我“那怎么样才能成为CIO呢”，我说“很明白，你要想成为CIO级别的人物，必须要懂得企业管理。这样的人，将来不作CIO，也是可以进入企业管理层的”。
年轻的主管若有所思，想了想说“学企业管理也不是件容易的事情，何况我们大学的专业是计算机，哪有机会学啊”。我给他举了一个例子“我有个客户，刚开始他们没有信息中心这个部门，后来他们刚毕业一年多的大学生，跟着我们一起实施项目，对各个部门做了深入的调研，分析了业务流程，找到了管理中的问题和不足，参与了管理方案的制定。那次方案汇报我们特意请他做了一部分，结果领导对他刮目相看。随着后来系统的建设和维护，现在他给我们讲起企业的流程和管理来，头头是道。你知道吗，他后来还发表了几篇文章，现在业内也算个小人物了！”那位主管听完，眼睛开始放光，看得出来脑子里已经开始想象他的美好未来了。
从这个小案例来看，年轻的信息主管刚开始不仅没有期望，还感觉现状相当不错。在我们沟通之后，他仿佛看到了自己的未来，找到了自己努力的方向，他为自己的未来勾勒了美好的蓝图。同时，他也把我们的项目，视为他实现目标的一种方式，他看到了我们合作的价值。
在很多销售小说里，我们总能读到类似的故事。这些人刚开始不知道供应商卖的东西对他们会有什么价值，经过沟通之后，发现他们可以借助这个机会，实现自己的“个人价值”，因为他们看到了机会，找到了自己的“赢”。
作者：easternshell 回复日期：2009-08-17 15:13:09
写的有些深，但看起来感觉很爽快，感谢LZ的经验分享
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谢啊！
正想怎么修改呢，欢迎各位提提意见哦！
大概要翻页了。
如此多的案例让我回想起来，并且要和观点相结合，真有些费劲。
作者：李沉舟2000321 回复日期：2009-08-17 17:23:24
你写的别大家读的都快，歇口气，别太累
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感动啊～～
作者：ceacdong 回复日期：2009-08-17 21:54:28
想见高层，但TB老推脱，要不自己约，这样惹毛TB,很矛盾！
就想问一下问题，这个付比遥催龙六式更深入，更有验证思维在里面，保证了不想当然，但如何更崔龙六式匹配啊
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首先，TB老推脱高层，应该就是他没有看到自己的赢，没有看到我们能够帮他赢，帮他赢得他老板的信任，所以他成了阻挡者。
所以这种情况下千万不能忽略他，还是要想办法找到他的“个人需求”在哪里，这件事情对他意味着什么，怎么样才能帮他赢得什么、解决什么、避免什么。
另外，催龙六式我也早就看过。
因为我也在软件行业，说实话，那六式在我看来就是“方案销售solution selling”的易化版，并没有什么神奇之处。
它是销售的六个阶段，在六个阶段我们要达到的目标、做出的动作、获得客户的承诺。
其根本没有脱离方案销售的主流程，那些课程已经是业内的标准做法。
策略九问与六式，是从两个不同角度来看问题、分析问题的。
作者：细雨黄昏红袖刀 回复日期：2009-08-17 22:14:14
想见高层，但TB老推脱，要不自己约，这样惹毛TB,很矛盾
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老兄，你很危险了。当客户觉得你对他有帮助的时候，他会主动引荐你去高层（这也是销售的一个规律）。
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红袖刀老兄说的是！
作者：坚定人生 回复日期：2009-08-18 08:40:06
你好你的文字写得很好,看了你的策略九问我觉得受益非浅.我不是做销售的只是一个在工厂的技术员.今年已经二十七了我很想转行做销售,你是否觉得太迟?
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如果单独从年龄来讲，我觉得27岁的年龄做销售不晚。可能比那些没有技术经验的年轻销售来讲，多的是一份严谨、一份沉稳、一份思考。
如果想转行做销售，我建议还是要考虑清楚我们的目标是什么，为什么要转销售。
毕竟销售一份在枪林弹雨穿行的工作，成功的销售太少了。如果我们做好了准备，承受得住压力，耐得住寂寞，能接受客户的拒绝，甚至能够承担失败的风险，那就可以怀着一颗“己所不欲、勿施于人”的爱人、助人之心，进入销售的领域！
代表天下做销售的哥们欢迎你！
作者：a5502 回复日期：2009-08-18 08:55:32
很多时候，销售是不甘心、不低头认同平凡的不平凡精神，甚至是属于异样的“愤青”。
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销售也好，愤青也好，同样是因为心中有自己的信念，有自己的追求和梦想。
但销售和愤青相比，多了一份冷静，一份思考、一份成熟。
