作者 | 黄卫强
来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）
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我们去仔细观察途虎的门店，会发现这么一个现象：
途虎的门店从线上导流到线下门店的流量，绝大多数是以换油保养、轮胎、洗车为主的，给到门店的毛利极低，是不赚钱的。
然后通过一系列的标准化流程，门店的员工引导进店的车主用户在线上平台进行二次复购，转化出来的产值支撑起了门店的盈利需求。
所以，我们可以得出以下的结论：
电商平台能够为车主用户提供省时省力，极具性价比的商品，但是这些商品都有类似于快消品的特质：小金额、对于服务场景要求低，因此用户无需多做比较，决策成本低，并且能够获得良好的线上体验感。
然而，车辆，对于一个车主来说，乃是他人生中的一项重要资产。
所以，一旦涉及到大金额，技术要求复杂，需要有良好的服务场景时，比如深度的维修保养，用户们就会有很多考量，不会仅凭线上商城的几个图片，就轻易决策。
途虎当年之所以能够从诸多车后互联网O2O企业的血海中杀出，便是因为他开启了直营工场店，完善了用户的线下服务体验，通过标准化流程，引导用户进行了二次复购。
由此，途虎从线上打价格战烧出去的钱，得以从线下门店回流反哺，形成了封闭式的内循环。而不像以往的那些车后互联网O2O企业只是不断的流血，没有回血的能力。
这样的一个过程，可以这样简单的表述：获取流量—导流到店—检测转化—二次复购。
流量的获取，可以有很多种方式和方法。
从互联网平台比如淘宝、天猫、京东、腾讯这样的头部平台获取流量无疑是最快速的，然而也因为是最快速，所以很容易就会到天花板。这种获取流量的方式，除了价格优势（烧钱），并没有明显的护城河或核心竞争力，也容易导致争相效仿而抬高获取的成本。
中国的市场，无疑是一个充满活力而体量巨大的市场，一边是流量趋势天花板并且获取的成本和难度在增加，一边是因为充满活力而不断的出现竞争者，但是又因为体量的巨大，谁都没能占据足够的份额对上游和下游形成话语权。
无论是现有暂时保持领先优势的车后互联网O2O平台继续保持已有流量，并为了扩大流量获取途径；还是后发而至的竞争者，为了避开先发者已经在线上流量形成的各种优势；以及车后领域本身不甘沉沦的挑战者，基于自身多年沉淀的行业积累和资源发起冲击；逆向O2O，都成为了各方势力角逐下半场采取的必要或唯一模式。
车后逆向O2O模式，现场服务场景：门店，将成为获取流量的来源。
笔者一直认为：汽车后市场，最大的、最优质的流量，其实还是在门店。
作为一个生活化的现场服务场景，门店本身就是自带流量的。笔者大致分为以下几个方面：
1、因门店自身选址所带来的，除非这个门店的店址是在荒无人烟的不毛之地，门店本身就会有流量，多寡而已；
2、门店经营者的本身自带流量，人是社会性动物，一个人本身与周边的人群自然的形成各种社会关系，所谓亲朋好友，这些难道就不是流量了吗？
3、只要有一个客户进店，这一个流量，本身也是上文所述，有各种自然形成的社会关系，可以裂变出更多的流量。
大多数门店，往往自身不善于使用互联网工具获取流量，又对于传统的电销地推获取流量的方式或一窍不通、或不屑一顾，或不能坚持。
特别是不能坚持，就会去借助第三方营销团队和机构，进行短期的引流活动，导致拔苗助长，其实把引流做成常态化的门店，生存状态远远好于经常性打鸡血搞大促销的门店。
所以大多数传统门店，其实真要打起价格战来，成本也不是没有优势，门店本身就是一个流量转化吸收的场景，很多成本在门店自身的可控范围内是可以消化的，只是很难像互联网O2O平台那样时时刻刻都在引流。
逆向O2O模式的获取流量，就是立足于门店的自身，用互联网的技术帮助门店获取周边流量。
好的传统线下门店，不管是门店的形象设计、场地设备设施、员工精神面貌、标准规范的服务流程、服务质量、维修质量等等，也许都能打造的相当不错，但笔者还是会把他们归纳为传统门店。
传统门店最大的弱项，是没有了互联网时代的体验感。
5G技术都已经悄然降临了，我们的大多数门店，之于互联网的应用，也就是公众号、微信，抖音和视频，整个行业玩的很好的人也不多。更别提什么数据化、智慧化了，从业者基本上都是懵逼，车主用户就更没法从门店得到这样的体验了。
