作者 | Gary
来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）
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以2014年康众汽配A轮融资作为时间节点，汽配供应链平台在这个节点前后迎来了新生和发展，多家创业公司就此应运而生。
由节点向外延伸，可以梳理出两条线。
一条是易损件，例如2015年成立的快准车服和三头六臂。
另外一条则是全车件，例如2013年成立的巴图鲁，2014年成立的车通云，2015年成立的开思，以及更早的中驰车福和好汽配。
这两条线的最大相似性是相对较强的融资能力，这背后暗含着一定的历史因素，在汽车后市场，以O2O为代表的消费互联网式微，产业互联网则借机崛起，资本的焦点逐渐转向模式较重的汽配供应链平台。
融资之外，这两条线更多地呈现出迥然相异的风格特性、崛起路径和发展趋势。
易损件赛道的模式相对单调和固化，利用中心仓-省仓-前置仓三级渠道满足修理厂对快速采购的诉求，受限于SKU体量，几大头部平台还达不到汽配城全面的程度。当然，品类管理能力提升也只是时间问题。
全车件赛道则复杂得多，一方面，目前还未出现行业公认的稳定模式；另一方面，有几家企业经历过多次转型，甚至遭遇了一定的经营困境。
一边持续融资，一边变数重重，全车件平台的道路仍然遍布荆棘。
差异性的模式
不确定性意味着更多可能性，全车件赛道便是如此。
据不完全统计，中国市场汽车配件SKU超过5000万，体量巨大的市场背后暗含着复杂性和困难度，也蕴藏着无限机会。
自中驰车福以来，全车件赛道涌入了一批创业公司，尝试用不同模式挖掘这个市场的潜力。
成立于2010年的中驰车福，董事长张后启算是跨界创业者，他对这个行业的认知是“在所有行业里汽车是最复杂的行业，在汽车产业里配件是最复杂的行业。”
早期中驰车福采取“去中间化”的B2B自营模式，搭建线上销售平台，同时自建物流和仓储渠道，负责配件到修理厂的零售服务，经营的配件品类是易损件+车型件。
张后启后来在访谈中回顾：“当时我们既做电子又做商务，直接打通上游配件厂商和终端修理厂，开始自营模式。买货、备货、地推、销售、送货，运营了好几个区域。”但问题很快显现，“模式太重”。
在第一阶段的模式没走通后，中驰车福第一次转型，从自营转为“整合+自营”，首先停掉车型件，同时以省为单位整合当地配件商，所谓的B2R模式。
在整合报表的合规要求下，第二种模式很难找到盈利空间。2018年，中驰车福第二次转型，完全退出交易环节，专注供应链金融，并在2019年启动纳斯达克上市计划。可惜的是，上市计划未能如期实现。
时间走到2020年，中驰车福再次迎来转型，借着车险综合改革的风口，业务延伸至车险口，为终端门店提供保险新零售、保险理赔服务、保养件新零售、维修件供应链、汽车新零售等五大供应链体系。
十年三次转型，从全车件自营走向整合模式，再切入金融和车险，一路越走越轻，却可能还未走到终极模式。
虽然一路坎坷，但中驰车福的经历和经验为后来很多企业带来了借鉴和帮助。
巴图鲁创始人曾万贵是广东地区的传统汽配经销商，2014年乘着资本市场的东风成立全车件汽配供应链平台。不同于中驰车福早期的直营模式，巴图鲁在广东建立中心仓，吸纳本地批发商的库存，帮助他们管理库存并销售到终端修理厂，也就是所谓的寄售模式。
广东市场跑通后，巴图鲁提出七仓联动的战略，推出城市合伙人体系，把广东模式复制到全国市场。但在这个过程中遇到一个难题：广东市场的批发商不做零售业务，因此相互合作不存在冲突；而在其他市场，批发商在传统业务压力下纷纷兼营零售业务，造成业务模式上的冲突。
2019年，巴图鲁和广东一山合并，双方资源互补着手转型。2020年，巴图鲁开始面向三四线城市试点并推广全车件连锁门店，走向下一个发展阶段。