当今世界，最怕的就是没有信念，没有追求和梦想。
对EK的人，除了“拉高”他们的期望，还有一种有效的方法，就是让他们认识到现状并不象他们感觉的那样好。
我们有很多客户是新兴民营企业，他们取得了非凡的成就，发展非常迅速。有很多这类企业的高层、总经理，刚开始对我们的产品和方案是没有认知的。其实大家都知道越是这类企业的高层，越有很多烦恼事，或者是经营上难题的，或者是内部管理上内耗，或是时间和精力不够，等等。正是因为他们对我们的方案没有认知，在见到我们的时候，他们不会主动地把我们的产品和方案与他们的“痛”直接关联起来。所以这些高层见到我们的时候，有多是EK状态。
我们去拜访这些高层的时候，大多会带上一些我们在同行业的成功案例集，案例中描述了同行企业应用我们的方案之后，在效率和成本上、在管理控制的深度和广深上，都取得了什么样的成就。案例还把客户使用之前和之后的各项目指标做了对比，一目了然。配合我们的沟通过程，适时地把这样的报告给对方看，其目的之一就是借助这个材料，让他看到自己的企业和那些使用前的企业一样，是个什么样的指标，而做过以后的企业是什么指标，从而让客户自己看到和同行的差距，这样客户就有可能认识到自己的现状可能真的没有那么好，原来现状已经落后于同行企业了。
也有时候我们去拜访客户，事先准备好了要询问的问题，和客户一起认识到差距所在。行业内以顾问式销售技巧和SPIN技巧居多，其核心就是帮助客户发现现在存在的问题，找到不足。
比如SPIN技巧，S是Situation，了解客户的现状，P是Problem，和客户一起认识现状中可能存在的不足，I是Implication，让客户联想到由此困难产生的严重后果，N就是Need-Payoff，让客户认识到这个问题解决之后的价值。有位老师解释SPIN就是在客户完好的皮肤上切开一个小口，然后把这个小刀口放大，再在这个伤口上撒些盐，让客户感觉更痛苦，然后我们问他如果不痛了感觉怎么样，会不会珍惜美好的生活。当然，这位老师说得有些偏激。这不由地让我想起了精品小品“卖拐”。
我们在使用这类销售技巧时，对于“如虎添翼G”型人、“亡羊补牢T”型人，会显得多少有些不舒服，因为他们内心已经有期望了，希望很多销售能够讲清“病理”所在、“根据病症开药方”就可以了。而在我们面对“我行我素EK”型人时，因为他们对现实认为很不错了。在他们对现状有着感觉的良好时，硬让他们放弃目前美妙的感受、向销售承认自己的不足，看起来有时会显得费力，甚至荒唐。
所以，销售技巧对于销售人员来讲，是“扎马步”、“手中的剑”。销售高手在过招时，不会记得手中有剑，而是根据情况变化、随意念而动，手中无剑。
我认为，客户内心是有概念的，俗话说“谁哪儿痛谁知道”，销售没有必要在客户的伤口上撒盐，让客户感觉到更痛，以把自己的产品和方案卖上个大价钱。我们应该通过探索，了解到客户内心真正的概念，然后一起寻找解决这个问题或达成这个愿景的方法。无论是哪种沟通和拜访技巧，我们都是在和客户一起寻找并建立“差距”。
从策略销售来讲，我们关注的整个组织和结构，所以我们制定有效的策略，在关注每个人的同时，更要关注每个人在决策组织、决策链条上的关系。
我曾在项目中遇到一位总经理。那个项目我们是和董事长和其夫人直接谈的，他夫人是主管经销的副总。总经理是从外面聘请来的职业经理，主要负责生产和内部管理。当时董事长和副总非常支持这个项目，因为这能够帮他们加强对企业的控制、降低成本。而总经理作为“外来人”，觉得这个项目就象给自己上的“紧箍咒”，感觉公司没有必要上这样的项目，他对这个项目一直很EK。
后来董事长为了推进项目，由这位总经理担任项目总监，在前期负责主持调研会议、交流会议，签订合同之后负责整体项目的实施工作，把这个项目的成败纳入这位总经理的重要考核指标。因为这位总经理被董事长和董事会授权负责此事，他开始积极地向我们征求意见，深入了解具体情况，并和我们一起制定解决方案。就是因为领导的“特殊关照”，这位总经理从一位EK变成了T。
我们有很多这样的经历，客户中某个角色觉得有没有我们的方案无所谓，根本不支持我们的项目。他的领导偏就安排这些人来负责此项工作，甚至在公司内公开表示“这个工作完不成，就是这个领导的态度和能力问题”之类。因为这个角色之前的现状不差，正是因为领导施加压力，从而使“现状”变差了，他不得不改变。
当然，借助领导施压是比较危险的做法，因为人们不希望改变自己的意愿而顺从他人。但对于一些EK型的人，当我们没有更好的办法帮他建立期望时，这或许是个有效的方法。我们要特别注意，这时候我们更不能仰仗着领导的支持而忽略他，必须要更尊重、更重视他才可以，让他感觉我们积极地工作，也是在帮他完成领导的任务，以维护现状的平稳，让客户感觉我们是在帮助他成功，帮他实现自己的“赢”。
听说过这样的话“没有差距，就没有改变”、“没有差距，就没有购买”。这种差距是客户现实与期望之间的、是需要我们的方案来帮他满足和实现的，所以帮助“我行我素EK”的人或是拉高期望、或是让他感觉现状变差，从而建立他们现实与期望之间的差距，再把我们的方案与他们的这个差距关联起来，客户就会愿意用我们的方案填充这个差距。
