明天再上传吧，这两天多陪陪女儿
[企业管理]《策略九问》－－决定复杂销售成败的九大思考（由时代光华出版发行）
作者：wbkinger 回复日期：2009-08-23 23:00:03
做个记号
作者：长线是金啊 回复日期：2009-08-24 01:32:15
写的真不错，楼主辛苦了
作者：孙东击西 回复日期：2009-08-24 04:20:13
留言后品
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多提意见！
做个记号
作者：长线是金啊 回复日期：2009-08-24 01:32:15
写的真不错，楼主辛苦了
作者：孙东击西 回复日期：2009-08-24 04:20:13
留言后品
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多提意见！
我曾经支持过全国很多地方，确实有很多分公司的总经理或销售给人的感觉非常好。有的分公司在申请支持时会做细致的准备，见什么人、做什么事、做到什么程度，他们会提前详细说明。而有的地方则不然，一位专家说“他们就一直让我去，等我去了问项目的情况，他们就是不说，把我拉上车就出发了。直到客户门口，我才知道要去的这家企业是什么名字。”
还有很多销售很在意资源的感受。经常很关切地问“酒店住得怎么样”、“早餐吃好了吗”、“车里的温度怎么样”。一个顾问曾和我讲“有时候去外地支持业务，当地公司在返程时还送些土地产，那些都是十几块、几十块钱的东西，虽说不值钱，但那种被尊重、被惦记的感觉，确实让人很感动。如果他们有需要，我会及时响应的，不是图那点儿东西，关键人家把咱当人看！”
有时候支持的项目做成了，很多销售都会给前来支持过的人写封邮件表示感谢，或当众表示那个资源功不可没。项目失败了，也主动承担起责任，不会把责任推到前来支持的顾问身上。有顾问说过“去支持他们那儿的项目？算了吧，他们什么工作也不准备，直接带我们去见一个很难沟通的领导，那个领导根本就是支持竞争对手的，竟然把我推上去趟雷！最可恶的是，事后他们说我们的专业不行，产品和方案没有竞争力，打动不了领导，所以拿不下那个单子！”
这些案例中，资源是否支持我们，都是基于他们个人的“赢”。包括那些视项目成功为自己最大荣耀的资源，他们的“赢”就是项目成功所带来的兴奋与成就感，或者是对自己所在部门的贡献，自己部门业绩做得好，自己也会有面子、有发展。
最怕的事情就是“反正是公司的事，成与不成跟我有什么关系！”如果碰到这种看不到自己的“赢”的专家和顾问，销售就要小心了。
所以，了解资源在组织内的分布情况，了解每个资源的特长，了解每个资源在不同时期的赢，这是销售申请内部资源的法宝。销售和资源之间信任的建立，是靠每次接触日积月累一点点挣得的。
在资源有限的情况下，我们申请资源不可能随叫随到。有过良好合作历史、与资源熟悉的销售总能得到优先安排。近水楼台先得月，向阳花木早逢春。
还有很多销售很在意资源的感受。经常很关切地问“酒店住得怎么样”、“早餐吃好了吗”、“车里的温度怎么样”。一个顾问曾和我讲“有时候去外地支持业务，当地公司在返程时还送些土地产，那些都是十几块、几十块钱的东西，虽说不值钱，但那种被尊重、被惦记的感觉，确实让人很感动。如果他们有需要，我会及时响应的，不是图那点儿东西，关键人家把咱当人看！”
有时候支持的项目做成了，很多销售都会给前来支持过的人写封邮件表示感谢，或当众表示那个资源功不可没。项目失败了，也主动承担起责任，不会把责任推到前来支持的顾问身上。有顾问说过“去支持他们那儿的项目？算了吧，他们什么工作也不准备，直接带我们去见一个很难沟通的领导，那个领导根本就是支持竞争对手的，竟然把我推上去趟雷！最可恶的是，事后他们说我们的专业不行，产品和方案没有竞争力，打动不了领导，所以拿不下那个单子！”
这些案例中，资源是否支持我们，都是基于他们个人的“赢”。包括那些视项目成功为自己最大荣耀的资源，他们的“赢”就是项目成功所带来的兴奋与成就感，或者是对自己所在部门的贡献，自己部门业绩做得好，自己也会有面子、有发展。
最怕的事情就是“反正是公司的事，成与不成跟我有什么关系！”如果碰到这种看不到自己的“赢”的专家和顾问，销售就要小心了。
所以，了解资源在组织内的分布情况，了解每个资源的特长，了解每个资源在不同时期的赢，这是销售申请内部资源的法宝。销售和资源之间信任的建立，是靠每次接触日积月累一点点挣得的。
在资源有限的情况下，我们申请资源不可能随叫随到。有过良好合作历史、与资源熟悉的销售总能得到优先安排。近水楼台先得月，向阳花木早逢春。
怎么运用资源有效
说起用资源，我想起了一个传说。
传说中一个销售碰到了一位非常难沟通的客户高管，这位高管平时非常忙，基本没有时间见那位销售，既然偶尔见面了，也不愿意多说一句话，因为在他看来时间非常宝贵，有更多重要的紧急的事情需要处理。这个销售所在公司的老大每周销售例会都过问项目的情况，这个项目总是没有什么进展。总经理一直催问，没办法这位销售只好请自己的老大出面去见客户。
好不容易约好了，老大亲自出场去见那位高管。见面后，销售把两人互相做了介绍，就缩在沙发角里看着他的老大如何表演。
结果有两种情况。
一种情况，老大和那位高管相谈甚欢，相见恨晚。结束后，销售必然要忽悠老大“老将出马，一个顶俩，老大，您真行！”、“您真是宝刀未老”、“姜还是老的辣啊”。一通赞美之词忽悠完后，销售紧跟着一句“老大，下次碰到这种情况，还得找你！”
另一种情况，老大也和销售一样，碰了一鼻子灰。回来后销售自然要安排老大“老大，没事，胜败乃兵家常事”、“老虎也有打盹的时候”、“这算不了什么”。安慰之后，销售紧跟着一句“老大，我早就说了，这个客户很变态，你还不信！你看，你自己出马也搞不定吧。所以，以后销售例会，我的项目别催那么紧了！”
这是虽然是个笑话，但在我们的销售中也常有发生。所以，很多机构总经理越来越忙，辛辛苦苦地帮销售跑，还总是不落好。问题出在哪里呢？
“狼来了”的故事我们从小就听过，并且也在讲给我们的孩子听。可是在我们的销售过程中，销售人员几乎每天在都在上演“狼来了”的故事。接触到一家客户的中层主管，主管只是说了“这个工作对我们很重要”、“我们企业早应该购买这样的系统了”、“我觉得领导也会这么认为”等，销售就和捧回了圣旨一样，立即向公司申请资源支持。也不管客户对这个项目的知识如何，客户的真正需求是什么。公司的领导和资源非常重视，立即安排了顾问或专家进行支持。结果到客户现场，除了给客户做普及教育之外，“根本就没有狼”。三番五次之后，当销售再喊“狼来了”的时候，公司领导和资源已是半信半疑、甚至不相信了。
动用资源之前，甚至销售自己都搞不清楚项目情况到底怎么样，客户对我们究竟是什么态度。出于各种原因，面对对方这颗未知的“雷”，直接把资源推出去，指望依靠他们的“高水平”直接推荐项目，或赢得客户的认可。这种做法，等于把自己的项目的主导权，交给了一个并不了解项目情况的“陌生人”手里，而承担这个后果的，是销售自己。
销售是项目的总导演和总指挥，这点在复杂项目中不容怀疑。在申请资源之前，我们必须对项目有全面、清晰的认识，为什么要请资源来支持，支持的目的是什么，要达到什么效果，这些问题必须清楚。
说起用资源，我想起了一个传说。
传说中一个销售碰到了一位非常难沟通的客户高管，这位高管平时非常忙，基本没有时间见那位销售，既然偶尔见面了，也不愿意多说一句话，因为在他看来时间非常宝贵，有更多重要的紧急的事情需要处理。这个销售所在公司的老大每周销售例会都过问项目的情况，这个项目总是没有什么进展。总经理一直催问，没办法这位销售只好请自己的老大出面去见客户。
好不容易约好了，老大亲自出场去见那位高管。见面后，销售把两人互相做了介绍，就缩在沙发角里看着他的老大如何表演。
结果有两种情况。
一种情况，老大和那位高管相谈甚欢，相见恨晚。结束后，销售必然要忽悠老大“老将出马，一个顶俩，老大，您真行！”、“您真是宝刀未老”、“姜还是老的辣啊”。一通赞美之词忽悠完后，销售紧跟着一句“老大，下次碰到这种情况，还得找你！”
另一种情况，老大也和销售一样，碰了一鼻子灰。回来后销售自然要安排老大“老大，没事，胜败乃兵家常事”、“老虎也有打盹的时候”、“这算不了什么”。安慰之后，销售紧跟着一句“老大，我早就说了，这个客户很变态，你还不信！你看，你自己出马也搞不定吧。所以，以后销售例会，我的项目别催那么紧了！”
这是虽然是个笑话，但在我们的销售中也常有发生。所以，很多机构总经理越来越忙，辛辛苦苦地帮销售跑，还总是不落好。问题出在哪里呢？
“狼来了”的故事我们从小就听过，并且也在讲给我们的孩子听。可是在我们的销售过程中，销售人员几乎每天在都在上演“狼来了”的故事。接触到一家客户的中层主管，主管只是说了“这个工作对我们很重要”、“我们企业早应该购买这样的系统了”、“我觉得领导也会这么认为”等，销售就和捧回了圣旨一样，立即向公司申请资源支持。也不管客户对这个项目的知识如何，客户的真正需求是什么。公司的领导和资源非常重视，立即安排了顾问或专家进行支持。结果到客户现场，除了给客户做普及教育之外，“根本就没有狼”。三番五次之后，当销售再喊“狼来了”的时候，公司领导和资源已是半信半疑、甚至不相信了。
动用资源之前，甚至销售自己都搞不清楚项目情况到底怎么样，客户对我们究竟是什么态度。出于各种原因，面对对方这颗未知的“雷”，直接把资源推出去，指望依靠他们的“高水平”直接推荐项目，或赢得客户的认可。这种做法，等于把自己的项目的主导权，交给了一个并不了解项目情况的“陌生人”手里，而承担这个后果的，是销售自己。
销售是项目的总导演和总指挥，这点在复杂项目中不容怀疑。在申请资源之前，我们必须对项目有全面、清晰的认识，为什么要请资源来支持，支持的目的是什么，要达到什么效果，这些问题必须清楚。
雄辩是银 沉默是金
其实，丢单80%的错误源于我们自己。
除了销售自己想清楚之外，销售和资源之间的充分沟通和互信也非常关键。
有位销售经理给我讲过一个真实的故事。那次他操作一个大单，一家集团企业希望采购软件实现信息的共享，从而提高效率。经过和客户的沟通和争取，客户同意安排我们的专家与多家下属企业进行一次集中交流，这次机会非常难得。
那位销售经理费尽千辛万苦，找了一位专家。这位专家在公司内有一定的知名度，在业界也有一定的权威。销售经理在申请邮件中，把项目的具体情况、这次准备参加的人员、沟通中需要注意的事项，都一一地做了清晰描述，还对专家的支持表示了诚挚的谢意。
就在去客户现场的车上，销售经理和专家说“老师，我给您的邮件，您有什么指导意见吗？”，专家一愣说“什么邮件？哦，就是这个项目的邮件吧，看了，看了。”销售经理心头一紧，接着说“这次交流不仅有支持我们的集团副总参加，还有很多下属单位的领导，他们有些人是反对上系统的。所以……”专家说“哦，这类企业如果不上系统，那管理难度会非常大。放心，我做过好多这样的集团客户，他们对我们的理论和产品还是非常认同的……”销售经理说“老师，我的意思是说，咱们能不能少提一些控制方面的话题，多提一些减轻工作量、提高效率、对下属单位有帮助的方面呢？”专家说“放心吧，应该怎么讲，我心里有数！”
交流开始了。专家就是专家，对管理领域确实有研究，在上面谈得很陶醉，忘乎所以。那是个圆形的会议桌，销售经理坐在靠后的位置，这样他就能观察到两排在座人员的表情和体态。随着时间的进展和问题的深入，销售经理担心的情况发生了。开始有客户没有兴趣，甚至有的客户开始显得焦躁和心不在焉。支持他的那位副总也感觉到有些问题，不住地向销售经理的方向看来，好象在询问“到底怎么回事？”
销售经理开始有些着急，一个劲儿地向专家递眼色，可专家仍然陶醉在自己的演讲里，根本没有注意到销售经理的示意。时间还在继续，在座有些人已经从不感兴趣，到开始皱起眉头，甚至一副随时准备应对挑战的架式。
