除了盘活老客户、提升客户满意度等，博世还从供应链、维修技术、人员培训等多方面赋能维修站，王松涛总结为“授之以鱼，不如授之以渔”。
作者 | 谢很好
来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）
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博世布局中国维修站网络的第六个年头，迎来了新一任博世汽车售后大中华区总裁王松涛。
此前，王松涛在博世已有十余年工作经验，并且在博世德国总部任职近四年。对于汽车售后市场，王松涛既有符合趋势的观点，也有自己独特的洞见。
博世汽车售后大中华区总裁 王松涛先生
“德国总部的工作对我来说是一个很好的历练。我真正参与到欧洲市场的实际运营中去，带着这些经验，我能够从全球视角去看待我们的后市场，以及我们的一些市场战略和企业组织流程，推动博世更好地去服务国内的汽车售后产业。”王松涛在汽车服务世界近日的专访中表示。
三个绝对过剩、一个相对有限
王松涛非常看好中国汽车售后市场的发展潜力。相较于更为成熟的欧洲汽车售后市场，国内车龄普遍偏小，整体而言，还处于一个逐渐明朗和发展的过程中。据他观察，国内的汽车后市场，可以概括为“三个绝对过剩”和“一个相对有限。”
站在博世的角度来看，三个“绝对过剩”指的是供给端的品牌过剩，流通端包括经销商、分销商在内的服务商过剩，以及需求端服务车主的维修站过剩。
“谁开个维修小店都能挣到钱的时代已经一去不返了。”王松涛表示，“这三方面过剩，会促使整个汽车后市场发生进一步的整合，无论是供应链优化的整合，还是维修站向品牌连锁化发展的整合。而今年发生的疫情，也推动和加速了这种整合的趋势。”
在绝对过剩的情况下，市场呈现出多样化和不确定性，任何公司都无法涵盖所有领域去做到一家独大，对于任何一家公司或品牌而言，资源都是相对有限的，其规划的版图可能很宏伟，但实施起来一定会遇到各方面的局限。这就是王松涛所说的“一个相对有限”。
“这对博世来说既是机遇也是挑战。因为具备相对有限的认知，我们会寻找优势互补的合作伙伴，去赋能整个汽车后市场的生态圈，从而更好地满足终端消费者的需求。而绝对过剩也会促进后市场连锁化、规模化、数字化、标准化的进程，有利于整个后市场资源的整合和效率提升。”
面对这样的大趋势，博世在汽车售后业务板块制定了包括产品服务模式、营销模式、业务模式在内的一系列创新解决方案。尤其在今年疫情的影响下，博世积极应对，进行了不少线上推广的尝试。
比如最常见的直播带货：“618期间我们也做了一些直播，在三大电商平台上，我们的营业额比去年同期增长了45%。这类创新的营销方式给我们带来了一些新的认识和经验，也意外地带来了很多实际收获。后续我们也会持续关注这一块。”王松涛告诉汽车服务世界。
此外，博世与许多线上平台如天猫、途虎、京东亦有不同程度的合作。在王松涛看来，这些带有互联网基因的平台力量入驻，对于整个汽车售后市场是利好的。
王松涛解释道：“汽车售后市场的所有玩家的目标其实是一致的，通过一些思维模式、业务模式、服务模式的创新，来促进整个产业链的效率提升及服务水平的提升。从各方面来讲，这些新势力其实是推动我们整个汽修行业进步的动力。”
博世汽车售后基于同样的目标，打造了“配件、诊断和维修站服务”一站式解决方案，通过提高供应链效率，在赋能维修站的同时，更好地服务终端车主。这一套方案在国内运行六年来，在中高端汽车售后市场已逐渐筑起自己的业务护城河。
赋能维修站：客户满意度高达70%
博世既是零部件企业，也拥有自己的维修网络，具备高品质的配件品牌、成熟的供应链、专业的诊断设备和专业的维修站运营经验，这些是博世独有的优势。
此外，博世也在致力于通过对互联网平台丰富经验的洞察和学习，提升自己在维修站集客引流、数字化供应链的打造、消费习惯培养和整合营销方面的能力。协同上下游及消费者，实现高度赋能的汽车售后市场生态系统。
王松涛将这一生态系统解读为三个化，即产品和服务的个性化、维修站的连锁化、供应链的数字化。
“近几年我们越来越强调赋能，这个赋能最终其实是赋能维修站来更高效专业地服务终端车主。”王松涛表示，“博世车联其实就是连接博世和终端车主的一个价值窗口。”
博世车联作为一种对技术、人员、运营和服务要求都较高的复杂连锁业态，实际上也面临着可复制性相对较低的问题。在王松涛看来，这是一个取舍和侧重的问题。
“一个标准化的快修快保模式是很难覆盖所有需求的，不同车主，或者同一个车主在不同阶段、不同情境下都可能会有多样化的需求。因此我相信每一个不同的业务模式都有它顽强的生命力，只要它有自己明确的定位。”
对王松涛来说，很难用直观的数字比如加盟商的数量、网络的体量来衡量一个连锁体系的成功与否，而应该从更多维度来评估其价值。
他表示，博世车联并没有把过多的精力放在网点快速扩张上，而是更看重组织能力、技术标准、服务能力等一系列内力的提升，将更多的资源和精力用于可持续性的发展和改善。