作者：easternshell 回复日期：2009-08-18 11:59:13
不知道什么时候能看到技巧篇- 术 的发表
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很快。
这个东东快差不多了。
销售技巧类的课程已经开发完成，马上要开班培训。
讲过几场之后会进行优化，到时候开始写销售技巧类。
如何应对自满自负
人们之所以会自满乃至自负，因为他们感觉现实的情况大大超出了他们的想象，甚至比预期要好得多。持有这种态度的人，是非常相信自己的感觉的。如果对这种人好言相劝，向他提出一些忠告，他会觉得你“班门弄斧”。人在忘我和陶醉的时候，是听不进任何意见的。这就是我们提到很OC的人。
一个小学生数学成绩总超不过95分，为此没少挨爸爸训。在一次期末的考试中，他破天慌地考了98分，这可把这个小朋友高兴坏了。他抱着打着红红的“98”的卷子，一路飞奔到家里，迫不急待地把那个闪着光芒的“98”给他的爸爸看。他爸爸看完之后，扭头问他“你为什么不考100分呢？别太得意，赶紧学习去！”取得这么好的成绩，不仅没有得到表扬，还被爸爸当头泼了一盆冷水，这位小朋友回到自己房间，狠狠地在卷上划了好多大叉叉，自此他对数学再也提不起兴趣。
在一个人OC的时候，我们很难通过“泼冷水”来让他清醒，或打击他。
就象我们自己刚刚装修好自己的新房，自己觉得效果太好了，真的超出了想象和预期，太漂亮了！我们对这个房子装修效果感觉很OC。如果这时候有个朋友来到家里，看到精心设计的罗马柱说“这里为什么立根柱子啊，跟电线杆似的，傻乎乎的！”看到我们感觉很温馨的卧室墙壁说“你们的墙为什么刷成淡黄色的啊，跟二星宾馆似的，没档次！”又看到我们精心选择的实木地板说“这地板怎么看上去脏乎乎的，跟没擦干净似的！”
当我们正陶醉在完美的装修效果中、等待朋友的夸耀和羡慕时，听到朋友这样的评价，我们恨不得把这个朋友踢出去，至少我们心里极度地不舒服，不是吗？如果这个朋友想推销一套家庭用中央空调给你，你会购买吗？这就是我们给OC人“泼冷水”的效果。
有很多客户感觉他们的企业发展得非常好了，现在的情况比当初想象的还要好，他对现在取得的成绩非常陶醉，非常希望得到别人的赞美。虽然这他的OC自满或自负可能是因为他对真实情况掌握的信息不足，对现实产生了错觉，也可能是他对自己的要求太低，无论如何，他们对销售的方案改变他们美好现状，有强烈的抵触，甚至充满了抗拒。
给对方带来坏消息的人，在对方眼中这个人也显得那么可恶，因为他带来的是痛苦。如果这时候我们没有忽悠他，他的内心已经感觉很失落了。如果我们再用残酷的现实来打击他一下，他会是什么感觉呢？那盆冷水对他的印象，可能导致我们永远再没有机会和他做生意。
作者：easternshell 回复日期：2009-08-18 11:59:13
不知道什么时候能看到技巧篇- 术 的发表
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很快。
这个东东快差不多了。
销售技巧类的课程已经开发完成，马上要开班培训。
讲过几场之后会进行优化，到时候开始写销售技巧类。
作者：easternshell 回复日期：2009-08-18 11:59:13
不知道什么时候能看到技巧篇- 术 的发表
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很快。
这个东东快差不多了。
销售技巧类的课程已经开发完成，马上要开班培训。
讲过几场之后会进行优化，到时候开始写销售技巧类。
怎么发了三遍？是因为系统反应？可能是上的人太多了。
既然有涯友如此关心技巧类问题，我先把关于技巧类的主要内容列个提纲出来，供大家参考。
强调：主要目的是想听取大家的建议，看在哪些方面没有覆盖。
销售技巧类：
1、销售的准备
1.1 确定项目形势
1.2 分析总结缺失的信息
1.3 确定行动的目标
1.4 明确本次拜访的结果
1.5 了解客户的背景
1.6 了解客户的想法
1.7 制定合理的约见理由
2、开场
2.1 有效见面语
2.2 接近关系的问题
2.3 开场试水温
2.4 会面中的基本礼仪
3、提问
3.1 确认类问题确定会议目标
3.2 信息类问题探索客户想法
3.3 了解客户现状/潜在的痛/影响及结果（类SPIN）
3.4 态度类问题，确认客户的感受和态度
4、倾听
4.1 倾听的心理准备
4.2 倾听的肢体语言
4.3 倾听的语言回应
4.4 沉默是金
5、呈现差异优势
5.1 什么是差异优势
5.2 和客户有什么关系
5.3 有优势又怎么样
5.4 呈现中的语速
5.5 呈现中的肢体语言
5.6 谨慎建议
5.7 了解客户对建议的态度
6、获得客户行动承诺
6.1 为什么要客户行动
6.2 要客户什么样的行动
6.3 客户为什么会行动
6.4 问什么样的问题
6.5 怎么判断客户是否做出承诺
6.6 客户为什么不愿意做出承诺
7、拜访评估
7.1 拜访效果如何
7.2 此次拜访积累信任了吗
7.3 后续计划如何
此提纲是随手写而，尚不完善，有待后续优化。
各位有什么想法和要求，可以提一提。