成立于2014年的车通云一开始瞄准SaaS系统，随后切入交易，聚焦保险公司和事故件业务板块，走的是大B客户的路线。随着不断融资，车通云着手研发AI智能定损系统，试图以AI+大数据+供应链模式打通理赔全流程，打造保险生态的闭环，类DRP的业务逻辑。只不过，这一路径在今年也遇到了阻力。
开思的核心团队来自于华为的开发人员，一开始就从数据和系统入手，切入高端车这个相对细分的领域，以撮合模式介入交易环节，这是典型的互联网打法。
如果说开思像天猫，成立更早的好汽配则开发了一个类似淘宝的配件交易平台，修理厂客户大多来自于三四线城市，依靠地推团队拉到线上交易。相比于开思，好汽配不太重视静态配件数据库，更看重动态交易数据。
另外，市场上还存在百川联合这样的全车件直营企业，自营中心仓、库存和物流配送，但只服务杭州及中心仓150公里半径的市场，聚焦区域以降低运营难度。
可以看到，全车件赛道呈现出纷繁复杂的竞争局面，百花齐放，令人炫目，也从侧面印证这个赛道的难度。
细分车型、细分业务、细分区域……本质上，大家希望通过找到一个切口抓住产业链上下游，纵向渗透，横向开拓，从而攫取更大的蛋糕。但这条路并不如想象中容易。
融资速度放缓
在资本市场，全车件赛道比易损件赛道更受青睐。
这种现象也很好理解。第一，全车件的整体容量和复杂程度比易损件更高，构建护城河的壁垒更难，企业价值更大；第二，易损件赛道呈现出来的生意本质更多的是买卖交易层面，想象力有限，而在全车件赛道，大数据、AI技术、供应链金融等概念和故事更受资本欢迎。
我们看到，易损件赛道的快准车服和三头六臂这种融资较快的企业仅仅走到B轮，而在全车件赛道，不少企业已经走到C轮甚至D轮。
中驰车福在2010年完成创始人注资的天使轮1000万元，2011年拿到投资公司的Pre-A轮数千万元。从2015年到2017年，中驰车福三年分别完成A轮1.6亿元、B轮3.8亿元和C轮3亿元。
巴图鲁也是从2015年到2017年连续三年完成A轮5000万元、B轮1亿元和C轮1亿美元，其中不乏钟鼎和华平这样在汽车后市场较活跃的投资机构。另外，巴图鲁在2019年完成C+轮。
车通云的融资节奏更为密集，自2016年拿到经纬中国领投的500万美元A轮后，在2017年连续完成三轮融资，总金额达到2.3亿元。2018年，车通云完成C轮5亿元，是当时汽配供应链赛道最大金额融资。2019年，车通云完成C+轮。
开思在2016年分别完成Pre-A轮3000万元和A轮5000万元。从2017年10月到2018年8月，开思完成B轮3个轮次共6.5亿元。2019年，开思完成C轮8000万美元，又在2020年完成C+轮5000万美元。
好汽配一直是一家披着神秘面纱的企业，不断爆出融资消息。2017年，好汽配完成A轮数千万美元，2018年完成数千万美元的A+轮和B轮，2019年完成C轮6000万美元和D轮6000万美元。连续的美元融资让行业看不清猜不透。
一方面，这些全车件平台的融资速度确实很快，融资金额也相对较高；另一方面，不容忽视的一点，这些融资行为大部分集中在2015年-2018年这个时间段。
巴图鲁和车通云在2019年的C+轮都未透露金额，再结合今年的发展，资金情况可能不太乐观。中驰车福从2018年开始就拿不到融资，好汽配到2020年停下了融资脚步，只有开思在疫情期间坚持融资。
还有一点值得注意，那就是全车件赛道已经很久没出现受资本青睐的新企业。与此相对的，易损件领域的奔世达和好美特分别在2019年和2020年完成首轮融资，两家企业的投资人杨兴涛和李剑都参与过康众汽配的早期投资。另外，还有和汽这种新晋拿到融资的企业。不太性感的易损件赛道，渐渐吸引了资本市场的更多注意力。
全车件平台历经过去几年的试错，以及新康众这种易损件赛道的企业脱颖而出，资本的嗅觉非常灵敏，转向速度也很快，全车件赛道融资速度放缓似乎已成事实。
趋近线下
