回171楼: 1.“主管又会每次追问我第二天入职多少人，故我不停跟人家确认，唯恐第二天入职少人会被追问”你没有搞清自己的位置，这个可以做，但不应是你最在意的部分，而是小A最应该在意的部分。如果你这一点没搞对的话，你永远会如屡薄冰，根本不知道哪里是你应该去的没有薄冰的区域。
2.你要搞清楚小A是“自持”组长身份还是被授意，自持完全是个伪命题。否则你的关注点完全在她身上，错了。
3作为一个职业的人士，应该去想你的主管最关注什么，最忧虑什么，你能帮他做什么，分担什么，你的价值才显现出来。招聘是最结果导向的工作，你的主管不也会“催促”小A吗。拎清了这一点，你即使在目前公司没有好发展，但你的能力在不断提升，到处是你可去的地方。
很抱歉，在此声明一下，读者的问题不能一一及时回复，因为我有我的节奏，时间有限，我只能优先于做我想做的有价值的事情，那就是先分享我自己一直以来计划好想分享的或者我认为更多读者可能受益的心得，接着才是回答读者的提问，最后才是个别读者提议分享的话题。此贴会陆续更新。虽然更新速度不一定如大家期望的节奏，仍欢迎并感谢大家的关注。
再来说说组织架构的变革，这个是HR比较常遇到也相对较具有挑战性的地方。
举个实例。
笔者曾在某零售型的公司工作，单店的平均年营业收入为8000万左右，店铺管理者的权限和决策自由度较大。一个店通常除店总经理外，会有三个大部门经理，每个部门下有两到三个小部门主管。与他们平行的是VM团队。店铺管理团队与VM经常有意见分歧，因为一个注重实用和生意本身，一个注重美观和合规性。
做了种种努力，仍然难以调和。而且VM由于职业的特殊性往往从业人员的性格都比较内向，沟通起来很不顺畅。
我们通过头脑风暴讨论后，决定融合这两个职能，使得门店更生意导向，以及更高效率。主要是让店铺管理团队都掌握VM技能，从而大幅裁撤VM团队。
接下来重点步骤如下:
一，凡变革，从上至下的支持最重要。
我们在确保高层支持的前提下，主抓区域经理以及店总经理们。
我们开会，开了很多个，反复论证此改变的必要性。主要用的三条
1，市场变化快，需要越来越强调基层的人的灵活决策权，所谓让听到炮火的战士指挥战争。
2，VM所做的产品陈列销售数据不好。
3，变革成本不大，主要是培训，而这恰恰是公司最擅长的。
刚阐述时大家积极性不算很高，我们便用了六顶思考帽的方法，分别阐述，效果很好。
二，试点
我们选了在开会中发言最积极的2个店做试点，为期三个月。
三，推广
推广前，我们再次开了一个会议，让试点店总经理来做陈述，说明改革后的效果，第一个月变化较微小，后两个月均销售同比增长率达12%
再普及到其他店铺时，都非常顺利的进展下去了。
当然，这期间也会遇到一些问题，好在当时在用六顶思考帽的黑帽时大家已经提出来了，比如培训强度加大，比如店铺内小部门主管VM意识欠缺较难培养等，都通过加强培训部门(密集组织和跟进培训)以及招聘团队(招聘一些综合能力均衡的管理培训生)的支持得到了解决。
首先不要再去怀疑自己的选择对不对，每一个选择都是当时的情境下最好的选择。尤其是做店长很少能做一辈子的。从办公室助理类转到人事也算是一个很好的路径。
其次，现在做招聘才半年，建议你再精进一点，从单纯的招人扩展到与招人相关的人才规划，雇主品牌建设，雇佣标准(胜任力模型)的建立，提高面试通过率，lead time，降低流失率，等等，你就发现招聘也大有可为。一般两年左右就有了成果。
接下来，你就慢慢的打通了HR，比如发现招聘候选人pool不够大是因为薪酬福利没有竞争力，招进来流失率高是因为培训没跟上，企业氛围/文化有问题，等等，你就又可以做很多其他的了。三五年了也就有了些建树。
这时候，你想跳槽，小公司的主管简直不要太容易找。猎头早就大把找上门来了。尤其是零售行业这么大，食品饮料等，机会很多。
但切记，你说你很独立很有想法，但进修却拖拖拉拉无疾而终，我觉得你要谨防眼高手低的毛病拖累了你。
踏踏实实的，勤勤恳恳的学习，历练，提升，你会发现你选择的是一条康庄大道。
HR，你想在事业上有点成绩但又不至于太高，还能比较规律照顾家庭，这是不难的。对于大多数女性来说，是个好职业。不然不会大公司的企业HR高管都是女性了。
加油吧。
说说零售团队薪酬变革问题。
先说背景与问题:某公司，属于快消品，服务为主，很难谈得上一对一销售。所以店铺同事一直都拿的固定底薪为主，集体提成有，但是比例很低，只占总收入的10%.