在一个人OC的时候，我们很难通过“泼冷水”来让他清醒，或打击他。－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－带来坏消息的人，总是被杀掉。
作者：zyrff 回复日期：2009-08-18 23:36:24
顾问式销售
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大道至简，大道相通！
我们有位负责高等院校培训合作业务的高管，一次去南方拜访某位副校长。见面寒暄落座之后，副校长仰坐在沙发上，抬头得意地和我们的高管说“×总啊，你看我们学校该建立的实验都建了，已经成了全省的样板学校，你这次来，准备再卖给我们点什么呢？”高管笑了笑，说“校长，我知道咱们这里是全省在实践教学方面的样板，这次就是来向您学习的，您怎么这么有前瞻的眼光、把实践教学搞得这么好呢？”
那位副校长听高管说完，高兴得满脸放光，把他从上位以来的治学思路、引进实践教学的想法、管理学习的心得，如数家珍一般讲得滔滔不绝。而我们的高管就坐在那里，做认真倾听状，不时地点头。等副校长说完自己的光辉历程，高管又问了句“校长，您看我在哪方面能够帮你做得更好吗？”
因为副校长讲得自己很兴奋，觉得与我们的高管也很谈得来，跟找到知音一样。听到问这话，副校长想了想，说“要说在哪些方面更好嘛，可能就是实践教学实验室的使用效率了……”于是，我们的高管与副校长就如何提高使用效率、帮助学生更好地就业找到了共同的话题，后面随之有了更深入合作的意向。
当时这位副校长认为自己“已经非常好了”，甚至超出了自己的预期，他很OC。如果当时我们的高管说“也就算是一般吧，我们在北方很多学习，建设的实践教学基地，比你们的好多了。”听完这话，估计校长心里会很不舒服，并且也不会有后面的合作意向。
对OC的客户，即使我们知道他们做得也就那样，甚至仍然有很多不足，除了不能泼冷水、用残酷的现实打击他外，我们要把我们的姿态放低，以柔和的方式与之交流，先要满足他们对“自满”的释放需要。所以，我们应对OC的人，传说中的PMP（拍马屁）是很有效的方式，有时候PMP还不够，还要PMPMP（拼命拍马屁），甚至PSPHPMP（拼死拼活拍马屁）。正如我们这位高管一样，通过合适的问题，让他们把自己的光辉历程和不凡成绩讲出来，讲的过程，客户会感觉非常舒服。
我们也经常遇到OC的人，如何让他们释放自己的自满，有很多种方式。在拜访中提出类似的问题“做到这种程度很了不起，你是怎么样做得这么好的啊？”、“我一定要和你取取经”、“您是权威，能和我详细讲讲吗，我真的想学习学习”等，通过一些开放式的问题，让对方讲痛快。只有他讲痛快、释放完之后，他会觉得我们的沟通很我效果，你这个哥们很不错，大家很谈得来！
除了一对一沟通让他释放之外，如果能够想办法搭台，让他们在更多的人面前、更大的场合下进行释放，那种感觉对他来讲，那是相当的爽。
某位销售总监遇到了一个很OC的客户，他们的产品占全球细分市场的60%，效益也相当的好，当之无愧的行业龙头。当销售总监去拜访他时，他会说“我们在这个行业里管理还算有点儿名气，我们有我们自己的管理特色，还独创了很多管理制度和管理方法，很多企业来我们这里学习，你们要给作管理咨询和信息化就算了吧！”销售总监说“我知道咱们企业做得非常优秀，正好，我们某企业家俱乐部的会议要召开，俱乐部成员都是中国经济界的知名企业家，规格很高，还有一些大型集团企业的董事长、总经理。我特地向公司申请了一个名额，请您去参加，相信您和那些企业家，一定会有共同语言的！”客户看了看请柬说“哦，好啊，我也正好可以向他们学习学习，一起交流交流。”
那次会议，销售总监特意请这位客户与知名人士交流、合影，把放大了的照片专程送到客户的办公室，罢在了显眼的位置。每次那位客户看到照片，就想起了那次和知名人士畅谈的场景，脸上洋溢着兴奋和满足。对销售总监的关系也日益紧密。
利用这种更大的场合，搭台给OC的客户让其分享自己的心得和经验，对他们来讲这种被满足的“赢”会让他们对我们另眼相看。所以，在很多的行业会议、区域的市场活动上，适当地请一些OC的客户来做经验分享，对大家来讲是多赢的事情。
很多销售无法应对OC的角色时，我们会认为是自己的专业知识和能力不够，或是自己的级别不够，对方不相信我们，把期望寄托在“专家”或“高管”身上，希望那些具备专业知识的专家或位高权重的高管可以借助他们的知识、权利与客户对话。有些专家凭借着自己的专业知识和专业形象，认为能够把OC的客户从陶醉拉回到现实中来，使之理智和清醒地认识现状。
这种“改变客户认知”、“拼一把”的情形在我们日常销售中经常发生。我们知道，让OC的人正视现实，是非常困难的事情。一方极力想让对方清醒地认识到现实，一方在陶醉中不断被对方打击，必定会有人内心充满了抵抗。这种做法是违背人的心理活动规律的，对供应商来说风险很大，所以，“破釜沉舟”要看对象。