中驰车福早期的重资产模式率先为整个行业排雷，后来的创业公司纷纷避重就轻，放弃了自建库存的路径。开思、好汽配甚至没有建立中心仓，巴图鲁的中心仓也只是寄售批发商的配件。
相较而言，易损件赛道必须依赖于典型的重仓储物流模式，拉近与修理厂客户的距离并与之达成更为紧密的交互关系。
不过，单纯的撮合交易虽然可以利用短时的低价策略拉高平台交易额，却也对平台和修理厂之间的粘性提出考验，毕竟，传统的汽配城体系已经能满足修理厂的大部分采购需求。
配件交易不同于传统消费品交易，前者具备明显的专业和服务属性。与此同时，还面临着数据不统一的问题。
以保险杠为例，就需要从品牌、车型、款式选择，直至对应到具体车架号，才能从上百万种保险杠中匹配出唯一的产品，这是一个上万款汽车和上千万个配件做重新排列组合的过程。
一方面，修理厂还不习惯于利用系统和数据进行采购行为，而且数据应用的便利性存疑；另一方面，在采购过程中，修理厂希望更多人为的参与。虽然全车件平台不需要自营产品，但绕不开和修理厂的不断交互。
以开思和好汽配为例，两家企业都建立了一个超过1000人的地推团队，据了解，好汽配的地推团队负责人是美团早期员工。
地推团队的工作之一是对接修理厂，把他们拉入到平台上进行交易，与此同时，还担负着帮助修理厂下单的职责。在这个过程中，教育成本并不低，而且交互需要持续性，对人力提出了非常高的要求。
对于开思和好汽配这样的撮合平台而言，重资产体现在不可或缺的人力团队上，短时间内难以摆脱对其的依赖。在此基础上，这些平台还表现出越做越重的趋势。例如开思在今年启动了小马物流项目，更加深入地介入到线下落地当中。
巴图鲁在2019年和一山合并，并在2020年转做全车件汽配连锁门店，也打破了原来的城市合伙人体系，以一种更接地气的方式趋近线下修理厂。
当下的现状确实展现出一定意外性。最早的中驰车福由重资产越做越轻，直到完全退出交易；而走到这个阶段，几家全车件平台却选择越走越重，甚至又绕到汽配连锁门店的道路。
这背后隐藏的原因，可能要回到那个问题：全车件平台到底应该如何介入线下修理厂的配件采购行为？
这个答案还没有定论。
路径争议
站在投资人的角度，全车件还未显现出一个明确的发展路径，仍需时间观察，在他们看来，SKU太复杂，标准化难以建立，上游供应商过于分散，以及最终的落地能力，都是亟需解决的问题。
反而，新康众和快准车服这样的易损件平台已经开展全车件业务。
新康众早就建立了友商在线平台，以试水的心态撮合交易全车件；快准车服则直接把全车件业务当作战略重心之一。
今年9月，快准车服召开全车件启动大会，宣布全车件项目是“快准的另一只翅膀”。
站在易损件平台的角度，切入全车件业务的优势在于和修理厂之间的客情关系，修理厂有一站式采购的需求，在前期建立了市场口碑的情况下，全车件业务更多考验上游供应商的稳定性和品类管理能力，省去了全车件平台利用地推团队扫店的工作。
在快准车服五周年上，创始人蒋仁海表示2024年销售额目标突破450亿，其中易损件200亿，全车件250亿。数据对比出来的信号很明显：全车件业务更能跑量。
当易损件平台的网点数量和基盘客户达到一定数量，以中国市场的竞争状况，切入全车件的可能性非常大。
反过来，站在全车件平台的角度，如果核心业务达到一个稳定状态，切入易损件也是必然，理由也很充分：SKU复杂如全车件都能搭建完善，易损件业务反而更简单。
然而，这两块业务的底层逻辑其实存在较大差异性，业务融合并不如想象中容易。
全车件考验基础数据能力、稳定可靠的供应商、利益分配机制和线下服务落地；易损件考验品类管理（包括自有品牌）、产品质量、网点密度，以及如何打破价格战的藩篱。
到底是由全车件切入易损件，还是从易损件切入全车件，路径的争议还没有答案。
也许，哪个业态先走到终局，就能抓住业务融合的先机。目前来看，全车件赛道可能已经落后了。
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