作者 | 拉面安
来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）
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笔者认识的一个4S店朋友最近在打官司。
他的经历其实不复杂。4S店管理层出身，退出后跟三个朋友合伙创业开公司，利用曾经的资源承接4S店的市场活动执行。可是，一年多以后三人就关了公司、散了伙。
打官司是因为公司关一年了，他一直没拿回自己的入股原始资金（公司关闭时并未亏损，只是盈利未达预期状态，大股东同意半年内返还另外两个合伙人当初的入股原始资金）。
关键是为什么散伙？他说有个最核心的原因：从公司装修开业、业务承接、到项目执行收尾……每一个环节，做主的都不止一个人。
他主要负责“资源对接以及项目执行板块”，另一个合伙人也会做部分资源的对接。看似分工明确、优势互补，但做项目的时候总容易出现一个问题：那个合伙人对接的资源方，没办法快速跟他执行做精准接洽；总“传话再做事”，做事效率低，项目成果差，客户不满意；做项目收尾总结，没谁觉得自己是事故的主要责任方，看似互相检讨其实是互相抱怨。
后来他也做了总结：“做事的时候，每个人都有话说；出事的时候，就没人站出来说话了。”
将目光转向汽车后市场，很多汽修老板身边、甚至是自身可能都有过类似遭遇。早期跟友人合伙、入股开个汽修店，最后或苦、或累、或纠纷等原因，一个人离开另一个人单独开店；但也有像途虎养车一样，一群人一条心、齐心协力攻克难关，最终成为走向企业壮大、甚至成为“行业标杆”的成功案例。
合伙做生意本就正常。成功者自有秘诀，失败者亦有警世作用，很多人也都知道这背后其实就是“股权分红”制度在推进。对于后继者来说，这些成功或失败的“股东故事”，都值得参考借鉴。
先看行业现象。
早在2016年，《汽车服务世界》就已经发现：受外部环境、行业特性的共同影响，为解决开店速度及核心员工积极性问题，越来越多的店面股权呈现多元化趋势。核心包括员工（合伙人）持股、平台控股、车主众筹、房东入股等方式。
如今，包括小李补胎、路路通、欧亚米修、云南汇捷车管家、吾道养车、车百惠、京心达、格顺、一番车道等在内的汽修连锁企业已经在“股权分红制度”上取得了初步成果，还有更多企业也在跃跃欲试。
为什么这么多人在做/要做股权分红？
原因很简单，这可以解决连锁企业发展必须要攻克的围绕着“以核心员工为主、开展运营/管理/模式等动作”过程中存在的各种问题。
《汽车服务世界》专栏作者晋东海曾描述过奔宝奥专修连锁正面临着几大核心问题，其中有一点：核心员工流失率高。
“掌握两个以上豪华品牌故障诊断能力的技术主管，既懂营销又懂运营的售后经理，具有事故开发经验的事故开发经理，电话营销部门经理，成为豪华车维修企业的流失常态，核心管理团队的不稳定，导致店面业绩波动较大。”
这个问题并非豪华车专修独有，绝大部分汽修连锁都在面临着。
核心员工的影响力有多大？不用过多解释。对门店而言，最糟糕的事情就是流失核心员工，一旦流失，那将是经济和经营上的双重损失。
经济上的损失是无法估量的。
上海联擎创始人张成勇算过一笔账：综合类维修业务的汽修连锁，想要培养一个核心员工（具备一定的管理能力兼技术能力）需要5-8年，时间短了技术多好不说，但一定管不好店。
这个过程中投入的费用更是无法用数字算清楚的。“小到人员培养的直接费用，如从人员入职开始，工资、住宿、技术培训还有过程中的产品损耗费用、甚至是社保；大到企业实施股权分红前，需要打造的企业文化、培训体系等各种投入……这些有形无形的成本，都是培养并留下一个核心员工需要投入的，这是一本算不清的账。”张成勇说。
经营上的损失更是致命的。
有人曾问海底捞的张勇：500个对海底捞满意的顾客和50个对海底捞满意的员工，你选哪一个？张勇毫不犹豫的选择了50个优秀的员工。他的理由是：如果给我50个对海底捞满意的员工，那么他们就会让500个乃至5000顾客满意，如果有500个顾客对海底捞满意，如果没有优质的服务，那么顾客也会很快流失。