销售经理后来和我讲，他在后面心里那个急啊，直想蹦起来，可那位专家根本无视客户的反馈和他的存在，依然按照自己贯有的思路和方法在进行着。销售还和我倒了一肚子苦水“你说咱们做销售的，东求西拜地，好不容易申请来一位专家。谁知道他来了给我搞成这样，要知道这个，还不如不让他来。可话说回来，不请专家来，这种场面又能怎么着呢？”我问他“你不是把项目情况都告诉他了吗，之前应该也和他面对面沟通过应该怎么讲啊？”
销售经理说“你还不知道？他们自己感觉身经百战，比这大得多的项目都做过多少个，客户高层见了多少。再说咱们就是一小销售，他能听进咱们什么意见吗？”我笑了笑说“想让资源相信你也是门学问，我们确实要学会用资源、用对资源！”
有位销售经理给我讲过一个真实的故事。那次他操作一个大单，一家集团企业希望采购软件实现信息的共享，从而提高效率。经过和客户的沟通和争取，客户同意安排我们的专家与多家下属企业进行一次集中交流，这次机会非常难得。
那位销售经理费尽千辛万苦，找了一位专家。这位专家在公司内有一定的知名度，在业界也有一定的权威。销售经理在申请邮件中，把项目的具体情况、这次准备参加的人员、沟通中需要注意的事项，都一一地做了清晰描述，还对专家的支持表示了诚挚的谢意。
就在去客户现场的车上，销售经理和专家说“老师，我给您的邮件，您有什么指导意见吗？”，专家一愣说“什么邮件？哦，就是这个项目的邮件吧，看了，看了。”销售经理心头一紧，接着说“这次交流不仅有支持我们的集团副总参加，还有很多下属单位的领导，他们有些人是反对上系统的。所以……”专家说“哦，这类企业如果不上系统，那管理难度会非常大。放心，我做过好多这样的集团客户，他们对我们的理论和产品还是非常认同的……”销售经理说“老师，我的意思是说，咱们能不能少提一些控制方面的话题，多提一些减轻工作量、提高效率、对下属单位有帮助的方面呢？”专家说“放心吧，应该怎么讲，我心里有数！”
交流开始了。专家就是专家，对管理领域确实有研究，在上面谈得很陶醉，忘乎所以。那是个圆形的会议桌，销售经理坐在靠后的位置，这样他就能观察到两排在座人员的表情和体态。随着时间的进展和问题的深入，销售经理担心的情况发生了。开始有客户没有兴趣，甚至有的客户开始显得焦躁和心不在焉。支持他的那位副总也感觉到有些问题，不住地向销售经理的方向看来，好象在询问“到底怎么回事？”
销售经理开始有些着急，一个劲儿地向专家递眼色，可专家仍然陶醉在自己的演讲里，根本没有注意到销售经理的示意。时间还在继续，在座有些人已经从不感兴趣，到开始皱起眉头，甚至一副随时准备应对挑战的架式。
销售经理后来和我讲，他在后面心里那个急啊，直想蹦起来，可那位专家根本无视客户的反馈和他的存在，依然按照自己贯有的思路和方法在进行着。销售还和我倒了一肚子苦水“你说咱们做销售的，东求西拜地，好不容易申请来一位专家。谁知道他来了给我搞成这样，要知道这个，还不如不让他来。可话说回来，不请专家来，这种场面又能怎么着呢？”我问他“你不是把项目情况都告诉他了吗，之前应该也和他面对面沟通过应该怎么讲啊？”
销售经理说“你还不知道？他们自己感觉身经百战，比这大得多的项目都做过多少个，客户高层见了多少。再说咱们就是一小销售，他能听进咱们什么意见吗？”我笑了笑说“想让资源相信你也是门学问，我们确实要学会用资源、用对资源！”
作者：细雨黄昏红袖刀 回复日期：2009-08-25 16:45:41
但是雄辩就一定是银吗？
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
雄辩是自杀！！！
但是雄辩就一定是银吗？
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雄辩是自杀！！！
包括很多高层、专家、顾问、样板客户等资源，他们都有自己的风格和方法，也都有自己的个性。并不是所有情况下使用同样的资源都会有效。作为一名复杂项目的操盘者，我们应该学会因势利导，知道用什么样的资源对应什么样的客户，资源如何匹配才会有效。
比如一个“如虎添翼”的G型客户，他们期望能够变得越来越好，这时候需要我们能够为他们提出行业内有借鉴意义的建议，而这时候有丰富的行业经验和理论基础的资源可能会比较合适。对于“亡羊补牢”T型的客户，他们面临明确具体的问题，这时候的资源要能够聚焦客户的问题，对他的具体问题有针对性地提供解决方案。对于“我行我素”EK的客户，他并没有什么新期望，现状也不是很差，我们需要有比较强的探索引导能力的资源，共同帮助客户建立新期望、或发掘现实中潜在的问题。对于“班门弄斧”OC的客户，我们的资源要能够以低姿态与客户交流，满足客户释放的需求，并能够有效地提出问题、引导客户正视现实，而不是以专业知识或经验强行给客户“泼冷水”。
所以，我们和资源的沟通与互信，是申请运用资源的基础。我们申请的资源重视客户的实际情况，重视销售对每次支持的意见，重视他应该承担的任务，这样才有可能达到预定的目标。
曾经有专家这样和我说“那些销售经常把一些还没影儿的项目丢给我们，让我们贸然冲上去送死。再说了，我们在全国支持项目，到哪儿都是打一枪就跑，哪儿有那么多时间和精力照顾到？”相信他说的是真实情况，造成这种情况的原因是多方面的，其中也有销售讲过太多“狼来了”的故事，但作为一名为客户着想的专家和顾问，应该永远把客户的认知需求放在第一位，而不是自己的所掌握的专业知识。
无论如何，如果把一位听不进项目情况、客户声音的顾问或专家放进项目，如果把一位不愿倾听掌握客户第一手资料的销售的建议，绝大多数情况下我们根本无法控制沟通的进程和效果。而这个资源的使用，实在是要碰运气了。
比如一个“如虎添翼”的G型客户，他们期望能够变得越来越好，这时候需要我们能够为他们提出行业内有借鉴意义的建议，而这时候有丰富的行业经验和理论基础的资源可能会比较合适。对于“亡羊补牢”T型的客户，他们面临明确具体的问题，这时候的资源要能够聚焦客户的问题，对他的具体问题有针对性地提供解决方案。对于“我行我素”EK的客户，他并没有什么新期望，现状也不是很差，我们需要有比较强的探索引导能力的资源，共同帮助客户建立新期望、或发掘现实中潜在的问题。对于“班门弄斧”OC的客户，我们的资源要能够以低姿态与客户交流，满足客户释放的需求，并能够有效地提出问题、引导客户正视现实，而不是以专业知识或经验强行给客户“泼冷水”。
所以，我们和资源的沟通与互信，是申请运用资源的基础。我们申请的资源重视客户的实际情况，重视销售对每次支持的意见，重视他应该承担的任务，这样才有可能达到预定的目标。
曾经有专家这样和我说“那些销售经常把一些还没影儿的项目丢给我们，让我们贸然冲上去送死。再说了，我们在全国支持项目，到哪儿都是打一枪就跑，哪儿有那么多时间和精力照顾到？”相信他说的是真实情况，造成这种情况的原因是多方面的，其中也有销售讲过太多“狼来了”的故事，但作为一名为客户着想的专家和顾问，应该永远把客户的认知需求放在第一位，而不是自己的所掌握的专业知识。
无论如何，如果把一位听不进项目情况、客户声音的顾问或专家放进项目，如果把一位不愿倾听掌握客户第一手资料的销售的建议，绝大多数情况下我们根本无法控制沟通的进程和效果。而这个资源的使用，实在是要碰运气了。
第一问 面对竞争怎么办？
关注客户还是对手
当今市场上各家公司的产品或服务趋于相同而缺少差异，很少有产品或服务是独一无二的，希望以产品的特殊优势而获得竞争优势已经越来越难了。以前我们或许是专家，通过教育客户就可以获得合同，但现在不同了，客户越来越专业。销售每天都在日益激烈的竞争中成长。竞争成为复杂销售不得不直面的现实。
我们应该如何面对竞争呢？
记得2004年雅典奥运会上，刘翔获得了110米栏的冠军，国人为之振奋。现在回想，他有没有竞争对手呢？当然有。不是所谓的“最大的竞争对手是自己”，而是那个叫作阿兰•约翰逊的美国人。在那场决定进入半决赛的比赛中，那个很有实力的家伙发生了一件意想不到的事情――摔倒了！
摔倒的原因是多方面的，但有一个不可忽视。我们知道约翰逊的爆发力和上栏是一流的，而刘翔的栏间节奏是最大的优势。在栏间竞争最激烈的时候，约翰逊的节奏受到了刘翔的影响，步调错乱而摔倒。
在很多大项目的销售中，我们也经常自觉或不自觉地被竞争对手的节奏带乱而跌倒。
我们听到很多客户经理讲“竞争对手已经给客户讲了方案，我们得赶紧安排”、“竞争对手已经去拜访客户高层了，我们再不去就麻烦了”、“客户的董事长已经和客户的董事长见面了，我们也得去，否则就落后了”。这种情况每天都在发生。
有时候我们没办法与客户共同确定项目进程，也找不到销售的参照物，所以只好把竞争对手的所作所为视为我们的任务。我们希望在每一步上都不输给竞争对手，希望在最后客户的选择中能够胜出。然而，当跟着竞争对手的动作跑时，我们已经失去了对这个项目的主导权，已经处于落后的形势了。这时必须及时地停下来，重新制定有效的策略，不能再跟着疯跑了。
网上曾经有这样一条新闻“土耳其山区450只绵羊跳崖自杀”，被公众视为离奇事件。这不由让我想起了某位老师给我们讲过的一个故事，在澳大利亚的草原上有个悬崖，每年都会有大量的绵羊从这里前赴后继英勇地跳下去，大家对此非常困惑，这究竟是怎么回事？
后来有人研究发现，草原上每到青草鲜美的季节，那些羊都会为抢到鲜美的青草而往前挤，挤在前面的羊就能够吃到嫩草，而在后面的羊则只能吃前面的羊啃过的草。挤来挤去，羊们为了吃到嫩草，向前移动的速度越来越快，结果成了绵羊们的奔跑比赛。每到这个季节，总有成批的羊群在草地上高速地奔跑，以至于他们忘记了为什么要奔跑，甚至前面有万丈悬崖也义无反顾。
我们的销售有时候也会这样，和竞争对手比功能、比实力、比价格、比技巧，竞争对手做了动作，我们也要做，最终的结果是象那些羊一样选择“跳崖自杀”，忘记了自己为什么销售。
关注客户还是对手
当今市场上各家公司的产品或服务趋于相同而缺少差异，很少有产品或服务是独一无二的，希望以产品的特殊优势而获得竞争优势已经越来越难了。以前我们或许是专家，通过教育客户就可以获得合同，但现在不同了，客户越来越专业。销售每天都在日益激烈的竞争中成长。竞争成为复杂销售不得不直面的现实。
我们应该如何面对竞争呢？
记得2004年雅典奥运会上，刘翔获得了110米栏的冠军，国人为之振奋。现在回想，他有没有竞争对手呢？当然有。不是所谓的“最大的竞争对手是自己”，而是那个叫作阿兰•约翰逊的美国人。在那场决定进入半决赛的比赛中，那个很有实力的家伙发生了一件意想不到的事情――摔倒了！
摔倒的原因是多方面的，但有一个不可忽视。我们知道约翰逊的爆发力和上栏是一流的，而刘翔的栏间节奏是最大的优势。在栏间竞争最激烈的时候，约翰逊的节奏受到了刘翔的影响，步调错乱而摔倒。
在很多大项目的销售中，我们也经常自觉或不自觉地被竞争对手的节奏带乱而跌倒。
我们听到很多客户经理讲“竞争对手已经给客户讲了方案，我们得赶紧安排”、“竞争对手已经去拜访客户高层了，我们再不去就麻烦了”、“客户的董事长已经和客户的董事长见面了，我们也得去，否则就落后了”。这种情况每天都在发生。
有时候我们没办法与客户共同确定项目进程，也找不到销售的参照物，所以只好把竞争对手的所作所为视为我们的任务。我们希望在每一步上都不输给竞争对手，希望在最后客户的选择中能够胜出。然而，当跟着竞争对手的动作跑时，我们已经失去了对这个项目的主导权，已经处于落后的形势了。这时必须及时地停下来，重新制定有效的策略，不能再跟着疯跑了。
网上曾经有这样一条新闻“土耳其山区450只绵羊跳崖自杀”，被公众视为离奇事件。这不由让我想起了某位老师给我们讲过的一个故事，在澳大利亚的草原上有个悬崖，每年都会有大量的绵羊从这里前赴后继英勇地跳下去，大家对此非常困惑，这究竟是怎么回事？
后来有人研究发现，草原上每到青草鲜美的季节，那些羊都会为抢到鲜美的青草而往前挤，挤在前面的羊就能够吃到嫩草，而在后面的羊则只能吃前面的羊啃过的草。挤来挤去，羊们为了吃到嫩草，向前移动的速度越来越快，结果成了绵羊们的奔跑比赛。每到这个季节，总有成批的羊群在草地上高速地奔跑，以至于他们忘记了为什么要奔跑，甚至前面有万丈悬崖也义无反顾。