除了几百家加盟店，博世车联还有两家自己的直营店。这两家直营店实际上也是博世车联的研发中心，通过直营店的客户数据，分析客户的流失原因以及应对方法。
王松涛解释道：“我们一直特别关注的一个指标叫做‘活跃客户流失率’。活跃客户是指在两年内被有效记录的客户，而这部分客户中，12个月没进店的我们认为是准流失客户。
通过这个数据我们会做一些分析和应对，比如对准流失客户的过往消费习惯进行分析，找出流失原因并进行召回，对所有进店客户在72小时内进行回访等一系列的举措。”
博世车联的体系内还有一个非常重要的评估指标NPS，即净推荐值，与口碑和顾客忠诚度密切相关。“我们在疫情之后刚做完一轮面向车主的NPS调研，达到了70%，这个数值在行业里是非常高的。”王松涛告诉汽车服务世界。
除了盘活老客户、提升客户满意度等，博世还从供应链、维修技术、人员培训等多方面赋能维修站，王松涛总结为“授之以鱼，不如授之以渔。”
赋能技师：以客户体验为中心
8月在天津举办的第三届博世车联技能比武大赛，既是博世通过技师赋能维修站的举措之一，也是博世车联赋能技师的重要途径。此次大赛旨在通过标准化的维修站服务、专业的技师能力水平来满足终端车主的需求。
第三届博世车联技能比武大赛总决赛颁奖典礼
与以往两届比武大赛相比，本次赛制有两大亮点：一是完全模拟真实场景，考核从接待到交车的一整套服务流程；二是由服务顾问和维修技师组队考核，共同服务客户，提升客户体验的完整性。
“与其说是技能比武，其实就是实战演练。从车主进店到整个服务完成，涉及到我们服务的方方面面，更真实也更容易发现问题。同时我们增加了服务顾问作为组合评估对象，真正做到以客户体验为中心，也更符合‘匠心铸艺，技耀非凡’这个主题。”王松涛表示。
新增考核项目：服务顾问和维修技师组队为客户服务
他认为博世车联技能比武大赛对维修站具备非常重要指导意义，它能帮助维修站老板更精准地评估员工，同时对员工的成长也能起到很好的激励作用。
在王松涛看来，技师是维修服务的主角，是配件价值的创造者，是修配融合的灵魂，是配件品牌的代言人，亦是车主信赖的伙伴。赋能技师就是赋能维修站。
为帮助技师更快地成长，壮大技师队伍，博世与职业院校展开了紧密合作，为职业院校提供教学设备和配件的同时，还积极促进为维修站输送优秀技师人才的校企合作项目。
今年已新增超过40家，重点发展五个大区
博世汽车售后板块的主要工作都是围绕着“赋能”展开的。王松涛将这些重点规划总结为3个360，即在产品、培训、运营服务3个方面360度的赋能。
“在产品方面，以德国品质为前提，我们不仅仅提供产品，还提供了一整套的盈利解决方案。我们会在给到维修站产品的同时，教给他们产品的卖点，告诉他们怎么陈列、怎么卖，甚至帮助老板设计员工激励方案；
在培训方面，疫情期间我们加强了两块，一个是E-learning线上培训，一个是学习地图。学习地图设计得像一个游戏，我们的参与者想要通关就要不断打怪升级，要达到某个结果，先做什么再做什么就会变得很明确；
在运营服务方面，我们做了一个数字化工具的升级。这就有点像在医院进行数字化的体检，体检出来我们告诉他哪个指标不正常，需要开什么药，开药之后我们还要监督他把药吃了，整个服务流程才算结束。”
此外，王松涛预判新能源汽车在后市场的需求可能会在接下来的几年爆发。他也一直非常关注这一板块，“从车主需求角度来讲，有人买了电动车或者混合动力车，就会有相应的维修保养需求，就需要有人来帮他们解决问题。”
博世车联始终秉持“专业信赖”的服务理念
一方面，他认为作为后市场的一个非常重要的参与者，无论从整个价值链还是从客户体验出发，博世都有责任和义务去提供高品质的技术支持和解决方案；另一方面，基于与新能源品牌在前端的合作，博世在技术和知识经验的储备上拥有更多得天独厚的优势。
在疫情影响之下，博世车联仍新增了超过40家门店。今年，博世车联的网络开发将以重点区域重点城市开拓分店为主。
“我们把全国划分成了五个大区，每个大区里选了一些重点城市，这样有利于我们把当地的优质资源打通，把标准做透，通过这些重点城市去扶持周边网点。”王松涛表示：“建立起这样一套体系是很难，复制也很难，但与此同时门槛也会很高，我们打造的护城河会更深，能够将我们与我们的客户绑在一起。”
他将博世车联的发展策略比作健身，不同于打一剂兴奋剂或者喝一罐功能饮料，立竿见影地让身体状态变好，但并不是可持续的方法；博世的发展模式相当于健身教练的作用，可能今天练完看起来没什么变化，但坚持几个月，锻炼的效果就会显现出来，这种锻炼也会成为健康身体的一部分。
正如王松涛所言，在相对有限的市场环境下，任何一个参与者都不可能通吃市场多样化的需求。
博世将在“配件、诊断和维修站服务”三块业务相互支撑的前提下，以赋能维修站、赋能技师为核心，依托数字化工具和品牌影响力，寻求更多优势互补的合作伙伴，从而推动行业的效率提升和有序发展。
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