问题有两个，一是这样的情况下员工服务意识差，反正销售好不好对收入影响不大。二是员工效率低，人工成本高，店经理们缺乏成本与改善效率的意识，老是倾向于多招人，扩大编制。
经过开会讨论，决定对薪酬制度进行改革。在做完薪酬调查，预算后进行年度调薪的同时，对结构进行调整。原则是简单高效。
首先将总薪酬与市场薪资进行对标，取75分位值做为基准确保市场的足够竞争力。提高浮动薪资的占比，市场上平均是45%，鉴于企业的特殊性我们采用了30%。
接下来是解决分配的问题。
除法是最简单处理相反关系问题的方式。
我们反复测算找到一个系数，提成用销售额乘以这个系数后，得到奖金池大小。于是关键来了，怎么除呢，既然在单个员工薪酬福利基本确定的前提下，员工编制是人工成本的关键，所以我们决定用奖金池除以员工数即得到提成奖金。
确定方案后，我们便进行宣导。
一开始大家很迷茫，部分店经理甚至很反对，觉得这样限制了用人。因为他们认为只有多用人，才能改善销售和人员流失率。同时，他们认为，用这样的标准来影响普通员工的收入，不公平，毕竟他们无力决定人员编制。
我们决定用说服改变的“上下中”原则来促成项目的推进。
上:指的是形而上的诉诸情怀，比如促进公司战略发展和整体组织效率提升，他们每个人至关重要。也可以促使他们自己挑战更高目标，提升能力。
下:指的是诉诸他们最关切的需求，甚至关系到生死存亡。我们拿出利润以及人均产能数据，说集团对相应指标有严格规定，低于某个数值就会关店，这会直接影响到他们的饭碗。
中:诉诸于他们的利益。这就简单了，那就是每少用一个人他们的收入会上涨多少。当然，减少编制必然也要优化人员结构和排班，于是我们又开始讨论如何分析生意高峰及低谷与人员配置的关系，并开始培养多面手，即融合两个岗位的职能，让原来不同岗位的员工相互轮岗学习，从而大大提高排班的灵活性。
注意，上下中顺序不能乱，用“上”激发使命感和自我实现需求，使之心动，用“下”激发人的生理与安全需求，使之没有退路，最后用“中”激发他们的行动力，为其赋能，从而坚定前行。
过于单纯的人的确不适合做HR，因为需要人情练达。但是不单纯不代表卑劣啊，卑劣是人品问题，HR卑劣的话一定走不了多远。不要因为一次负面经历而有阴影，我身边的HR绝大多数都是人品很好，也高情商的，你需要的只是找到合适的环境。
猎头和HR是完全不同的方向，胜任力和工作状态很不一样。取决于你的性格和以后期望的状态。我必须了解清楚再给你建议，否则就是不负责任。你可以先说一下你是个什么样的人，比如进取心，韧性，对人的敏感性与兴趣度，全局思维能力等，以及期望的工作状态是如何，包括对家庭的投入。也可以讲讲长远来说如果从事猎头或HR工作对你来说意味着利弊或者喜欢和不喜欢的分别是什么
回190楼:找工作或者职业发展主要看三“力”，经历，能力和心力。首先，从经历上看，猎头转HR一个最常见的途径就是转招聘，乙方到甲方。然后再内部发展，扩展到其他模块或者全盘。刚开始经历上没有太大问题。其次，从能力上看，对人的敏感性是相通的，但做HR要想发展的话对情商要求很高，你的情绪化是个硬伤，改变起来不容易，当然，也要看你的决心。最后，从心力上看，做猎头相对单纯和结果导向，压力虽然大，但是和HR的要求包括通盘考虑面面俱到，隐忍相比，压力的类型不一样。加上HR弹性没那么大，你有二胎而且事业心不强的话想在HR方面有大的发展的话，除非你改变你的心智模式，比如不是说把孩子看得比工作重，而是看得同样重，但同样懂得学会授权和第三方资源利用让你更平衡。当然，补充一下，以上说的都是大概率。凡事无绝对。还有你的英语是不是很好，好的话如果选择做HR进入外企实现你既想事业发展又想生活平衡的概率也会高些。否则，其实猎头也挺好的。如果你能改变你的情绪化和韧性问题的话，在什么行业都能有发展。