我们的销售有时候也会这样，和竞争对手比功能、比实力、比价格、比技巧，竞争对手做了动作，我们也要做，最终的结果是象那些羊一样选择“跳崖自杀”，忘记了自己为什么销售。
作者：心情不坏 回复日期：2009-08-26 11:29:06
请教楼主一个问题：如果你卖的产品根本不能给客户带来价值，你是怎么处理这样问题呢？
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
那为什么要卖呢？
那叫骗。
请教楼主一个问题：如果你卖的产品根本不能给客户带来价值，你是怎么处理这样问题呢？
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那为什么要卖呢？
那叫骗。
作者：心情不坏 回复日期：2009-08-26 12:12:22
谢谢楼主，这个是销售价值观的问题。我个人认为，如果我的产品不能给客户带去价值，我是不会去卖的。哪怕我可以通过关系去做成项目。
==============
还有一种可能，就是我们卖的人不知道自己的产品会带来什么价值，但买的人可能知道，这种情况也是有的。
客户会因为自己的认知和概念做采购，而不是销售的认知。
所以，我们要征求他们的意见和看法。
谢谢楼主，这个是销售价值观的问题。我个人认为，如果我的产品不能给客户带去价值，我是不会去卖的。哪怕我可以通过关系去做成项目。
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还有一种可能，就是我们卖的人不知道自己的产品会带来什么价值，但买的人可能知道，这种情况也是有的。
客户会因为自己的认知和概念做采购，而不是销售的认知。
所以，我们要征求他们的意见和看法。
不仅如此，就算我们战胜了竞争对手，有时候我们也不一定能够赢得客户。很多供应商在销售过程中，经常会拿出“对手产品功能缺陷清单”、“对手失败案例集”等进攻性材料，认为这能使竞争对手在客户心目中的形象一落千丈，如果客户选择竞争对手也是忐忑不安、心有余悸。结果会怎么样呢？
记得多年以前，我和爱人到一个家俱城买沙发。转了几家，心目中已经有两三套有意向的了，但总想多比较比较，争取买到性价比最高、自己又最喜欢的。我们又进入了一家店，售货的大姐就开始向我们介绍他们的沙发怎么好，材料怎么好。我们在里面转来转去，其中有一套，和我们已经相中的有些相似，便问“大姐，这套多少钱？”那大姐说“这个啊，可以便宜一些，给你最低价！”我爱人低声嘀咕了一句“这套好象和刚才看的那套差不多。”那大姐听到了，说“你们看到的是哪家的啊？”我们说“是前面那排那个叫××品牌的。”那大姐说了一句话 “那家啊，他们的家俱都是在火葬厂旁边生产的。”听完此话，我们立即转身走了。
我不一定会买原来看中的，但我们一定不会买这个大姐店里的东西，永远不会。这就攻击竞争对手的后果。
复杂销售的过程，是我们和客户互相认同、共同解决问题、达到双赢的过程，这就好象一个男孩子追求一个女孩子，大家将要共同组建家庭过日子一样。
有可能追求这个女孩子的不止是一个男孩子，而是多个。这几个男孩子之间就形成了竞争关系。并不是说我们比某个男孩子帅、比某个男孩子有钱，甚至在格斗中能够战胜某个男孩子，我们就可以赢得女孩子的芳心。如果我们恶意攻击竞争对手，就好象在女孩子面前说其他人的坏话，对于一个正常的女孩子来讲，都会产生厌恶。最关键的问题是，女孩子心目中“老公”的标准和形象是什么样，我们是不是了解并符合，这些决定了我们能不能成功。
客户“心目中的形象”就是客户心中的概念，是客户为寻找合作伙伴的初衷和源动力。我们过度关注甚至攻击竞争对手，而忽略客户的“概念”和真实需求，其实我们已经把主动权、甚至是竞争规则的制定权交给了竞争对手。
当我们过度关注竞争时，不仅容易让我们忘记在干什么，也很容易让客户忘记自己在干什么。
有很多客户非常善于“利用”这种厂商之间激烈的竞争，这种厂商之间的竞争，成了他们压价的有效工具。曾经有个客户告诉我，现在很多供应商都特别怕丢单，如果希望他们降价，只需要把他们在业内的竞争对手找来，这家参与深的公司大多数情况下就会抛出很多优惠的条件，催促我们和他们签单。
这就导致了一个结果，很多客户为了压低价格，请来多家供应商互相比价厮杀，而客户“坐山观虎斗”。等到大家斗得差不多了，客户便从山下来，把定单交给那个价格最低的供应商。在这种情况下，很多供应商为了得到订单，不择手段地参与竞争，做出很多超出功能和能力以外的承诺。
客户也在花样百出的竞争中，迷失了自己采购的真正原因，而以功能承诺或价格作为评判的标准，转移了客户关注自身要解决问题的注意力。结果就是客户利用厂商之间的竞争关系，“战胜”了供应商。结果是在客户购买以后，发现情况并不象厂商当时的承诺那样，客户发现自己“受骗”了，便寻找机会报复厂商。这是一笔双输的交易。
关注客户的概念和需求，关注客户对竞争对手的态度和反馈，远比关注竞争对手做什么更有效。
记得多年以前，我和爱人到一个家俱城买沙发。转了几家，心目中已经有两三套有意向的了，但总想多比较比较，争取买到性价比最高、自己又最喜欢的。我们又进入了一家店，售货的大姐就开始向我们介绍他们的沙发怎么好，材料怎么好。我们在里面转来转去，其中有一套，和我们已经相中的有些相似，便问“大姐，这套多少钱？”那大姐说“这个啊，可以便宜一些，给你最低价！”我爱人低声嘀咕了一句“这套好象和刚才看的那套差不多。”那大姐听到了，说“你们看到的是哪家的啊？”我们说“是前面那排那个叫××品牌的。”那大姐说了一句话 “那家啊，他们的家俱都是在火葬厂旁边生产的。”听完此话，我们立即转身走了。
我不一定会买原来看中的，但我们一定不会买这个大姐店里的东西，永远不会。这就攻击竞争对手的后果。
复杂销售的过程，是我们和客户互相认同、共同解决问题、达到双赢的过程，这就好象一个男孩子追求一个女孩子，大家将要共同组建家庭过日子一样。
有可能追求这个女孩子的不止是一个男孩子，而是多个。这几个男孩子之间就形成了竞争关系。并不是说我们比某个男孩子帅、比某个男孩子有钱，甚至在格斗中能够战胜某个男孩子，我们就可以赢得女孩子的芳心。如果我们恶意攻击竞争对手，就好象在女孩子面前说其他人的坏话，对于一个正常的女孩子来讲，都会产生厌恶。最关键的问题是，女孩子心目中“老公”的标准和形象是什么样，我们是不是了解并符合，这些决定了我们能不能成功。
客户“心目中的形象”就是客户心中的概念，是客户为寻找合作伙伴的初衷和源动力。我们过度关注甚至攻击竞争对手，而忽略客户的“概念”和真实需求，其实我们已经把主动权、甚至是竞争规则的制定权交给了竞争对手。
当我们过度关注竞争时，不仅容易让我们忘记在干什么，也很容易让客户忘记自己在干什么。
有很多客户非常善于“利用”这种厂商之间激烈的竞争，这种厂商之间的竞争，成了他们压价的有效工具。曾经有个客户告诉我，现在很多供应商都特别怕丢单，如果希望他们降价，只需要把他们在业内的竞争对手找来，这家参与深的公司大多数情况下就会抛出很多优惠的条件，催促我们和他们签单。
这就导致了一个结果，很多客户为了压低价格，请来多家供应商互相比价厮杀，而客户“坐山观虎斗”。等到大家斗得差不多了，客户便从山下来，把定单交给那个价格最低的供应商。在这种情况下，很多供应商为了得到订单，不择手段地参与竞争，做出很多超出功能和能力以外的承诺。
客户也在花样百出的竞争中，迷失了自己采购的真正原因，而以功能承诺或价格作为评判的标准，转移了客户关注自身要解决问题的注意力。结果就是客户利用厂商之间的竞争关系，“战胜”了供应商。结果是在客户购买以后，发现情况并不象厂商当时的承诺那样，客户发现自己“受骗”了，便寻找机会报复厂商。这是一笔双输的交易。
关注客户的概念和需求，关注客户对竞争对手的态度和反馈，远比关注竞争对手做什么更有效。
有时候销售确实是一件无奈的事情，并且大多人都是这样。
作者：llbbaby 回复日期：2009-08-26 18:08:01
楼主，第七问的：如何赢得客户信任？ 和第八问的：如何获得客户承诺？ 怎么漏掉了
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
并没有漏掉，这是目录：
目 录
开篇：销售是门艺术
亲身经历的经典案例
销售男的公众印象
丢单的迷惑与赢单的迷茫
策略与战术
真正的客户经营
第一篇 识局篇
第一问 客户究竟要什么？
需求和目标清晰吗
客户为什么要购买
第二问 我的位置在哪里？
如何判断项目阶段
如何判断竞争态势
如何感知项目温度
第三问 如何识别关键人？
影响决策有哪些人
他们扮演什么角色
我们覆盖全面了吗
第二篇 拆局篇
第四问 客户如何评价我？
决策者的态度如何
支持程度如何衡量
客户反馈怎么标示
如何标识优势风险
如何拆析项目局势
第五问 究竟是谁说了算？
角色影响力有多大
角色参与程度如何
影响程度因何决定
如何判断潜在博弈
第六问 客户到底想什么？
我的方案有价值吗
客户为什么做决策
我的销售能双赢吗
第三篇 布局篇
第七问 如何应对关键人？
如何接近客户高层
如何与技术打交道
如何关注应用选型
如何发展使用Coach
如何使消极变积极
如何应对自满自负
第八问 如何有效用资源？
为什么要动用资源
都有哪些销售资源
怎么申请内部资源
怎么运用资源有效
第九问 面对竞争怎么办？
关注客户还是对手
竞争对手根深蒂固
我们地位根深蒂固
如果我们价格很高
客户邀请我们竞标
结篇：再看策略与销售
策略与销售漏斗
什么是专业化销售
成功销售的必备素质
策略九问之要点回顾
楼主，第七问的：如何赢得客户信任？ 和第八问的：如何获得客户承诺？ 怎么漏掉了
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并没有漏掉，这是目录：
目 录
开篇：销售是门艺术
亲身经历的经典案例
销售男的公众印象
丢单的迷惑与赢单的迷茫
策略与战术
真正的客户经营
第一篇 识局篇
第一问 客户究竟要什么？
需求和目标清晰吗
客户为什么要购买
第二问 我的位置在哪里？
如何判断项目阶段
如何判断竞争态势
如何感知项目温度
第三问 如何识别关键人？
影响决策有哪些人
他们扮演什么角色
我们覆盖全面了吗
第二篇 拆局篇
第四问 客户如何评价我？
决策者的态度如何
支持程度如何衡量
客户反馈怎么标示
如何标识优势风险
如何拆析项目局势
第五问 究竟是谁说了算？
角色影响力有多大
角色参与程度如何
影响程度因何决定
如何判断潜在博弈
第六问 客户到底想什么？
我的方案有价值吗
客户为什么做决策
我的销售能双赢吗
第三篇 布局篇
第七问 如何应对关键人？
如何接近客户高层
如何与技术打交道
如何关注应用选型
如何发展使用Coach
如何使消极变积极
如何应对自满自负
第八问 如何有效用资源？
为什么要动用资源
都有哪些销售资源
怎么申请内部资源
怎么运用资源有效
第九问 面对竞争怎么办？
关注客户还是对手
竞争对手根深蒂固
我们地位根深蒂固
如果我们价格很高
客户邀请我们竞标
结篇：再看策略与销售
策略与销售漏斗
什么是专业化销售
成功销售的必备素质
策略九问之要点回顾
你所说的“第七问的：如何赢得客户信任？”“第八问的：如何获得客户承诺？”，应该是另一个东东里面的，等我8完了这个，这开始8
下一个。
0 准备
0-1 认识销售
0-2 销售的困惑
1 为什么拜访？
1-1 客户为什么购买
1-2 想让客户干什么
1-3 客户愿意见我吗
2 我们会问吗？
2-1 我们要知道什么
2-2 如何有效提问
3 我们会听吗？
3-1 为什么要倾听
3-2 应该如何倾听
4 我们会说吗？
4-1 我们应该说什么
4-2 方案究竟是谁的
