大家开汽修店的，可能现在店里大多都是90后员工了。90后一代已经成为汽车行业的消费生力军，也成为了各个汽服门店的主力服务人员。然而这些90后员工，或许有很多老板都对他们感到头疼。
小编曾经采访过位于上海浦东新区华东路附近的一家综合汽修厂张老板，他亲口和我说：“厂里的这些90后有点难弄，刚学了点皮毛就想着要走。还有一些性质恶劣的，走之前还要动个歪脑筋，把客户换下来的旧零件自己偷偷卖了，事后都找不人追责......”
从交谈中我能感受到，张老板在吐槽之余，心里也是各种不理解。如何让他们发挥自己的优势，给门店产值赋能？今天小编就来说说一个门店的案例，听听这个郑老板是如何经营自己的团队的。
01
重视晨会和夕会的沟通交流
先来说说郑老板这家店，地处河南郑州，距离市中心15公里左右的900平米综合修理厂。厂里一共有8个员工，10个工位，没有洗车和美容。主营业务就是事故车维修和机油、轮胎等快保业务。
除了财务其他都是技师，其中大工和中工各一名。郑老板说店里的这些技师全部来自社招渠道，修理厂多年以来和郑州当地的万通有合作，所以在人才招聘这一块并没有太操心。
郑老板讲，“厂子开了10年多，手下的这些技师也来来去去好几批。开头那几年岗位不太稳定，除了我自己从4S店带出来的那两个伙计，其余的后来做了没多久都换了人。”
郑老板之前在郑州市区的一家奔驰4S店做售后主管，后来带着原来店里的两个技师一起创业，这两个技师一直跟着他到现在，成为了现在店里的大工和中工。
“原来我觉得机修工这种流动性大很正常，我也不怕招不到人。后来有一次去外地参加一个轮胎渠道大会，和同行聊一下发现，并不是每个店都在频繁换员工，我那时候意识到管理方面要改改思路。”
后来，郑老板参考了同行的做法，在每天的工作安排上加入了晨会和夕会。
“一开始有些员工很抵触，觉得修理厂又不是办公室，是浪费时间。后来通过一段时间尝试，大家开始在会上开口了。当某一个技师遇到一些问题的时候，我就让大家讨论、出主意，毕竟大家看待问题的角度不同。”
郑老板觉得技师也是人，也有情感和个性，只能通过有限的时间去试图了解他们的困惑，有时候还能不经意间发现一些优点。
他给我举了个例子，手下有个技师玩微信很溜，就找他谈了谈客户的维护工作，后来店里的客户微信群就让他负责了，从客户的反馈来看还是很满意的，有的甚至会他发点小红包，郑老板自己也给他了一些实质性的奖励。
02
调整薪资结构，不再“一碗水端平”
90后这一代有很多特点。从正面来说，是很有创造力和想象力的一代人，对于新鲜事物的认知能力和接受度较高。在汽修行业，有很多技师并不是只为了混口饭吃，大多都有着“自己做老板”的梦想。
然而由于国情等原因，传统的汽修店在人才使用和管理上并不能对症下药，有的甚至简单认为“能修好车就是好技工，其他都不重要”。
所以，不合理的绩效考核方式被老板们忽略了，并不科学的工资分配比例以及缺乏沟通、交流等问题，在这样片面的员工培养方式下，门店其实存在很多隐性问题。
郑老板在开店初期，为了能留住技师抱着“一碗水端平”的心态给员工发工资，有些员工属于业务能力不行被自然淘汰，但有些做得好员工却也没能留住。原因很简单，这些优秀的员工发现自己被“平均化”了。
后来他参考了一些连锁门店的管理方式，比如给一些优秀员工股份等等。最后经过一番考量，决定在自己店里执行起了近几年很流行的“低底薪+高提成方案”。然而，他从很多效仿的门店老板反馈的效果发现，实际情况就是这个方案并不是立竿见影的，有的甚至起了反作用，人员流失率变大了。
根据他自己分析，很多同行把这个制度简单理解为让技师多挖掘客户，让门店节约更多开销，其实都非常片面，这套制度的本质是深度挖掘各个员工的特点。通过这个制度激励一批有能力单干、有复合型技能的员工，从而最终赋能到门店上。
“我店里现在有两个技师的职能和别人就不太一样，除了修车，他们还做一些客户维护的事情。以前别人来我这里修车，看到都是小伙子们埋头苦干，一句话不说。但小李和小陈却不是，他们在接车的时候会主动和车主交流一些东西，但也不是纯粹的推销。”
薪资改革并不能立竿见影，却也能深度挖掘员工潜力。老郑认为只要坚持做下去，用户的转化会有提高，只不过这个过程是缓慢向上的。
“现在大家都喜欢一股脑做什么低价保养、换胎，那种活动确实会有刺激效果，但转化不一定好，有多少客人最后变成回头客，就要打个问号，然后你的员工可能还会因为一下子来了那么多车而产生情绪，我觉得是得不偿失的。”
郑老板始终认为，作为门店的“主力部队”，90后团队是有能力独当一面的，关键在于如何培养和引导。
小编认为，未来汽服门店的竞争会从纯粹的价格竞争逐步转向流量和人才的多重竞争，尤其是在新能源车的风口之下，有专业技能的员工将会更加受到青睐。人才的投资和培养，并不是随口说说，而是要用实际动作来推演。
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