人陷入陶醉，恰恰是危机的开始。把人从盲目的自负状态，强行拉回到现实当中，是非常困难的事情。对OC的客户不能打击，满足他们释放的要求之外，对销售而言最佳的策略不是进攻，而是等待，就是保持低姿态，越耐心越好，等待现实的到来。因我们还有更多重要和紧急的事情去做，有更多有明确需求的“如虎添翼”G型人和“亡羊补牢”T型人的工作需要做去，我们应该把时间和精力重点投放在能够有效果和产出的地方。当然在等待的过程中我们更应该保持信息的通畅，当客户一旦不可避免地陷入困境，遇到了麻烦的事情，确认我们可以即时地出现，帮他解决这个问题。
今天再来个强力贴！
希望共鸣的销售要回复！
第八问 如何有效用资源？
为什么要动用资源
三国时期诸葛亮擅用兵，刘备擅用人，两人相合而三分天下。然而诸葛亮在用人上接连出现用关羽守华容道放走曹操、用马谡而街亭失守、弃魏延而不用等重大用人失误。可见制定有效的策略、排兵而阵之后，调兵遣将用对人，两者都是取胜的关键，缺一不可。
复杂销售是多对多的销售，团队对团队的销售，我们销售团队中会有多人扮演不同的角色，在不同的阶段承担不同的工作。很多项目，我们都要组成项目团队来共同完成，特别是在不同阶段，会邀请公司的高层、总部的专家、合作伙伴等资源参与。
说到动用资源，很多销售都有一肚子苦水。
很多销售告诉我，申请专家专家不来，好不容易来个专家，例行公事，上台比划比划就走了，也不管效果怎么样。找公司领导，不是客户时间不好约，就是公司领导时间不凑巧，但凡约见上了，双方大多礼节性见个面、拍拍胸脯表示个重视。找顾问做个调研，顾问走马观花，拿个标准方案改改就抛了过来。然后这些后果都要由销售来承担，相信每个销售都有一大把这样的案例。
我们为什么要动用资源呢？
很多销售都没有想明白这个问题。
有的说，动用资源是因为他们具备专业的知识，而销售需要用专业的知识打动客户，相信这是大多数销售申请资源的理由。这些销售认为，具备专家知识和专业形象的人，更容易赢得客户的信任。在这些销售看来，产品和方案是最重要的，只要我们的方案展现好，客户就会购买我们的东西。不错的，有很多专家具备这种和客户有效沟通的能力，但也有很多专家是以“自己的积累和知识”为中心，而不是以“客户”为中心的。这些专家把专业的知识和方案强加给客户，这种做法恰恰与我们探讨的基础相悖，客户究竟要什么，客户为什么要购买呢，客户的概念是什么？准确地获取客户的概念，是衡量一位销售是不是专业销售的重要能力。
有的说，动用资源是因为他们有光鲜的头衔，客户更愿意见他们。这种高层拜访的理由，对客户来讲或许就不是理由，很多是给些面子而已。我们没有想想，为什么一定要有光鲜的头衔客户才愿意见我们呢，客户为什么不愿意和我们的销售有更多的沟通呢？
有的说，销售本身就是拼资源，谁来的人越多，显得谁越重视。我们知道，客户不是因为单纯地被重视而选择供应商，客户选择供应商是要满足内心的概念、达成业务结果、实现自己的“赢”。如果没有这些，即使人海战术，客户也不感冒。而拼命往上扑资源，恰恰是项目失控的前兆。
有的说，因为他们给客户拍胸脯，客户更愿意相信，我们这些销售拍胸脯客户不信。公司来的官儿越大，胸脯拍得越响，押上去的砝码越多。销售确实需要公司来拍胸脯保证吗，客户为什么信不过我们，而一定要我们拍胸脯他心里才有底？
有的说，我们请资源就是为了充充门面，因为这个项目里必须要有“专家”、“顾问”、“领导”出面才完整。我们有个假设，就是这些充门面的资源是木偶，能够根据我们的需要来表演，不用做什么事，只要不做错事。很多销售都和我们分享过这样的案例，计划充当“木偶”的资源，为了彰显个人风采，如何毁掉了一个大单。
有的说，那家客户太倔强，我搞不定，所以请资源来搞。连我们整天和客户泡在一起的销售，都没办法了解客户内心的真实想法，都得不到客户的认可和信任，莫非那些资源在见客户的短短时间里就可以把客户搞定？
有的说，这个项目到现在我不知道还能做什么，请资源出面或许能找到什么机会。没错，公司有很多具有丰富销售经验的总经理和总监，他们能够在短时间内判断项目的形势，并制定有效的策略。但话说回来，如果我们的销售为“不知道做什么”、“不知道怎么办”而申请资源，很多资源是没有时间顾及的。
还有些阴险家伙的说，反正这个项目胜算也不大，请资源来，项目丢了还有话说。这种情况下，那些被“有话说”的资源，恐怕是最后一次支持你了。并且这个资源，会把他的经历尽可能多地告诉他周围的人，最终损失的，是销售自己的声誉。
还有家伙诡异地说，我请资源是为了给老大脸上贴彩，也给自己表功。这样的销售很有头脑。前提是他确认这个项目没有任何风险，客户不会提出任何异议，仅仅是走个过程而已。并且因为老大的出面，这个项目后续一定要做得漂亮，否则就会有不尽的麻烦。
我们不否认确实有很多非常优秀的资源，因为他的出现而使局面变得不同。这点我非常认同。但我们在动用资源时都有个前提假设，就是我们申请的资源具备合格的能力，而没有超强的能力。因为碰上超强的能力在我们这个项目上力挽狂澜的，实在比买中彩票的概率高不了多少。从销售的角度来讲，我们是排兵而阵的人，我们是调兵遣将的人，我们是操盘者，我们是指挥官，我们为成功而拿到奖金，我们为丢单而承担责任。我们必须对自己负责，对自己的项目负责。
各位都遇到过什么样的顾问和专家支持，大家希望找到什么样的专家？
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那么，我们究竟为什么动用资源呢？