5 客户认同吗？
5-1 客户有何行动承诺
5-2 我们怎么获得
6 积累信任了吗？
6-1 如何评估此次拜访
6-2 我们是否积累了信任
下一个。
0 准备
0-1 认识销售
0-2 销售的困惑
1 为什么拜访？
1-1 客户为什么购买
1-2 想让客户干什么
1-3 客户愿意见我吗
2 我们会问吗？
2-1 我们要知道什么
2-2 如何有效提问
3 我们会听吗？
3-1 为什么要倾听
3-2 应该如何倾听
4 我们会说吗？
4-1 我们应该说什么
4-2 方案究竟是谁的
5 客户认同吗？
5-1 客户有何行动承诺
5-2 我们怎么获得
6 积累信任了吗？
6-1 如何评估此次拜访
6-2 我们是否积累了信任
作者：wolf4057 回复日期：2009-08-26 23:15:39
现最关心的是如何与客户在短时间或一段时间内建立比较深的关系方面的知识，希望大哥能够写些这方面
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
你说的内容是技巧层面，这个是策略层面。
等策略九问搞完，就会搞技巧层面的，一定不让你失望！
现最关心的是如何与客户在短时间或一段时间内建立比较深的关系方面的知识，希望大哥能够写些这方面
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你说的内容是技巧层面，这个是策略层面。
等策略九问搞完，就会搞技巧层面的，一定不让你失望！
竞争对手根深蒂固
我们经常碰到这种情况，当我们接触到这个项目时，发现对手已经做了大量工作，客户方的高层和大部分负责人基本上都被竞争对手搞定，或者这家客户已经使用了多年竞争对手的产品，听说用得也不错，总之，竞争对手在这个项目中的根深蒂固，看上去没有我们什么机会了。
多年前我也曾遇到过这样一家客户。他们准备在原有的系统上扩建一套新的管理系统，功能不仅覆盖原有的财务部门，而且要包括供应和销售部门。客户原先使用的是竞争对手的产品，据说用得还可以。因为有多年的合作关系，竞争对手的销售和客户的高层领导、信息主管、财务主管都非常熟悉，长期以来关系维护得很好。
当我们去拜访信息主管时，他虽然很客气地接待了我们，但能够感觉得到，他对我们是敬而远之，根本就不想与我们有更深入的沟通。在我们看来，他礼貌地接待我们，很可能是为后期招标多一家供应商做准备，即不想让我们知道太多，也不想让我们离开。
在这种情况下更没有办法直接去接触客户的高层，哪怕是动用什么关系通过第三方介绍，如果没有底层的决策支撑，即使有再过硬的“关系”，高层也没办法强行决定选择哪家。况且我们又没有适合的第三方可以引荐和介绍。
我们正面接触了很长时间，基本上都处于这样一个没有丝毫进展的状态。而竞争对手和他们的关系看上去越来越近，安排顾问调研、安排专家交流，一切工作都在有条不紊地进行着。竞争对手的销售每次趾高气扬进入的门，我们依然要经过三审六查才可以进入。并且竞争对手也非常重视，销售经理经常红光满面地去拜访客户的高层，对于信息主管和财务主管，也都能在他们面前翘着二郎腿抽烟。
虽然做了多日工作没有什么效果，但我们始终没有放弃。每次约信息主管，他都有很多事情要处理，或者见个三五分钟，或者干脆见不到。约见财务主管，财务主管总是很忙，也只能在财务大厅等。
客户的财务大厅最外面是资金科，在大理石的隔断外面是一块很大的空间，那里放了很多椅子，供前来办理资金业务的客户和供应商临时休息，而有五十多公分宽的大理石隔断就是双方办理手续的地方。再往里面，依次是会计科、材料科、成本科。
有一次，我们坐在外面大厅的休息椅上等着见财务主管的时候，竞争对手的销售来了。他昂首挺胸，拎着黑黑的皮包，迅速地推开玻璃门，直接走向最里面的财务主管的办公室。每走两步，他就挥手喊一句“王科长好”、“宋科长又忙呢”、“李科长”……，然后不等对方回复，脚下的速度丝毫未减，直接奔向里面。我们站起身看了看那些被称呼的科长，他们或者是“哦”了一场，或者是抬头瞧了一眼，或者是头也没抬继续在忙着自己的。而他们埋头鼓捣着的计算机屏幕上，运行的是竞争对手的软件。
我们察觉了这样一幕，或许能带给我们一些新的机会。自那儿之后，除了正常拜访客户的关键角色之外，我们每次见客户，又增加了新的任务，就是想办法接近那些科长，当然不是向他们销售我们的产品，而是找机会拉近距离，而他们对从财务主管办公室里走出来的人，也没有太强的拒绝和防备心理。时间不久，有些科长就能够约出来聊了。
通过和这些科长的交流，我们得到了很多有价值的信息。比如，他们为了出多个报告，在财务系统建立了多套账，而他们的凭证要在几个账之间倒来倒去，还报怨某些财务报告不能直接生成，还需要输出到EXCLE里再人为加工等等，大家经常为此加班。这些信息对我们了解客户的真实使用情况、现在存在的主要问题，都大有帮助。
不仅如此，我们在后来吃饭的时候，还请他们也约上一些供应和销售的科长。逐渐地，我们和财务、采购、销售这些科长能够进行比较深入的沟通，特别是通过他们，我们掌握了正面调研所无法了解到的很多“小故事”，这些小故事大多是部门之间沟通不畅、缺乏有效监管而导致的。
我们发现，选型期间信息主管、财务主管都很积极，主管副总也比较关心，唯独不见经营主管参与，无论是调研还是方案汇报，经营部长总是委托两个科长代为参加。我们感觉到这位经营主管可能有争取的机会，就利用所掌握的业务情况，精心地准备了一份简报，拜访了那位主管。主管对我们提交的报告很感兴趣，但他表示不想过多参与意见。
毕竟是他主管的采购和销售业务将在系统中进行管理，他一定有自己的想法和要求，而如何让他说出对系统的认知和期望，我们如何有针对性解决他所关心的问题，这将会是我们争取这个项目的关键切入点。在后期的工作中，除了兼顾财务主管和信息主管之外，我们把经营部长作为工作的重点。
经营部长认为这个系统，是公司管理层和财务部控制他们的采购和销售的业务，对他业务的监控和制约，他以后在经营上有些业务，必将受到这个系统的束缚，所以他一直对这个项目并不感兴趣，甚至有些反对。我们了解到他的这个想法之后，清晰地告诉他我们的是如何实现财务与业务对接的，是如何在系统中对各部门的权限进行设定，甚至在流程调研和咨询过程中，我们将如何处理他的顾虑。他也认识到，上这个系统是公司的决策，上也得上，不上也得上，由不得自己，与其放手不管被动接受，还不如找一家“谈得来”的公司合作。
整个项目的转机，是我们进行那次方案汇报。方案汇报中，我们利用得到的各种信息，对企业存在的管理瓶颈和难点，做了细致深入的分析，并对企业的系统建设提出了具体的建议和方案。那次方案汇报公司的董事长和主管领导，以及那几位业务主管都参加了。从现场汇报的反馈来看，他们对我们的方案比较认同，特别是经营主管又提出了自己的看法，而那些看法与我们前期的交流有着直接的关系。
自从那次汇报之后，我们的局面不再象刚开始那样被动。我们借势又与公司的高层领导进行了回访，对财务和信息主管进行了比较深入的沟通，逐渐赢得了他们的认同。在如此艰难的情况下把局面打开，就象在鸡蛋是找到一条缝，我们必须珍惜这个来之不易有机会。经过后期的精心运作，我们赢下了那个项目。
在这个案例里，刚开始竞争对手占尽了优势。如果销售说放弃那个项目，也不是没有道理。但是从另个角度来看，竞争对手越是有优势，他们越容易感觉安全，甚至因为得意而忽略。而那条鸡蛋上的缝，可能就在竞争对手忽略的地方。
复杂销售是个长期的过程，如果竞争对手过于关注项目的“时间”，希望在占有优势的情况下尽快推进并签下项目，那么他们很有可能忽略了组织上的“空间”，无法在短期内获得所有人的支持。而利用时间争取空间，恰恰是销售老手常用的手段。
复杂销售涉及到客户内部的多位决策人，这些决策人的意见有时候很难统一。即使做得再好的销售，也很难赢得所有人的支持，而那些被忽略或压抑的人中，很有可能就是我们未来的支持者。这个项目中，恰恰就是通过竞争对手最有优势的财务部门，在底层使用者中找到了机会。
当竞争对手占尽优势时，我们不能用报价格、搅局等“毁灭法”来破坏客户的项目，那样做的结果就是我们永远失去了和这个客户合作的机会，因为在客户看来我们是一个极不负责任的供应商。我们能够做的，依然是想尽办法帮助客户。从销售的角度来看，争取在客户机构里与更多的人员进行接触，总能找到鸡蛋上那条裂缝。
我们经常碰到这种情况，当我们接触到这个项目时，发现对手已经做了大量工作，客户方的高层和大部分负责人基本上都被竞争对手搞定，或者这家客户已经使用了多年竞争对手的产品，听说用得也不错，总之，竞争对手在这个项目中的根深蒂固，看上去没有我们什么机会了。
多年前我也曾遇到过这样一家客户。他们准备在原有的系统上扩建一套新的管理系统，功能不仅覆盖原有的财务部门，而且要包括供应和销售部门。客户原先使用的是竞争对手的产品，据说用得还可以。因为有多年的合作关系，竞争对手的销售和客户的高层领导、信息主管、财务主管都非常熟悉，长期以来关系维护得很好。
当我们去拜访信息主管时，他虽然很客气地接待了我们，但能够感觉得到，他对我们是敬而远之，根本就不想与我们有更深入的沟通。在我们看来，他礼貌地接待我们，很可能是为后期招标多一家供应商做准备，即不想让我们知道太多，也不想让我们离开。
在这种情况下更没有办法直接去接触客户的高层，哪怕是动用什么关系通过第三方介绍，如果没有底层的决策支撑，即使有再过硬的“关系”，高层也没办法强行决定选择哪家。况且我们又没有适合的第三方可以引荐和介绍。
我们正面接触了很长时间，基本上都处于这样一个没有丝毫进展的状态。而竞争对手和他们的关系看上去越来越近，安排顾问调研、安排专家交流，一切工作都在有条不紊地进行着。竞争对手的销售每次趾高气扬进入的门，我们依然要经过三审六查才可以进入。并且竞争对手也非常重视，销售经理经常红光满面地去拜访客户的高层，对于信息主管和财务主管，也都能在他们面前翘着二郎腿抽烟。
虽然做了多日工作没有什么效果，但我们始终没有放弃。每次约信息主管，他都有很多事情要处理，或者见个三五分钟，或者干脆见不到。约见财务主管，财务主管总是很忙，也只能在财务大厅等。
客户的财务大厅最外面是资金科，在大理石的隔断外面是一块很大的空间，那里放了很多椅子，供前来办理资金业务的客户和供应商临时休息，而有五十多公分宽的大理石隔断就是双方办理手续的地方。再往里面，依次是会计科、材料科、成本科。
有一次，我们坐在外面大厅的休息椅上等着见财务主管的时候，竞争对手的销售来了。他昂首挺胸，拎着黑黑的皮包，迅速地推开玻璃门，直接走向最里面的财务主管的办公室。每走两步，他就挥手喊一句“王科长好”、“宋科长又忙呢”、“李科长”……，然后不等对方回复，脚下的速度丝毫未减，直接奔向里面。我们站起身看了看那些被称呼的科长，他们或者是“哦”了一场，或者是抬头瞧了一眼，或者是头也没抬继续在忙着自己的。而他们埋头鼓捣着的计算机屏幕上，运行的是竞争对手的软件。
我们察觉了这样一幕，或许能带给我们一些新的机会。自那儿之后，除了正常拜访客户的关键角色之外，我们每次见客户，又增加了新的任务，就是想办法接近那些科长，当然不是向他们销售我们的产品，而是找机会拉近距离，而他们对从财务主管办公室里走出来的人，也没有太强的拒绝和防备心理。时间不久，有些科长就能够约出来聊了。
通过和这些科长的交流，我们得到了很多有价值的信息。比如，他们为了出多个报告，在财务系统建立了多套账，而他们的凭证要在几个账之间倒来倒去，还报怨某些财务报告不能直接生成，还需要输出到EXCLE里再人为加工等等，大家经常为此加班。这些信息对我们了解客户的真实使用情况、现在存在的主要问题，都大有帮助。
不仅如此，我们在后来吃饭的时候，还请他们也约上一些供应和销售的科长。逐渐地，我们和财务、采购、销售这些科长能够进行比较深入的沟通，特别是通过他们，我们掌握了正面调研所无法了解到的很多“小故事”，这些小故事大多是部门之间沟通不畅、缺乏有效监管而导致的。