为了留住核心员工，海底捞2019年的股东分红超4亿，而海底捞店长的月薪能达到10~12万。
汽修业态面临的情况其余与餐饮业类似，汽车服务世界专栏作者黄灿也说：很多汽服门店的倒闭并不是缺乏业务引起，而是留不住人才而倒闭的。
来看看行业里的一些成功案例。
谭光兴老师曾分享过：一个洗美店，通过实行合伙制，把骨干员工发展为红利股份，三年时间里，没有一个骨干员工离职。
股权分红制度真的可以留人？虽然无法判定这中间必然的因果关系，但至少目前绝大多数的例子来看，股权分红制度留人的效果是明显的。
近几年，各大连锁正在拼命吸纳人才，导致行业里新、老员工的进入/流动速度加快，时间久了几乎所有大中小门店员工的不稳定性越来越大。
“隔壁老板要挖我、要不要跳槽；某猫某虎的同岗位薪资比我现在的店高、要不要过去？”之类的想法，在员工的脑子里百转千回导致工作时浮躁不安、老板也是心知肚明却无可奈何。
然而，以路路通、欧亚米修、上海联擎等为代表的汽修连锁，因为开展了股权分红制度，其面临的“人员不稳定性”问题相对较小、甚至不用担心，还能够更加充分的调动员工能动性、在实现员工高效管控的同时提升门店的标准化管理等能力。
事实上，该制度能够达到的效果，不只是“留住核心员工”这么简单，而是在此基础上，进行了更多有利于企业发展的衍生动作。
案例一
欧亚米修：通过员工融资借贷，加快开店速度
欧亚米修早期的开店策略是：通过员工融资借贷，时间为3年。给普通员工较高的利息；给管理层的则是分红股。比如：开店投资100万，其中会有30万选择融资的方式，分配给总经理或者业务经理。
这里所说的员工借贷融资，就是“与员工合伙开店”。
以前开店老板一个人投钱，必须赚到足够的钱才能开，现在老板跟员工合伙开店，只要这个店稳定，下一个店就能开起来，股权分红制度的执行大大加快了欧亚米修的开店速度。
在这种制度下，贝学龙可以做到：开新店一分钱不出，拥有100%股权。“假设该店需要一百万，我融资一百万，找10个管理层投资10万，我一分不掏，我100%控股。”
不过，他也强调：这背后的风险也是巨大的。“店面经营的不好，老板一个人承担所有损失。但机遇也是明显的，如果老板自己经营得好，可以从中抽取20%分成，这样每个原始股东所占有的股份就从10%降至8%。”
案例二
上海联擎：我店里的员工其实是我的老板，解决员工积极性问题
张成勇说：“我店里的员工，其实是我的老板。店里的生意，他们比我着急的多。”
联擎是如何一步步将核心员工发展成股东、提高他们的积极性的？
张成勇有几条准则。
其一，股份制，一定要让参与的人出钱，否则没有任何意义。“在联擎，骨干级别以上的可以参与股份制，例如店长、副店长或者维修组长等，他们可自行选择认购，公司保留51%的股份，剩下的49%由员工自行购买。如果员工真的干得好，我甚至可以只拿30-40%的股份和分红权。”
其二，店长一定要比其他的股东股份多。“店长至少要达到10%几，甚至可以到20%以上，这样才能让店长有管理权和话语权。现在店里的各类营销活动、日常运营、一线员工的管理等，都是在店长的带领下股东们自行把控的。”
其三，采用灵活的分红比例。当月盈利不同，张成勇所采用的股份分红比例也是不同的。“联擎股东收入最好的时候，可以拿走单店盈利的60%，公司只保留40%的利润收益。这些业绩，其实是一线员工拼出来的，他们必须有奖励，这样他们也更有积极性。”
其四，每季度分红。“我们每个月有盈利报表，根据当月盈利进行净利润测算后，拿出当月的20%左右净利润进行骨干奖励、80%按股比分红。这样的情况下，我们的股东收入其实是基本工资+绩效+奖励+分红，一线员工的收入是基本工资+绩效+奖励。”
其五，双向股权，强化门店管控体系。“这些本身都是十年左右的老员工，他们已经有足够的门店管理和技术把控等能力，但是缺乏让他们主动去‘管理、突破技术瓶颈’的劲头。我们的股东都是双向股东，A店的老板既是A店的老板和股东，也是B店的股东，这样能够起到互相管理、互相监督的作用。同一个人会在改善A店管理漏洞的同时，迅速强化B店的管理，因为两家店的生意好坏，都跟他自身的利益高度相关。”