我前段时间曾经接到一个电话，打电话的是某公司的总经理，他在电话里说“听说你在冶金行业非常专业，有很多年的积累。我这里正好有个客户，请你来支持一下！”我问他“去做什么？”对方回答“来做个方案讲解。”我问“给客户谁讲？”对方回答“客户的董事长会参加。”我问“项目进展到什么阶段了，客户为什么同意我们讲？”对方回答“因为竞争对手讲过了，如果我们再不讲，可能就没有机会了！”
我感觉不太好，接着问“我们这次要讲什么方案呢？”对方说“就是我们在冶金行业的全面解决方案。”我问“那客户的具体需求是什么，他们更关注什么呢？”对方说“他们很关注我们有没有这个行业的经验。”我又问他“你觉得客户会买什么？”对方说“如果你讲得好，客户就全买。”
这个回答让我无语。如果最后客户没买呢，是不是因为我这次没有讲好？想到这儿我有些不敢去了。去了讲什么呢，客户关注什么呢？虽然我们有这个行业的几大问题，见过很多客户也是屡试不爽，但客户是不是真的关心解决方案所带来的价值呢？这个项目究竟到了什么阶段、董事长是什么态度、那些参与的人都是什么态度呢？这些我无从知晓。我给对方的回复是“最近太忙了，我没有时间”。
后来我听说这位总经理和别人讲“那个家伙太牛了，请他支持都不来。”与其让他说“那家伙来了，没起到什么好作用，”还不如让他这么说，我认了。
更有甚者，曾经有一线机构销售经理给我打电话说“请你来，带着公司盖章的保障声明，这样能够表示我们对客户的重视。”如果项目做到这种程度，需要我们的集团专家带着公司的公章，去给客户现场证明我们重视，不知道销售赢得了客户什么信任，不知道我们的销售在做什么。相信这种情况下，把公司的品牌全部压上，客户也不会信任我们。
复杂销售是一个流程，我们要经历一个相对长期的过程，有很多的阶段性工作需要完成。复杂销售是一个结构，在每个项目里都有很多的决策影响者的角色，他们都关注不同的问题、有着不同的诉求、持有不同的态度。在销售的不同阶段、面向不同的客户角色，我们都要完成特定的动作，与客户达成一致的认知，获得客户的认可和行动的承诺，而我们要做的每个动作，是需要团队的人配合来完成的。
我们动用资源，最关键的问题是要明确这个资源的任务是什么，要面向哪个角色、解决什么具体问题、达成什么样的目标、取得什么样的效果、获得客户什么样的行动承诺。
如果我们的资源使用无法说明上面这些，就说明我们没有分析清楚项目现在的形势，也不知道下步的策略是什么，“做做试试吧”、“反正先动起来”、“做了总比不做好”，那样的话，做一个项目的操盘手和指挥官，很可能会有很多精兵强将要为我们的决策无功而返，甚至牺牲在战场上。
都有哪些销售资源
销售是指挥官，每个项目就是一次战役，每次拜访就一次战斗。虽然如此比喻，但我们要消灭的不是客户，而是影响成交的种种不利因素和阻碍，是我们的方案为客户带来价值的种种阻力。
既然是指挥官，就要有各种战斗的资源。除了分析形势、制定有效策略，我们要排兵布阵、调兵遣将，确保每次战斗的胜利。那么都有哪些资源可供销售调动呢？
我们身边的专业顾问。
他们具备专业的行业知识和业务知识，能够与客户就业务需求进行调研、分析，为客户制定适合的解决方案并做出呈现，回答客户在行业和专业方面的问题。专业售前顾问参与项目，也是销售的重要组成部分，与销售一样，他们对客户概念的探索、对客户反馈形态的了解，对客户所关心重要问题的回答，都要积极影响客户对我们的认知，建立我们的专业形象、赢得客户的信任。
行业专家。
行业专家应该对客户所在行业有过深入的研究，有丰富的行业管理与产品应用经验，最好在某个特殊领域有所建树。专家能够在管理思路、管理方法、管理制度上提出专业的建议，并赢得客户的认可。当客户对某些专业问题有困惑时，专家可以为他们做出解答，当客户的高层希望获得某方面的专业信息时，专家应该可以提供他们所需要的信息。无一例外，专家不是以自己所掌握的专业知识为中心，而是以客户为中心，尊重客户的实际情况，重视客户内心的概念，善于探索和倾听，在此基础上为客户提供有用的、差异化的信息和建议。
我们的上司。
可能是我们所在分公司的总经理，可能是我们所在事业部的老大，也可能是我们销售团队的负责人。他们可能有丰富的销售经验，能够在关键时刻给我们以指导，可能手中握有特殊的审批权，能够将优惠的条件给予最适合的客户。在很多时候请上司出面与客户的高层沟通，他们能够站在一种高度沟通，并能就客户关注的重点问题做出团队的承诺。很多情况下这些上司做的都是销售应该做的工作。
公司的高管。
集团公司的高管在业内大多有着显赫的声誉，他们能够成为公司的高管，在业务和管理上也都有自己的独到之处。销售经常申请公司的高管与客户的高管会面，借助高管的影响力，对积极影响关键决策者，对项目推进起到作用。高管更多时候代表公司的一种重视或承诺，用来排除客户在某些方面的顾虑。
（未完）
作者：fenda307 回复日期：2009-08-20 16:09:43
楼主辛苦，回家几天，一有时间就到网吧看您的贴
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太感动了！