我们发现，选型期间信息主管、财务主管都很积极，主管副总也比较关心，唯独不见经营主管参与，无论是调研还是方案汇报，经营部长总是委托两个科长代为参加。我们感觉到这位经营主管可能有争取的机会，就利用所掌握的业务情况，精心地准备了一份简报，拜访了那位主管。主管对我们提交的报告很感兴趣，但他表示不想过多参与意见。
毕竟是他主管的采购和销售业务将在系统中进行管理，他一定有自己的想法和要求，而如何让他说出对系统的认知和期望，我们如何有针对性解决他所关心的问题，这将会是我们争取这个项目的关键切入点。在后期的工作中，除了兼顾财务主管和信息主管之外，我们把经营部长作为工作的重点。
经营部长认为这个系统，是公司管理层和财务部控制他们的采购和销售的业务，对他业务的监控和制约，他以后在经营上有些业务，必将受到这个系统的束缚，所以他一直对这个项目并不感兴趣，甚至有些反对。我们了解到他的这个想法之后，清晰地告诉他我们的是如何实现财务与业务对接的，是如何在系统中对各部门的权限进行设定，甚至在流程调研和咨询过程中，我们将如何处理他的顾虑。他也认识到，上这个系统是公司的决策，上也得上，不上也得上，由不得自己，与其放手不管被动接受，还不如找一家“谈得来”的公司合作。
整个项目的转机，是我们进行那次方案汇报。方案汇报中，我们利用得到的各种信息，对企业存在的管理瓶颈和难点，做了细致深入的分析，并对企业的系统建设提出了具体的建议和方案。那次方案汇报公司的董事长和主管领导，以及那几位业务主管都参加了。从现场汇报的反馈来看，他们对我们的方案比较认同，特别是经营主管又提出了自己的看法，而那些看法与我们前期的交流有着直接的关系。
自从那次汇报之后，我们的局面不再象刚开始那样被动。我们借势又与公司的高层领导进行了回访，对财务和信息主管进行了比较深入的沟通，逐渐赢得了他们的认同。在如此艰难的情况下把局面打开，就象在鸡蛋是找到一条缝，我们必须珍惜这个来之不易有机会。经过后期的精心运作，我们赢下了那个项目。
在这个案例里，刚开始竞争对手占尽了优势。如果销售说放弃那个项目，也不是没有道理。但是从另个角度来看，竞争对手越是有优势，他们越容易感觉安全，甚至因为得意而忽略。而那条鸡蛋上的缝，可能就在竞争对手忽略的地方。
复杂销售是个长期的过程，如果竞争对手过于关注项目的“时间”，希望在占有优势的情况下尽快推进并签下项目，那么他们很有可能忽略了组织上的“空间”，无法在短期内获得所有人的支持。而利用时间争取空间，恰恰是销售老手常用的手段。
复杂销售涉及到客户内部的多位决策人，这些决策人的意见有时候很难统一。即使做得再好的销售，也很难赢得所有人的支持，而那些被忽略或压抑的人中，很有可能就是我们未来的支持者。这个项目中，恰恰就是通过竞争对手最有优势的财务部门，在底层使用者中找到了机会。
当竞争对手占尽优势时，我们不能用报价格、搅局等“毁灭法”来破坏客户的项目，那样做的结果就是我们永远失去了和这个客户合作的机会，因为在客户看来我们是一个极不负责任的供应商。我们能够做的，依然是想尽办法帮助客户。从销售的角度来看，争取在客户机构里与更多的人员进行接触，总能找到鸡蛋上那条裂缝。
作者：blackbrave 回复日期：2009-08-27 11:36:12
如果每一个销售都把销售策略注入跟进的过程，如果以成败来论的话，比拼的是什么呢？
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
如果都很关注策略，那么就成了策略的博弈。
诸葛亮和周瑜都是策略高手，但两者也有博弈。
如果每一个销售都把销售策略注入跟进的过程，如果以成败来论的话，比拼的是什么呢？
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
如果都很关注策略，那么就成了策略的博弈。
诸葛亮和周瑜都是策略高手，但两者也有博弈。
策略九问讲的不是销售，是寂寞！
我们地位根深蒂固
我们曾经也有投入了大量的时间和精力精心运作、感觉十拿九稳的项目，在最后一刻因为某个不经意的小过失，导致满盘皆输。在我们享受成功赢得竞争对手占尽优势的项目同时，必须也要承受丢掉我们占尽优势项目的痛苦。这样的故事每天都在上演，销售就是这样，有着太多的未知，充满了刺激与魅力。
当我们占尽优势时，如何能够把胜利保持到最后呢？
前几年我亲身经历了一个项目。那是一家合资企业，香港某集团投资收购了内地一家知名的传统国有企业。这种企业的内部关系向来很复杂。我们参与项目时，还有国内外其他几家竞争对手也参与了。刚开始我们接触的是企业的信息中心主任、企管部长和财务部长。
与客户的初次见面是在一栋老办公楼的一间狭小的办公室里。那是财务部长的办公室，我们见面时间不长，财务部长就把财务部的几名骨干一起叫下来，和我们一起沟通。因为我们做了一些准备，面对这些企业的骨干，也提出了一些有针对性的问题。客户感觉我们提的问题很专业，切中了他们的“要害”，所以比较谈得来。我们在拜访客户的时候，能够提出针对有效的问题，比直接介绍我们自己的产品和方案更能树立专业形象。
虽然我们没有讲什么，但那次沟通比较成功，财务部长也很愉快。他们知道我们有过专业的背景，也有同类企业的实施经验，便希望我们能够为企业进行一次技术交流，介绍一下我们的相关经验，并对他们的问题进行一定的探讨。财务部长表示会请在香港的财务总监过来一起参加。
在那次会面之后，财务部长送我们出了办公楼，大家边走边聊。我问“听部长口音不是本地人，您是哪里人啊？”部长说“你说对了，我不是本地人，我是东北人。”我说“哦，到这里工作可真是不容易，家属有没有过来？”部长说“没有，就我自己一个人在，我经常回去。”我说“那您自己能到这家企业来负责财务，可是不简单啊！”财务部长和我说了一句很有价值的话“我是代表港方的。”
我们曾经也有投入了大量的时间和精力精心运作、感觉十拿九稳的项目，在最后一刻因为某个不经意的小过失，导致满盘皆输。在我们享受成功赢得竞争对手占尽优势的项目同时，必须也要承受丢掉我们占尽优势项目的痛苦。这样的故事每天都在上演，销售就是这样，有着太多的未知，充满了刺激与魅力。
当我们占尽优势时，如何能够把胜利保持到最后呢？
前几年我亲身经历了一个项目。那是一家合资企业，香港某集团投资收购了内地一家知名的传统国有企业。这种企业的内部关系向来很复杂。我们参与项目时，还有国内外其他几家竞争对手也参与了。刚开始我们接触的是企业的信息中心主任、企管部长和财务部长。
与客户的初次见面是在一栋老办公楼的一间狭小的办公室里。那是财务部长的办公室，我们见面时间不长，财务部长就把财务部的几名骨干一起叫下来，和我们一起沟通。因为我们做了一些准备，面对这些企业的骨干，也提出了一些有针对性的问题。客户感觉我们提的问题很专业，切中了他们的“要害”，所以比较谈得来。我们在拜访客户的时候，能够提出针对有效的问题，比直接介绍我们自己的产品和方案更能树立专业形象。
虽然我们没有讲什么，但那次沟通比较成功，财务部长也很愉快。他们知道我们有过专业的背景，也有同类企业的实施经验，便希望我们能够为企业进行一次技术交流，介绍一下我们的相关经验，并对他们的问题进行一定的探讨。财务部长表示会请在香港的财务总监过来一起参加。
在那次会面之后，财务部长送我们出了办公楼，大家边走边聊。我问“听部长口音不是本地人，您是哪里人啊？”部长说“你说对了，我不是本地人，我是东北人。”我说“哦，到这里工作可真是不容易，家属有没有过来？”部长说“没有，就我自己一个人在，我经常回去。”我说“那您自己能到这家企业来负责财务，可是不简单啊！”财务部长和我说了一句很有价值的话“我是代表港方的。”
这个故事会比较长，一波N折
这是个很强的信号，我们如果要赢得这个项目，“站队”就显得很重要。而恰恰此行我们赢得了这位财务部长的好感，对我们后期推进项目起了很大的作用。随后我们与这位部长保持了密切的联系。而考虑信息中心主任和企管部长在收购之前就在那家企业，我们安排其他同事进行拜访，并保持联系和沟通。
接下来的技术交流如约而至，我们根据前期所了解到的情况，结合我们在行业的相关经验，为客户做了一个全面规划的介绍。香港来的财务总监对我们的方案也很认同，并且提出了几点建设性的意见。当这位总监有什么疑问时，那位财务部长也能主动站出来帮我们解释。
但意料之外的事情还是发生了。客户的信息中心主任一直强调技术的先进性，几次提出生产数据的直接采集必须同步进行，否则系统中的数据会不及时，并多次强调这是个非常关键的问题，并且提出另外一家供应商能够很好地解决这个问题。而坐旁边的企管部长也会从企业管理的角度，说系统会对管理组织和业务流程带来很大的变化，我们必须要重视并不断优化。每当那两位主管说话时，财务部长都默不作声、不予理睬。
我们作为来交流的供应商，必须重视客户所有问题。并且通过我们其他同事的拜访与交流，也了解到信息部门有那样的考虑，对此问题也有准备。于是我们针对他们提出的“数据采集”、“流程优化”等问题一一作答，客户对我们的回答也比较认同。
接下来，几家竞争对手也进行了方案交流。据说情况和我们有些类似，三位部长依然是持己见。而客户感觉我们的方案比竞争对手更专业一些。因为这种内部的分歧，客户无法把项目推向下一步。
我们在随后的拜访和沟通中了解到这个情况，给客户提了一个建议。我们“每家企业都有自己的实际情况，我们的目标要明确并且可行，我们建议先进行管理咨询，明确项目的范围和目标，然后再确定系统的应用方案。”这个提议得到了财务总监和财务部长的认同，可能是他们对系统的目标有清晰的认知和想法，也可能是出于对我们的信任，他们强力支持我们先进行管理咨询。财务部长当时和我们说“你们具有行业经验，相信你们可以做好。特别是和你们沟通很愉快，让你们来做这件事情，我很放心。”这话不言自明，我们领会住了部长的想法，部长也相信我们能够配合好他的工作。
在大家共同的努力下，企管和信息部门也没有反对这个提议，于是我们就着手签订咨询合同。
咨询合同是和另一位副总谈的，他是信息中心主任和企管部长的直接上级领导，也是当地人。合同进行的很顺利，并且把我们的对客户的建议应用范围、建议软件价格都列入了合同，还约定如果由我们提供后续的软件和实施服务，将予以一定的优惠，价格不会高出我们前期的总体投资概算。
我们知道这样的合同签订之后，相当于男女双方已经“定婚”了，如果没有特别大的问题，双方一定会携手奔向美好的未来！而在我们看来，我们已经基本上拿下了这个合同。
意想不到的事情发生，让人感觉确实是意料之外，但仔细一想，又在情理之中。
接下来的技术交流如约而至，我们根据前期所了解到的情况，结合我们在行业的相关经验，为客户做了一个全面规划的介绍。香港来的财务总监对我们的方案也很认同，并且提出了几点建设性的意见。当这位总监有什么疑问时，那位财务部长也能主动站出来帮我们解释。
但意料之外的事情还是发生了。客户的信息中心主任一直强调技术的先进性，几次提出生产数据的直接采集必须同步进行，否则系统中的数据会不及时，并多次强调这是个非常关键的问题，并且提出另外一家供应商能够很好地解决这个问题。而坐旁边的企管部长也会从企业管理的角度，说系统会对管理组织和业务流程带来很大的变化，我们必须要重视并不断优化。每当那两位主管说话时，财务部长都默不作声、不予理睬。
我们作为来交流的供应商，必须重视客户所有问题。并且通过我们其他同事的拜访与交流，也了解到信息部门有那样的考虑，对此问题也有准备。于是我们针对他们提出的“数据采集”、“流程优化”等问题一一作答，客户对我们的回答也比较认同。
接下来，几家竞争对手也进行了方案交流。据说情况和我们有些类似，三位部长依然是持己见。而客户感觉我们的方案比竞争对手更专业一些。因为这种内部的分歧，客户无法把项目推向下一步。