张成勇说：“我这么做的理由很简单，股东利益最大化，才能让员工积极性最大化。达到让员工当自己是店里的老板的目的，让他们能够更加明显的感觉到：做我店里的股东，比你出去单打独斗好得多，因为有团队跟你一起作战。”
在这种情况下，张成勇感受最明显的是：自己的时间完全被释放出来。“我现在几乎不用去店里，以前我需要整天待在店里，一点别的事情都做不了。”
好的“股份/分红制度”，可以强化员工的能动性、自行强化门店管控体系，释放老板的劳动力。
案例三
盘锦路路通：分组分红、虚实股结合，解决团队发展问题
路路通从2009年就开始推行股份制，通过多年的摸索现已形成一整套比较完善的体系。具体内容可阅读《服务好10万+客户背后：是一套用人机制在发挥效用，关键是让员工真正挣到钱|快修20讲》。
路路通的股份分红制度主要分为两种：
第一种为虚股（即分红股）：主要针对的对象为各公司总经理，包括各店店长、经理和组长，还包括一线的高级技师、高级销售员、高级服务顾问和采购员等岗位。
第二种为实股：2019年路路通集团出台了实股方案，针对管理骨干注册了合伙企业，再用合伙企业参与公司的股份，企业释放原始股，极大的引发了大家的积极性。
两套方案各有针对：
第一种：分组分红。分红制度可以直接下沉到各个小组，例如一个美容组、机修组和装饰组等都完全独立核算。然后以每个核算单位为基础，实施分红股激励，解决员工能动性、留存的问题。
第二种：释放原始股。解决连锁企业团队的管理能力与企业共同成长的问题。提前预留一定比例的股份，每年符合条件的管理人员将不断的加入企业中，为企业发展助力。
具体方案根据释放比例可以设定岗位持股上限，即每个岗位的上线是多少股，现金出资不得少于30%。
此外，路路通设立了“风险金”保障门店业绩。每个门店、每个岗位的风险金是不同的，职位越高，风险金金额越高。到了年底，如果门店没有达标，风险金就会按照低于底线目标的比例进行扣除。
看完了成功的案例，还得汲取失败案例的教训。
如贝学龙所说：好的股权设计，小可以搞定合伙人之间的利益分配，大可以助一家企业基业长青。
但是，不成熟的股权分红制度、或者说没有被正确执行的股权分红制度，容易引发股权内讧、决策不明、分红不清等问题，损害创始人、股东们的利益，最终会将企业引入死亡的深渊。
2018年，汽修连锁南京车管家被曝出资金链断裂。当时车管家面临的问题是：对供应商、员工、会员三方均有欠款。
奇怪的是，南京车总管关联企业弘达集团，在南京及安徽有多家4s店，公开资料介绍表示“实力雄厚”。这种情况下，车管家不是完全不能救一把，但为什么从出事到“10家店关闭7家”，南京车管家方面一直没有给出明确说法或善后方案，反而直接大面积关店？这明明是最糟糕的解决方式不是么？
当时有行业人士解读：“有一个主要原因是股东多，股东多的话会有谁来出钱堵窟窿的问题，现在主要负责人找不到，车主闹事就去堵4S店的门”；
扬子晚报报道也表达了类似的观点：“车总管的资金链出现问题后，是否继续追加投资，车总管的股东们（具体人数不详，大约为八九人）意见不一”。
后《汽车服务世界》通过调查发现：车总管的股东又多又杂，而且还是外行居多。老板是4S店集团出身，一帮酒店管理出身的人操盘管理，整体没有经营基础，经营能力比较弱；出了问题，涉及到多方利益大家又不愿意“割肉救鸽”；且由于“资本”的存在，老板本身无法拥有快速、果断的决断权。
股权/分红制度的确是良方，但门店必须要具备实施该制度的一些大前提，贸然实施也可能是一剂毒药。
1、本身必须具备盈利能力，并且制定了相对明确、可达标的盈利预期，这是大前提；
2、本身必须具备明确的企业价值观、理念、文化以及相对完善的管理体系；
3、本身有稳定的员工成长、基础KPI考核等机制；
4、创始人本身具备大胸襟、大视野，具备一定的素质及足够的行业经验；
5、股权激励政策执行时必须公正、公开，而且标准必须统一。
万变不离其宗。正如格顺服务连锁老板朱国辉所说：“店长合伙人机制不是分蛋糕，实则是把蛋糕做大，大家分到的都比原来多。”
最后，员工持股，你的店面也在考虑么？
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