合作伙伴。
这是在销售中很活跃的一部分人，他们或者与客户有着较好的关系，或者与我们提供的产品或方案有着关联关系，或者在项目中承担一定的任务或角色，或者是集成商、经销商或代理高。他们对客户的影响或推荐，在某种情况下会起到积极的作用。同时合作伙伴也是合作风险比较大的一个群体，因为他们不直接受销售的管理与控制，在协作上也有较大的独立性。所以何时用伙伴、用哪家伙伴、怎么用伙伴也是个很重要的问题。
样板客户。
样板的力量是无穷的，同行业的典型样板应用对正在选择供应商的客户，多数情况下会起到积极的作用。客户通过考察参观样板客户，可以了解到同类产品在同业企业中的使用情况，业务问题解决的真实情况，并验证我们的方案和实施服务能力。如果样板客户的代表能够做出积极公正的推荐，那对销售的推进作用会很大。但是参观样板客户也是个风险很大的事情，客户对我们的产品和方案是否清晰，客户的需求是否明确、是否针对了具体问题，这些都需要销售做细致的工作。我们参观样板客户不是为了给客户证明我们可以，而是针对客户的概念和他关心的具体问题，与“过来人”进行了解，并验证我们的方案和产品。所以，更多的样板客户参观是安排在“方案确认”阶段的后期，而不是刚接触就和客户说“我们做过的，你可以去看。”
除了上述我们在日常销售中常用到的资源外，还有几种资源我们可能会忽略。
昨天看红袖刀老兄发了职场小说。
感觉比较真实，也是中国最广大销售的写照。
我倒是觉得，可以把那小说看成本稿的案例，也可以把本稿看成那小说的解析。
『职场天地』 [职场小说]《争锋》－－ 三个男人的战争
http://www.tianya.cn/publicforum/content/no20/1/217027.shtml
除了上述我们在日常销售中常用到的资源外，还有几种资源我们可能会忽略。
首先，是我们自己。
很多销售并没有把自己当成一种资源。其实我们的时间、我们的精力、我们的辛苦付出，何尝不是一种资源，他也是有限的、供我们调配使用的。同样的时间和精力，我们投入在哪个项目上，投放在哪个人上，都是一种资源的使用和协调。
在培训中我们曾经给各种资源开出价码，比如公司高管出面一次3000元，机构总经理是1000元，顾问是500元，我问“咱们销售出面一次应该定多少钱？”大家有的说500，有的说1000，有的说2000。我说，现在大多数销售会管理自己的时间和精力吗，我们做的事情是投入产出比最高的事情吗？大家无语。我又给大家讲了一个小故事。某公司一位销售员很厉害，把大量的时间用来做项目分析和有效的准备，他每天平均拜访客户是1.2个，而公司其他销售人员平均每天拜访客户4.6个。半年下来，那位销售员完成了业务的195%，而公司整体完成才95%。销售经理和他说“你看你现在每天才拜访1.2个客户，如果象其他人一样多拜访几家，你的业绩会怎么样呢？”那位销售经理说“如果每个客户经理象我一样每天拜访1.2个，公司的业绩又会怎么样呢？”这个案例告诉我们，没有分析形势和制定策略的项目，不如不去。没有有效准备的拜访，不如不去。
所以，销售人员本身也是一种资源，如何用好自己这个资源，是很多销售要考虑的事情。
其次，客户中的支持者也是我们的资源。
坚持支持我们的拥护者、积极帮助我们推进并影响他人的内部销售、能够我们提供信息的内线、客户的对我们的方案的认同与信任，这些都是我们的资源。这些优势是我们赢的基础，没有这些“绿旗”，我们很难拿下一个项目。
我曾经问大家“我们对这个角色做了如此多的工作，目的是什么？”绝大多数的人回答是“让他支持我！”我问“那支持你了又怎么样”。大家的回答是“到时候投我们的票！”其实这种想法可能是对我们资源的一种浪费。我们精心发展的拥护者、内部销售和支持者，他们在整个盘面中是我们的“绿旗”，而“绿旗”的目的除了标识我们已经得到这一票以外，还应该对那些不支持我们的“雷”起作用。
“绿旗”与“雷”之间态度不同，可能有着深厚的背景和渊源，他们之间的博弈可能不仅是在我们的项目上。我们可以借助这种内部的力量，通过“绿旗”获得更多的信息，让他们影响更多的人，也可以征求“绿旗”对“雷”的看法，或者征求他们如何应对“雷”的建议。这种情况下我们才能在复杂的形势中发挥够合纵联横的智慧。
最后，有时候竞争对手也是一种资源。
因为草原有狼，草原的马跑得才更快。只有竞争，才能让客户有更大的比较和选择的空间，才能时刻提醒我们自己要谨小慎微，才能让我们不断进步。在一些项目中，有竞争对手的参与，会共同推进项目的进程，甚至帮我们做很多我们应该做的工作。甚至在很多评标的项目里，规定必须要由三家以上招标才有效，只有一两家我们可能也无法赢得这个项目，所以，必须要调用“竞争对手”这个资源。能够把竞争对手视为资源的销售，必须具备严谨的规划和控制能力，具备高级销售应有的敏感甚至直觉，因为这种资源一旦使用不慎，就再没有翻身的机会。
作为一名出色的销售，必须知道我们手里有哪些资源，什么样的资源可以用在什么时候、对哪个角色使用，这是一名操盘者应具备的最关键、也是最基本的能力。
作者：珞珈山麓 回复日期：2009-08-21 14:02:15