我们在随后的拜访和沟通中了解到这个情况，给客户提了一个建议。我们“每家企业都有自己的实际情况，我们的目标要明确并且可行，我们建议先进行管理咨询，明确项目的范围和目标，然后再确定系统的应用方案。”这个提议得到了财务总监和财务部长的认同，可能是他们对系统的目标有清晰的认知和想法，也可能是出于对我们的信任，他们强力支持我们先进行管理咨询。财务部长当时和我们说“你们具有行业经验，相信你们可以做好。特别是和你们沟通很愉快，让你们来做这件事情，我很放心。”这话不言自明，我们领会住了部长的想法，部长也相信我们能够配合好他的工作。
在大家共同的努力下，企管和信息部门也没有反对这个提议，于是我们就着手签订咨询合同。
咨询合同是和另一位副总谈的，他是信息中心主任和企管部长的直接上级领导，也是当地人。合同进行的很顺利，并且把我们的对客户的建议应用范围、建议软件价格都列入了合同，还约定如果由我们提供后续的软件和实施服务，将予以一定的优惠，价格不会高出我们前期的总体投资概算。
我们知道这样的合同签订之后，相当于男女双方已经“定婚”了，如果没有特别大的问题，双方一定会携手奔向美好的未来！而在我们看来，我们已经基本上拿下了这个合同。
意想不到的事情发生，让人感觉确实是意料之外，但仔细一想，又在情理之中。
作者：红尘悟 回复日期：2009-08-27 21:14:40
在天涯看了很多帖子，从来没有完整的收藏过，就记下一些自己觉得能用的上的片段。今天看到寒兄的帖子，只看了前面一部分，就全部收藏了，抽时间慢慢品读，在此表示感谢。
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天下销售一家人！
在天涯看了很多帖子，从来没有完整的收藏过，就记下一些自己觉得能用的上的片段。今天看到寒兄的帖子，只看了前面一部分，就全部收藏了，抽时间慢慢品读，在此表示感谢。
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天下销售一家人！
在组建咨询团队内部交接之初，我们和咨询团队进行了深入的沟通，把企业的组织结构、前期接触的客户方主要角色、这些角色之间的微妙关系，特别是港方与当地之间博弈的情况，都全部告知了咨询团队，还特别强调了我们前期的“支持者”是财务部长，我们要特别留心。虽然如此，就在我们咨询团队进厂咨询一个月的时间里，这个项目开始有了微妙的变化。
客户方的项目经理是那位企管部长，信息中心主任负责协调。我们的咨询团队与他们一起到各部门进行调研，一起与各部门负责人进行沟通，餐饮住宿也由他们一手安排，他们在一起很融洽。他们白天可以说形影不离，还利用晚上时间到外面喝喝小酒、唱唱小歌，一派团结景象。那位和我们谈合同的副总也偶尔露面，与民同乐。
在这个过程中，咨询团队认为“客户方”如此的配合，并且客户的高管也如此重视，这个项目没有问题。他们忘记了我们交接时提到的问题，忽略了“港方”的力量。所以，咨询团队把曾经力挺我们的财务部长作为一名普通的部长来对待，很多具体的需求也没有深入听取他的意见，对他所提出“成本为中心”的观点有些偏废，而是遵从了企管和信息部门的“以生产为中心”的意见。
就在调研即将结束的时候，财务部长给我们打来电话“你在北京吗，我正好路过北京”。我们的销售说“哦，部长，您到北京啦？正好不巧，我在外面出差。你有什么事情吗？”部长说“你在外地啊，那算了。本来想和你见面聊聊。”我们的销售说“哦，部长，没您就没有我们这个项目，您多支持啊！我们一定好好感谢您！”部长呵呵笑了两声，挂断了电话。
客户方的项目经理是那位企管部长，信息中心主任负责协调。我们的咨询团队与他们一起到各部门进行调研，一起与各部门负责人进行沟通，餐饮住宿也由他们一手安排，他们在一起很融洽。他们白天可以说形影不离，还利用晚上时间到外面喝喝小酒、唱唱小歌，一派团结景象。那位和我们谈合同的副总也偶尔露面，与民同乐。
在这个过程中，咨询团队认为“客户方”如此的配合，并且客户的高管也如此重视，这个项目没有问题。他们忘记了我们交接时提到的问题，忽略了“港方”的力量。所以，咨询团队把曾经力挺我们的财务部长作为一名普通的部长来对待，很多具体的需求也没有深入听取他的意见，对他所提出“成本为中心”的观点有些偏废，而是遵从了企管和信息部门的“以生产为中心”的意见。
就在调研即将结束的时候，财务部长给我们打来电话“你在北京吗，我正好路过北京”。我们的销售说“哦，部长，您到北京啦？正好不巧，我在外面出差。你有什么事情吗？”部长说“你在外地啊，那算了。本来想和你见面聊聊。”我们的销售说“哦，部长，没您就没有我们这个项目，您多支持啊！我们一定好好感谢您！”部长呵呵笑了两声，挂断了电话。
现在想来，那位部长应该是感觉有些不妙，这个咨询项目和前期想象的有所不同，甚至有些变味了。他应该是希望和我们好好聊聊，看看如何纠正和弥补。而我们的销售认为，部长路过北京，可能是叙叙旧情而已。那是我们的第一次忽略曾经强力支持我们的关键角色，但当时大家都没有意思到，包括销售和咨询团队。
一个月后，我们的咨询工作结束了，一尺多高的咨询报告摆在客户面前。咨询团队意气风发地向客户汇报了咨询的结果，听众“客户方”的建议，把项目的预算直接做到了接近千万级，而置咨询合同中约定的前期投资规划于不顾。还把形成的“系统功能说明书”作为招标文件的组织部分，准备即将到来的招标。
在咨询过程中，咨询团队和企业的副总、企管部长、信息中心主任等“本地派”建立了良好的关系。而由于“港方”对我们的支持，才让我们参与这个项目咨询和招标标准的制定，包括企业的一把手我们都已经拜访过多次。当时看来，这个项目铁定是我们的。
那次招标，我们都去了客户的现场。当晚下飞机刚到酒店，咨询和销售团队就分别给客户打电话，咨询团队负责给副总、企管部长、信息中心主任等联系，我们负责与财务部长联系。其他人的联系都很顺利，得到的消息都让人比较放心，除了财务部长的电话占线或没人接。
好不容易财务部长的电话接通了。我们说“部长，我们到了。一切都还顺利吧？”部长直接说“嗯。不过你们的工作还是有点儿小问题。”我们说“是吗，那一定请您多支持啊！”部长在电话那头说“哦。你们好好表现吧。”他便挂断了电话。
那句“有点儿小问题”并没有引起我们的警觉。其实那时开始，我们就感觉财务部长与我们开始有些生疏，不过大家考虑局面如此之好，并没有太关注。
一个月后，我们的咨询工作结束了，一尺多高的咨询报告摆在客户面前。咨询团队意气风发地向客户汇报了咨询的结果，听众“客户方”的建议，把项目的预算直接做到了接近千万级，而置咨询合同中约定的前期投资规划于不顾。还把形成的“系统功能说明书”作为招标文件的组织部分，准备即将到来的招标。
在咨询过程中，咨询团队和企业的副总、企管部长、信息中心主任等“本地派”建立了良好的关系。而由于“港方”对我们的支持，才让我们参与这个项目咨询和招标标准的制定，包括企业的一把手我们都已经拜访过多次。当时看来，这个项目铁定是我们的。
那次招标，我们都去了客户的现场。当晚下飞机刚到酒店，咨询和销售团队就分别给客户打电话，咨询团队负责给副总、企管部长、信息中心主任等联系，我们负责与财务部长联系。其他人的联系都很顺利，得到的消息都让人比较放心，除了财务部长的电话占线或没人接。
好不容易财务部长的电话接通了。我们说“部长，我们到了。一切都还顺利吧？”部长直接说“嗯。不过你们的工作还是有点儿小问题。”我们说“是吗，那一定请您多支持啊！”部长在电话那头说“哦。你们好好表现吧。”他便挂断了电话。
那句“有点儿小问题”并没有引起我们的警觉。其实那时开始，我们就感觉财务部长与我们开始有些生疏，不过大家考虑局面如此之好，并没有太关注。
有点击量
没人说话
我发的不是贴，是寂寞
没人说话
我发的不是贴，是寂寞
西安之行，MARK一下
那个项目后来的事，那帮顾问也不提了，，，
前来投标的供应商有三家。讲完标之后的时间里，副总和企管部长、信息中心主任和我们联系很通畅，甚至他们给我们透露了很多内部的消息，可是财务部长与我们的联系不知怎么就中断了。听说后来客户内部分歧比较大，虽然有副总和多个中层支持我们，但最终的结果，竟然是我们丢掉了那个项目！
后来，我们内部有人说是香港那边直接指定了供应商，也有人说财务部长和竞争对手早就认识，他们是套取我们的咨询方案，交给竞争对手来实现，从而弥补他们的产品功能的不足，说他一开始就是支持竞争对手的。
这些现在看来可能都是脱辞。虽然这个项目的失利原因是多方面的，比如销售对咨询团队的过于信任，放手交给他们进行咨询，而销售在咨询过程中没有更多的关注和跟进，比如咨询团队销售意识的淡薄、忽略了客户内部之间的博弈。但是我们曾经两次得知财务部长“想和我们见面聊聊”、“工作中有些小问题”，但我们考虑局面全在我们的掌握之中，并且前期是他亲自选定我们合作进行咨询，不至于反过头来支持对手而否定他之前的决策。但事实就是发生了，相对于得到供应商的信任与全力配合、帮助他加强控制的“赢”来讲，否定自己的决策就显得无足轻重了，最后财务部长成了竞争对手坚定的支持者，成也萧何，败也萧何。
相信很多销售有过这种经历。已经支持我们的人，最后却支持了竞争对手。我们占尽优势，最后却出乎意料地丢掉了。细回想起来，销售认为客户已经很支持我们了，我们的优势是那么明显，而在后续的运作和跟踪过程中，就把那些“绿旗”视为了自己的地盘，根本没有关注这些“绿旗”的感受和新变化，而这种大意和忽略的结果，就是让这些“绿旗”变成了“雷”。
在复杂销售中， 我们“占尽优势”的项目更应该时时刻刻苦心经营，哪怕这家客户现在已经使用了我们的产品和方案，已经是我们的长期客户。相比那些新项目和新商机，这样的成果是我们投入了巨大的时间和精力苦心经营而来的，我们更应该珍惜。
尽管占尽了优势，我们仍然不能高枕无忧，应该时刻关注那些优势的动态，关注客户的新需求和新变化，时刻警惕那些变化带来的影响，确定这些优势一直是我们的“绿旗”。
战战兢兢、如临深渊、如履薄冰，这才是赢得长期销售的成功、实现客户长期经营的方法。
后来，我们内部有人说是香港那边直接指定了供应商，也有人说财务部长和竞争对手早就认识，他们是套取我们的咨询方案，交给竞争对手来实现，从而弥补他们的产品功能的不足，说他一开始就是支持竞争对手的。
这些现在看来可能都是脱辞。虽然这个项目的失利原因是多方面的，比如销售对咨询团队的过于信任，放手交给他们进行咨询，而销售在咨询过程中没有更多的关注和跟进，比如咨询团队销售意识的淡薄、忽略了客户内部之间的博弈。但是我们曾经两次得知财务部长“想和我们见面聊聊”、“工作中有些小问题”，但我们考虑局面全在我们的掌握之中，并且前期是他亲自选定我们合作进行咨询，不至于反过头来支持对手而否定他之前的决策。但事实就是发生了，相对于得到供应商的信任与全力配合、帮助他加强控制的“赢”来讲，否定自己的决策就显得无足轻重了，最后财务部长成了竞争对手坚定的支持者，成也萧何，败也萧何。
相信很多销售有过这种经历。已经支持我们的人，最后却支持了竞争对手。我们占尽优势，最后却出乎意料地丢掉了。细回想起来，销售认为客户已经很支持我们了，我们的优势是那么明显，而在后续的运作和跟踪过程中，就把那些“绿旗”视为了自己的地盘，根本没有关注这些“绿旗”的感受和新变化，而这种大意和忽略的结果，就是让这些“绿旗”变成了“雷”。
在复杂销售中， 我们“占尽优势”的项目更应该时时刻刻苦心经营，哪怕这家客户现在已经使用了我们的产品和方案，已经是我们的长期客户。相比那些新项目和新商机，这样的成果是我们投入了巨大的时间和精力苦心经营而来的，我们更应该珍惜。
尽管占尽了优势，我们仍然不能高枕无忧，应该时刻关注那些优势的动态，关注客户的新需求和新变化，时刻警惕那些变化带来的影响，确定这些优势一直是我们的“绿旗”。
战战兢兢、如临深渊、如履薄冰，这才是赢得长期销售的成功、实现客户长期经营的方法。
研习中
作者：even0217 回复日期：2009-08-30 14:31:10
我是一个从一开始就一心想做销售的人
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