也就是说，逆向O2O平台运营方，除了帮助门店打造优秀的线下服务场景和体验，同时也要营造优秀的线上服务场景和体验。
优秀的线下服务场景和体验，然后引导用户到线上交易和支付。
优秀的线上服务场景和体验，能够更好的维护客户，产生第二次进店，并且带动裂变，还能够导入更多的同业和异业优质资源，增强用户的体验感，维系用户离店期间与用户的交流沟通和接触。
因此，逆向O2O，并非以往O2O动不动就要囔囔的打破、颠覆。
而是重构，重新理顺，构建平台与门店之间的新的关系。
这种关系，是互相需要的关系，而不是以往所谓“门店成为线上的打工仔”的关系，是互相协作共赢的关系。
从传统门店自身来说，除非规模和实力已然十分庞大，门店自身根本不具备这种能力。现实也是如此，很多区域性的传统门店从业者，为了应对当前的局势，组织起了诸多的平台、沙龙、联盟，企图进行行业内的重构，但是目前为止失败者数不胜数。
这是这些发起者的基因所决定的，像笔者这样拿扳手出身，从业二十七年余，4S售后、综合维修、名车专修、区域连锁、全国连锁、互联网平台至少都跑马观花见识过的，还是很少很少的。
逆向O2O，归根结底还是一个互联网的模式。
并不是说就要摒弃线上获取流量的方式，而是说会把重点放在围绕着平台所服务的门店获取流量，帮助门店打造优秀的线下和线上服务场景和体验，引导用户在线上进行交易和支付。并在用户离店后仍旧能够通过各种互联网的方式同客户产生交流、沟通、接触，进而维护、裂变拉新，做大流量。
传统的单店之间，十分缺乏互相协同合作的能力，难以满足用户区域性、多样化、个性化的需求，很多时候传统的连锁旗下的门店也很少有互相的协同合作，导致资源浪费和重复配置。
因此逆向O2O还有一个要解决的问题，即门店之间的互相协同和资源共享。
这需要设置一个互相协同和资源共享的机制，比如A洗美店向B机修店输送用户的机修需求，或者B机修门店需要共享C机修门店的技师资源，需要建立起内部的结算机制。
比如C门店引导到平台成为会员的用户，又跑到D门店，能否还享受平台的会员权益？会员权益所付出的成本谁承担？在平台体系内所有的门店产生的收益，还会与C门店有关联吗？
前文所述，逆向O2O与正向O2O最大的不同点在于，逆向O2O是帮助门店运营流量，或者说运营用户，但是用户是流动的，是有自由意志的，需求是多样化的，平台与门店共同努力把用户留存在自己的体系内，但是并不能去限制用户在体系内的门店之间的流动。
这其实也是门店加入平台和交出数据时最大的担忧：我图你的利息，你却要把我的本金都拿走。
门店与平台、门店与门店之间，也需要抛弃过去的成见，要认识到，只有互相协同合作，大家各自发挥自己的优势，互相补足对方的短板，才能建立起一个完整有效、覆盖区域更大、覆盖服务需求完善的服务体系，大家一起共同努力把体系内的流量做大。
虽然很难，但是一旦完成，这不是一个单店或者一个单纯的连锁，一个单纯的电商平台所能够抗衡的。
所以，逆向O2O，需要建立起平台与门店、门店与门店之间的资源和利益共享、分享机制，才有利于互相之间真正的协同合作，才能产生一加一大于二的效果。
逆向O2O并不是弱者报团取暖，逆向O2O是非常强调和重视线下线上的服务体验的。
所以，逆向O2O是强强联手。
弱者之所以会是弱者，很多时候只知道索取而不知何谓付出，更不懂共享和分享。
这跟门店大小，经营者实力没有关系，只跟格局有关系。
电商平台布局线下，发展实体，是既成事实。
然而，这并不是说传统的线下门店就会迎来新的生机。
不管是线下门店主动去拥抱互联网，还被互联网拥抱，线上线下一体化的脚步从来就没有停止过，只会越来越深入。
线下门店应该主动拥抱变化，为用户提供更多互联网的服务和体验。
互联网平台逆向O2O，运营线下门店的流量，补足现场体验，能够获取更多和更优质的流量。
逆向O2O，重新构建互联网平台与线下实体门店之间的关系。
关于作者：
黄卫强，后市场实战派、运营策略专家，手机同微信号13340167039。
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