连看了三天，楼主的“策略九问”是天涯上对大客户销售阐述得最完美的文章，如庖丁解牛，对扑朔迷离的项目销售进行层层剖析，从这一层面来讲我觉得楼主的文章的高度已经超过了“销售没有冬天”和“做一个快乐的技术销售-路加”！期待楼主的精彩再现！
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谢谢如此抬举！受宠若惊！继续努力！
怎么申请内部资源
我曾经听到很多销售报怨“我向总部申请专家，可专家怎么就是不来呢”、“支持项目难道不是他们的职责吗”、，也有的销售说“为什么总部的专家资源总是支持那家公司，就是不来我们这儿呢？”还有的销售说“我做的项目都是帮领导的忙，他自己怎么就不愿意出面呢”、“事到临头我真不知道找谁来合适，让领导安排吧！”总之，说到资源，销售都有很多共同语言。
书到用时方恨少，资源也是一样。
项目到了这个阶段，我可以找谁帮忙呢？这是很多销售在申请资源时考虑最多的一个问题。
在我们做销售的初期，很多项目要靠集团的专家来支持。每做一个项目，就会结识一批这个行业内的顾问和专家。每次合作之后，我们都会把这个资源的特点、优势、擅长、爱好等悄悄记录下来。时间一长，就形成了一个这个行业的资源库。后来到有项目的时候，就打开这个资源库，看哪个顾问或专家在什么时候支持过哪些项目，他们做的什么工作得到了客户的认可，他们的哪些工作有所欠缺，这时候，就可以基本上锁定一位比较适合的顾问来支持。
我尝到了资源库的甜头，后来开始主动关注公司有关资源的变化情况，也会和同事打听各个顾问专家的一些情况。等到负责行业销售的时候，行业专家顾问资源库成了必不可少的组成部分，还把全国内有相关项目经验的一线顾问也纳入资源库。当我们再申请专家顾问支持项目时，就能够在很短时间内清晰找到最合适的人选来完成这个特定的工作。
作为一名销售，熟悉各类资源在组织中的分布情况非常重要。这需要我们在实践中不断观察、用心积累。
（未完）
为什么同样的支持申请，那位专家就去了那个项目，不来我们的项目呢？
我问过很多总部的专家，他们说“他都没见过客户，让我直接和他去陌生拜访，他说是心里没底”、“连去干什么都说不清，我才不愿意去”、“我那次去支持的项目丢了，他们说是我的方案讲不行，没有打动客户”、“项目成功了，对外讲都是他们操作到位，我支持过的事提也不提，跟我没有任何关系了”，还有的专家说“有次去支持，那个销售跟朋友们去玩儿，让我自己吃盒饭，也太不懂事了”。我曾经自己也做过这种角色，也有过这种经历和感觉，那位专家说的有道理。
很多销售把资源对他的支持视为理所当然，就应该来支持，来了就应该做好，这是他的职责。销售把自己定位为“内部客户”，就应该享受内部客户的待遇，我们整天见客户的各种脸色还少吗？难道内部的人就不能看看我们的脸色？别忘了，养着他们的钱，都是我们销售收回来的！
有位专家曾经说过“我就是不想去那个地方支持，到他们那里我就不爽，也不知道为什么，所以能不去就不去。如果实在不行，就会有另一个地方的申请马上报上来。”这话不言自明。
那么，为什么这个资源不愿意来支持你呢？想到这个问题，我们想到了那个经典之问“鸡为什么过马路？”来支持我们的资源也是人，他们会不会对“来支持我”这件事也有“概念”呢？他是怎么想的呢？
资源支持各地的项目确实是他们的职责。支持本身对他们而言是公司的任务，支持的过程相当于创造的企业价值，也就是我们分析客户时谈到的“业务结果”。相对于业务结果，他们有没有自己的“赢”呢？我们有时候考虑客户太多了，而没有考虑过那些资源也会有自己的“赢”。
这个资源来我们这里支持，他的“赢”在哪里呢？如果看不到自己的“赢”，如果他有选择权，他是不是愿意来呢？所以，捕捉到专家和顾问自己的“赢”，是能够有效申请到资源的关键。
有段时间我们做一家比较有名的公司，这家公司的管理在这个行业内很典型，甚至成了教材中的内容。当需要进驻现场调研时，找了几个顾问都没有时间。这时候有位顾问给我们打电话说“听说你们要去那家企业调研，能不能让我一起去啊？”后来我了解到，这个顾问自己正在做一个管理方面的研究，而这家企业他慕名已久，非常希望能够与客户直接交流，以便完善他的研究。这名顾问看到了他来调研的“赢”，所以他会主动提出要来支持。
作者：细雨黄昏红袖刀 回复日期：2009-08-22 10:34:09
会哭的孩子总会有奶吃
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没错！只有做为孩子、又有过奶的，才知道怎么哭、怎么给。
关键是现在很多销售光做孩子，不知道人家是怎么给奶的！
我猜红袖刀老兄应该帮过“奶人”，给过一线销售奶，才更能体会作为一个“孩子”怎么哭才会要到奶！
一个小比喻。
作者：zyrff 回复日期：2009-08-22 12:25:17
销售应该善于利用资源
明确告诉专家去客户那里要谈些什么 希望取得什么样的进展
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除此之外，后面还会谈到，我们还要和专家沟通好对方是个什么样的的人，性格什么样，反馈模式是什么样，我们应该以什么方式应对比较合适等等。