你的坚持和韧性决定了你能够成功！
销售的书不用读太多，只要读通一本就可以了！
记得我当年读过一本《美国百万圆桌会议－－推销牛排的滋滋味》，对我很有影响，从那会儿开始，我知道了什么叫价值营销，什么叫客户关注客户需求。
多则惑。
我是一个从一开始就一心想做销售的人
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你的坚持和韧性决定了你能够成功！
销售的书不用读太多，只要读通一本就可以了！
记得我当年读过一本《美国百万圆桌会议－－推销牛排的滋滋味》，对我很有影响，从那会儿开始，我知道了什么叫价值营销，什么叫客户关注客户需求。
多则惑。
作者：shuiyingshenyuan 回复日期：2009-08-30 15:37:23
再不出来顶一下,就太没人性了
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都不知道说啥好了！
再不出来顶一下,就太没人性了
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都不知道说啥好了！
翻页沙发居然是两个广告，
晕！
晕！
如果我们价格很高
价格永远是销售竞争中最敏感的因素之一。不同厂商因为产品和服务的不同，因为竞争策略的不同，在同一个项目中都会报出不同的价格。而这种不同的价格在客户看来，会成为决策的主要因素之一。
在日益激烈的市场竞争中，很多供应商甚至不负责任地报出低价来窃取订单，先把客户的“拉上船”，在合同签订后的实施服务过程中，再借助各种名目收取客户费用。客户也会因为“上了船”不得已追加投入，但心里着实憋了一肚子火，但别无选择。这种欺骗和伤害客户的作法，最终的结果就是失去这家客户。当今市场上此类案例举不胜举。
但如果不以低价格参与竞争，而客户把预算和报价看得很重时，就增加了销售的难度。如果销售宁可承担丢单的风险，也不愿意改变产品和服务的内容，也不愿意欺骗客户，坚持原则不降价，这需要一定的魄力和耐心。
曾经有家民营企业和我们谈合作，希望借助我们的系统管理他们的业务。在经过调研和分析之后，我们制定的方案得到了客户的高度认可，同时我们预算也超出了客户的心理预期。当时我们制定的投资预算为70万，客户觉得他们的企业和同行相比，管理相对“简洁”一些，别人花那么多钱的系统，他们不一定用得了那么多钱。在谈判几轮之后，我们没有降多少，于是客户找到了另一家同业竞争对手，请他们来报价。
那家供应商见客户在没有安排调研和方案汇报、也没有深入考察的情况下，直接让他们报价，他们明白客户是为了“比价”才找到他们，竟然直接抛出25万的低价。
如果当时另外一家公司报价与我们相当，基于前期我们做了大量的工作，对企业如此了解，客户在相差不大的情况下，相信会优先选择我们的产品。
如果对方报价在五六十万之间，我们是很难办的，因为我们必须找出更多的理由，来说明我们为什么比竞争对手要高出十几、二十万。
当得知这个25万的报价时，我们心里明白，他们已经出局了。接下来的工作，我们列示了并解释了报价的详细组成，特别说明了我们与竞争对手不同的“独特差异优势”，而这些优势是能够帮助客户解决他最关心的问题，给他们带来更大的价值和投资回报。而25万的价格，连实施期间投入合格顾问的成本都不能支撑。
当时如果我们再降价，已经无效了。如果降价，会让客户认为我们刚开始就想用高价来欺骗客户，或者让客户感觉我们会为了拿到单子而置客户的风险于不顾，或者让客户感觉我们似乎有太多的水分，我们终究会留下一个不怎么正面的印象。
所以，大幅杀坐往往无效。
价格永远是销售竞争中最敏感的因素之一。不同厂商因为产品和服务的不同，因为竞争策略的不同，在同一个项目中都会报出不同的价格。而这种不同的价格在客户看来，会成为决策的主要因素之一。
在日益激烈的市场竞争中，很多供应商甚至不负责任地报出低价来窃取订单，先把客户的“拉上船”，在合同签订后的实施服务过程中，再借助各种名目收取客户费用。客户也会因为“上了船”不得已追加投入，但心里着实憋了一肚子火，但别无选择。这种欺骗和伤害客户的作法，最终的结果就是失去这家客户。当今市场上此类案例举不胜举。
但如果不以低价格参与竞争，而客户把预算和报价看得很重时，就增加了销售的难度。如果销售宁可承担丢单的风险，也不愿意改变产品和服务的内容，也不愿意欺骗客户，坚持原则不降价，这需要一定的魄力和耐心。
曾经有家民营企业和我们谈合作，希望借助我们的系统管理他们的业务。在经过调研和分析之后，我们制定的方案得到了客户的高度认可，同时我们预算也超出了客户的心理预期。当时我们制定的投资预算为70万，客户觉得他们的企业和同行相比，管理相对“简洁”一些，别人花那么多钱的系统，他们不一定用得了那么多钱。在谈判几轮之后，我们没有降多少，于是客户找到了另一家同业竞争对手，请他们来报价。
那家供应商见客户在没有安排调研和方案汇报、也没有深入考察的情况下，直接让他们报价，他们明白客户是为了“比价”才找到他们，竟然直接抛出25万的低价。
如果当时另外一家公司报价与我们相当，基于前期我们做了大量的工作，对企业如此了解，客户在相差不大的情况下，相信会优先选择我们的产品。
如果对方报价在五六十万之间，我们是很难办的，因为我们必须找出更多的理由，来说明我们为什么比竞争对手要高出十几、二十万。
当得知这个25万的报价时，我们心里明白，他们已经出局了。接下来的工作，我们列示了并解释了报价的详细组成，特别说明了我们与竞争对手不同的“独特差异优势”，而这些优势是能够帮助客户解决他最关心的问题，给他们带来更大的价值和投资回报。而25万的价格，连实施期间投入合格顾问的成本都不能支撑。
当时如果我们再降价，已经无效了。如果降价，会让客户认为我们刚开始就想用高价来欺骗客户，或者让客户感觉我们会为了拿到单子而置客户的风险于不顾，或者让客户感觉我们似乎有太多的水分，我们终究会留下一个不怎么正面的印象。
所以，大幅杀坐往往无效。
越是降价，越是没底，降价到最后，往往是连客户也不再相信你了
作者：细雨黄昏红袖刀 回复日期：2009-08-31 17:10:58
楼主可以在论述一下价格保护的策略，贪便宜毕竟是人的本性
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好，待我有时间总结。
楼主可以在论述一下价格保护的策略，贪便宜毕竟是人的本性
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好，待我有时间总结。
作者：leeriy 回复日期：2009-08-31 22:36:03
如果我们的产品和竞争对手是同质化的，我们可以比我们的实施和后续服务能力；但如果实施和服务也差不太多，对方的价格又比我们更有竞争力，怎么办呢？
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那就是客户的感觉、客户的感受。
你说的，是我们和竞争对手相同，关注的是自己，那么，客户是怎么看的呢？
同样是宝马，不同的人看，都有不同的想象。
所以，客户怎么看待我们两个“完全相同”的供应商时，谁注意到客户心中的看法，他就开始创造不同了！
这就是你和竞争对手的不同！
如果我们的产品和竞争对手是同质化的，我们可以比我们的实施和后续服务能力；但如果实施和服务也差不太多，对方的价格又比我们更有竞争力，怎么办呢？
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那就是客户的感觉、客户的感受。
你说的，是我们和竞争对手相同，关注的是自己，那么，客户是怎么看的呢？
同样是宝马，不同的人看，都有不同的想象。
所以，客户怎么看待我们两个“完全相同”的供应商时，谁注意到客户心中的看法，他就开始创造不同了！
这就是你和竞争对手的不同！
在很多项目里，我们报价是很谨慎小心的，要经过严谨合理的计算，充分考虑客户所需要产品的数量和质量、实施服务的人天数量、客户操作人员能力现状、后续服务等多方面因素，价格一经确定报出，后续的降价空间会很小。这即是对公司负责任，也是对客户负责任。
我们高价的基础，是让客户看到的不是我们比竞争对手贵，而是让客户看到我们的产品和服务与对方的不同之处，让客户看到物有所值。这里有个前提，就是我们的价格是合理的，而不是敲诈客户。
如果客户过于强调价格因素，而忽略了项目本身的成本，那么很可能是客户还没有清楚地认识到这件工作的复杂程度，可能我们还没有了解清楚客户的“概念”，而在这时候轻易地降价以求成交，对后续的项目交付和客户满意度来讲，都是很大的挑战，甚至会导致双方合作的失败。
对于提出我们的报价太高的客户，我们千万不能说“如果你们资金紧张，可以选择其他家”、“如果你们没钱，可以不买”的话来，那意思就是说“如果你们没钱，就不要买我们的产品，我们的产品只卖给有钱人的！”那样的话会严重伤害客户的自尊，带给客户的杀伤力是巨大的。
我们高价的基础，是让客户看到的不是我们比竞争对手贵，而是让客户看到我们的产品和服务与对方的不同之处，让客户看到物有所值。这里有个前提，就是我们的价格是合理的，而不是敲诈客户。
如果客户过于强调价格因素，而忽略了项目本身的成本，那么很可能是客户还没有清楚地认识到这件工作的复杂程度，可能我们还没有了解清楚客户的“概念”，而在这时候轻易地降价以求成交，对后续的项目交付和客户满意度来讲，都是很大的挑战，甚至会导致双方合作的失败。
对于提出我们的报价太高的客户，我们千万不能说“如果你们资金紧张，可以选择其他家”、“如果你们没钱，可以不买”的话来，那意思就是说“如果你们没钱，就不要买我们的产品，我们的产品只卖给有钱人的！”那样的话会严重伤害客户的自尊，带给客户的杀伤力是巨大的。
作者：吃菜鸟的虫子 回复日期：2009-09-01 16:03:46
我现在想请教下，个人的外形，气质，衣着会在销售中有影响吗？
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一次，听说有位销售把一张卷了解、印着黑手印的名片递给客户时，客户说“请换一线，我有洁癖”。
客户也可能会从他这里买东西，但相信的一定不是这个销售。
我们的印象是在刚开始见面的7秒之内形成的。
外形和气质以及衣着，是我们赢得客户信任的第一步。
有本书，叫作《你的形象价值百万》。
我现在想请教下，个人的外形，气质，衣着会在销售中有影响吗？
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一次，听说有位销售把一张卷了解、印着黑手印的名片递给客户时，客户说“请换一线，我有洁癖”。
客户也可能会从他这里买东西，但相信的一定不是这个销售。
我们的印象是在刚开始见面的7秒之内形成的。
外形和气质以及衣着，是我们赢得客户信任的第一步。
有本书，叫作《你的形象价值百万》。
客户邀请我们竞标
在现在很多公开招标的项目里，会要求必须几家以上的公司投标才会有效。我们经常会帮客户出主意“邀请”其他公司来参与投标，也会被“邀请”参与投标。
我们曾经收到一份传真，是某家企业发的一份邀标通知书。通知书上详细说明了本次项目的情况，标的范围等，还附着厚厚的一沓产品功能说明书。
销售拿着这份邀标书找到我，问“我们要不要去投标？”我问他“你的意见呢？”销售说“这个企业我以前听说过，但没有联系过。现在招标，看来项目是真实的。”我问他“那又怎么样？”销售说“既然是个真实的项目，我们应该去参加一下吧？”我说“你把我们的策略分析表填一下吧！”
销售填完策略分析表，发现除了客户名称和标书中给出的项目范围之外，其他的都是未知，都是“雷”，甚至客户中除了标书中写的联系人以外，我们再也找不到一个认识的人，更别说能够支持我们的“绿旗”了。而想尽其他任何办法，也不可能通过哪个第三方接触到项目的高层决策者。其实我们很清楚，竞争对手很可能已经做了大量工作，即使我们有很好的方案，即使我们满足了投标的要求，我们只不过是在按竞争对手的安排去配合他演戏、陪榜去了。
面对全是“雷”的分析表，销售说“我们要不要去投标？”我说“前面全是地雷阵，你想去趟一趟吗？”销售说“那这毕竟是个真实的项目啊，要是不去，眼看着竞争对手签走，多可惜啊。再说了，这么大的项目出现在我的地盘，也是我的失职。”
我说“还记得我们那个120迈高速奔跑的故事吗，高速上遇到了一个似是而非的出口，我们是不理它直着冲过去，还是向着出口冲下去？我们最好的选择是什么呢？”
在现在很多公开招标的项目里，会要求必须几家以上的公司投标才会有效。我们经常会帮客户出主意“邀请”其他公司来参与投标，也会被“邀请”参与投标。
我们曾经收到一份传真，是某家企业发的一份邀标通知书。通知书上详细说明了本次项目的情况，标的范围等，还附着厚厚的一沓产品功能说明书。
销售拿着这份邀标书找到我，问“我们要不要去投标？”我问他“你的意见呢？”销售说“这个企业我以前听说过，但没有联系过。现在招标，看来项目是真实的。”我问他“那又怎么样？”销售说“既然是个真实的项目，我们应该去参加一下吧？”我说“你把我们的策略分析表填一下吧！”
销售填完策略分析表，发现除了客户名称和标书中给出的项目范围之外，其他的都是未知，都是“雷”，甚至客户中除了标书中写的联系人以外，我们再也找不到一个认识的人，更别说能够支持我们的“绿旗”了。而想尽其他任何办法，也不可能通过哪个第三方接触到项目的高层决策者。其实我们很清楚，竞争对手很可能已经做了大量工作，即使我们有很好的方案，即使我们满足了投标的要求，我们只不过是在按竞争对手的安排去配合他演戏、陪榜去了。
面对全是“雷”的分析表，销售说“我们要不要去投标？”我说“前面全是地雷阵，你想去趟一趟吗？”销售说“那这毕竟是个真实的项目啊，要是不去，眼看着竞争对手签走，多可惜啊。再说了，这么大的项目出现在我的地盘，也是我的失职。”
我说“还记得我们那个120迈高速奔跑的故事吗，高速上遇到了一个似是而非的出口，我们是不理它直着冲过去，还是向着出口冲下去？我们最好的选择是什么呢？”
大连之行，MARK一下
客户经理立即明白了我的意思，于是，我们给客户回复了一封函。
函是这样写的：
尊敬的××公司：
贵公司发给我司的邀标通知书已收到，非常感谢贵公司对我司的信任。
收到此标书后，我司召集了在该行业有丰富咨询实施经验的专家和顾问，仔细研讨了贵公司的标书。我们感觉贵公司为此项目投入了大量的时间和精力，规划得很有前瞻性，且非常合理，对很多关键需求描述也很清楚，深感敬配！
同时，结合在该行业的咨询实施经验，我们发现有几处需求我们在理解上不是十分清晰，对贵公司提出的几处关键流程也有几点疑问。如果在没有全面清晰地了解贵公司需求的情况下，我们贸然为公司提出解决方案并参与投标，是对贵公司的不负责任，这与我司以客户为中心、为客户创造价值的思想相违背。
我们非常希望有机会参与贵公司的项目建设，过程中也更多学习贵公司的管理经验，并结合我们在行业内的积累为贵公司提供更好的服务。
如果贵公司希望我公司参加与此项目的建设，希望贵公司能够为我们安排一周时间，我们将制定严谨的工作计划，对需求进行进一步调研和确认，以便我们能够为贵公司提供更有针对性、更有价值的解决方案。
如果贵公司由于时间或其他原因无法安排，我们也能理解。考虑前述原因，我们无法参与此次投标，期待我们后续有合作机会。
祝贵公司此次项目建设进展顺利、取得圆满成功！
顺治
商祺
××××公司（公章）
当我们把这样一封函发给客户的时候，客户会是什么感觉呢？
如果不顾一切地加班加点编写解决方案、制作标书，而后直接去投标，我们赢单的概率会有多大呢？很可能是零。如果我们弃而不理，客户又怎么样看我们呢？或许我们丧失了一个未来的合作机会。我们的选择叫做“停下来”，让客户的进程停下来，我们在全是“雷”、没有任何优势的时候停下来，争取更多了解和深入接触的机会，用时间换空间。
如果没有充分的了解，我们就不要去投标，否则就是进入了“雷区”，处处是未知。如果不去，我们应该礼貌地回复，让客户感觉到被尊重。
博恩•崔西曾经说过，人类最根本的需求是被认可和尊重。当我们能够尊重客户、尊重陌不相识的人，甚至是尊重竞争对手时，我们将会赢得定单以外的更多东西。
函是这样写的：
尊敬的××公司：
贵公司发给我司的邀标通知书已收到，非常感谢贵公司对我司的信任。
收到此标书后，我司召集了在该行业有丰富咨询实施经验的专家和顾问，仔细研讨了贵公司的标书。我们感觉贵公司为此项目投入了大量的时间和精力，规划得很有前瞻性，且非常合理，对很多关键需求描述也很清楚，深感敬配！
同时，结合在该行业的咨询实施经验，我们发现有几处需求我们在理解上不是十分清晰，对贵公司提出的几处关键流程也有几点疑问。如果在没有全面清晰地了解贵公司需求的情况下，我们贸然为公司提出解决方案并参与投标，是对贵公司的不负责任，这与我司以客户为中心、为客户创造价值的思想相违背。
我们非常希望有机会参与贵公司的项目建设，过程中也更多学习贵公司的管理经验，并结合我们在行业内的积累为贵公司提供更好的服务。
如果贵公司希望我公司参加与此项目的建设，希望贵公司能够为我们安排一周时间，我们将制定严谨的工作计划，对需求进行进一步调研和确认，以便我们能够为贵公司提供更有针对性、更有价值的解决方案。
如果贵公司由于时间或其他原因无法安排，我们也能理解。考虑前述原因，我们无法参与此次投标，期待我们后续有合作机会。
祝贵公司此次项目建设进展顺利、取得圆满成功！
顺治
商祺
××××公司（公章）
当我们把这样一封函发给客户的时候，客户会是什么感觉呢？
如果不顾一切地加班加点编写解决方案、制作标书，而后直接去投标，我们赢单的概率会有多大呢？很可能是零。如果我们弃而不理，客户又怎么样看我们呢？或许我们丧失了一个未来的合作机会。我们的选择叫做“停下来”，让客户的进程停下来，我们在全是“雷”、没有任何优势的时候停下来，争取更多了解和深入接触的机会，用时间换空间。
如果没有充分的了解，我们就不要去投标，否则就是进入了“雷区”，处处是未知。如果不去，我们应该礼貌地回复，让客户感觉到被尊重。
博恩•崔西曾经说过，人类最根本的需求是被认可和尊重。当我们能够尊重客户、尊重陌不相识的人，甚至是尊重竞争对手时，我们将会赢得定单以外的更多东西。
作者：红尘悟 回复日期：2009-09-03 13:54:52
这么好的帖子怎么沉这么深呢？好货沉底？
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谢谢！
大家没什么反应，让我也很迷茫，不知道写的究竟如何。
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今天听到一句名言：
人人都会购买，但谁也不愿意被推销。
因为他被推销，觉得是自己做主的权利，被人剥夺了。
可以根据自己的购买过程，回味一下……
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因为他被推销，觉得是自己做主的权利，被人剥夺了。
可以根据自己的购买过程，回味一下……
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因为他被推销，觉得是自己做主的权利，被人剥夺了。
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因为他被推销，觉得是自己做主的权利，被人剥夺了。
可以根据自己的购买过程，回味一下……
结篇：再看策略与销售
策略与销售漏斗
什么是策略？策略是谋略吗？是阴谋吗？
策略是我们根据形势的发展，而制订的行动方针和斗争方法，所以我们必须要关注形势。策略也是一个可以实现目标的方案集合，面临某种形势时我们会有多种方法，这其中我们就要选择最佳的策略、利用最有效的资源，去完成最应该完成的工作。很多销售缺少这种形势的分析与关键，看到项目以后直接行动，我们发现可能做得越多，错得越多。
“形”是显而易见的，稳定客观存在的，比如客户的组织结构、客户参与的角色、客户的业务流程等。“势”是主观的、易变的，带有偶然情况的，比如每个人的想法和动态，客户中复杂的内部关系和博弈，这些都是潜在的，很难捕捉到，所以说，观“形”容易，知“势”难。在复杂项目中，我们制定策略的基础是当下的形势，这种形势包括项目的总体形势、客户的组织结构和决策影响力、组织结构中每个人的反馈与态度，我们关注的重点是客户。我们以前的很多销售就是面向“形”而做动作，为了做销售而做销售，有时候忽略了客户的处境和内心的想法，销售的动作很少针对“势”。
策略销售关注的是客户，从客户心中的“概念”，到客户个人的“赢”，到赢得客户的“信任”，以客户的认知和客户自身的利益和价值考虑，而不是以我们的产品和方案为中心。方案销售更侧重于客户的业务需求、我们的方案带给客户的业务结果和企业价值，这是我们实现客户长期经营的基础和土壤，而个人的“赢”和企业的“业务结果”有效的融合，正策略销售与方案销售最佳的融合。
销售漏斗是管理项目和客户资源的有效工具。销售漏斗根据项目的进程，划分了不同的阶段，而这些阶段依据行业的不同、企业的不同，划分的标准和叫法也不甚相同。无论哪种叫法，销售漏斗都是从我们的目标和潜在客户开始，或从客户外部环境的变化开始，到客户的需求探索和意向，方案认可、商务和成交等，贯穿销售成交的全过程。
销售漏斗是一个管理销售进程的有效工具，销售所做的项目都会历经各个阶段，完成该阶段所应该完成的动作，达到该阶段的标准，取得客户在本阶段的认同或承诺，从而进入下个阶段，直至成交。漏斗是一个销售的流程和方法，是贯穿全程的管理项目的工具。
策略与销售漏斗
什么是策略？策略是谋略吗？是阴谋吗？
策略是我们根据形势的发展，而制订的行动方针和斗争方法，所以我们必须要关注形势。策略也是一个可以实现目标的方案集合，面临某种形势时我们会有多种方法，这其中我们就要选择最佳的策略、利用最有效的资源，去完成最应该完成的工作。很多销售缺少这种形势的分析与关键，看到项目以后直接行动，我们发现可能做得越多，错得越多。
“形”是显而易见的，稳定客观存在的，比如客户的组织结构、客户参与的角色、客户的业务流程等。“势”是主观的、易变的，带有偶然情况的，比如每个人的想法和动态，客户中复杂的内部关系和博弈，这些都是潜在的，很难捕捉到，所以说，观“形”容易，知“势”难。在复杂项目中，我们制定策略的基础是当下的形势，这种形势包括项目的总体形势、客户的组织结构和决策影响力、组织结构中每个人的反馈与态度，我们关注的重点是客户。我们以前的很多销售就是面向“形”而做动作，为了做销售而做销售，有时候忽略了客户的处境和内心的想法，销售的动作很少针对“势”。
策略销售关注的是客户，从客户心中的“概念”，到客户个人的“赢”，到赢得客户的“信任”，以客户的认知和客户自身的利益和价值考虑，而不是以我们的产品和方案为中心。方案销售更侧重于客户的业务需求、我们的方案带给客户的业务结果和企业价值，这是我们实现客户长期经营的基础和土壤，而个人的“赢”和企业的“业务结果”有效的融合，正策略销售与方案销售最佳的融合。
销售漏斗是管理项目和客户资源的有效工具。销售漏斗根据项目的进程，划分了不同的阶段，而这些阶段依据行业的不同、企业的不同，划分的标准和叫法也不甚相同。无论哪种叫法，销售漏斗都是从我们的目标和潜在客户开始，或从客户外部环境的变化开始，到客户的需求探索和意向，方案认可、商务和成交等，贯穿销售成交的全过程。
销售漏斗是一个管理销售进程的有效工具，销售所做的项目都会历经各个阶段，完成该阶段所应该完成的动作，达到该阶段的标准，取得客户在本阶段的认同或承诺，从而进入下个阶段，直至成交。漏斗是一个销售的流程和方法，是贯穿全程的管理项目的工具。