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作者 | Gary
来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）
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在国内众多汽配供应链平台纷纷布局汽修连锁项目，构筑修配融合的时候，我们常常把美国的NAPA当作比较对象。
NAPA首先是一个汽配供应链平台，建立了6000家左右前置仓和50多个中心仓，与此同时，还掌握了超过10000家维修保养加盟店。一手是汽配，一手是汽修，NAPA的现有格局就是国内所说的修配融合。
按道理来说，同时涉足汽修和汽配两个领域，护城河应该比单纯的汽配供应链平台更深。然而，NAPA的市值却并未表现出这样的倾向性。
目前NAPA的母公司Genuine Parts Company（简称GPC）的市值在美国四大里面仅仅排名第三，只有大约180亿美元；市值排名第一的不是大家最为熟知的AutoZone，而是O'Reilly，其市值约为420亿美元，是GPC的两倍之多。
O'Reilly是一个地地道道的汽配供应链平台，同时经营DIY业务和DIFM业务，前者直接面对车主，后者面对修理厂。
成立时间和上市时间均晚于NAPA(GPC)的O'Reilly，为何市值远超前者？修配融合难道不灵了吗？
NAPA跟不上O'Reilly
先用几组数据进行对比。
NAPA的母公司GPC成立于1928年，GPC在1981年纽交所上市；O'Reilly成立于1957年，1993年在纳斯达克上市。显然，O'Reilly起步比NAPA晚不少。
早期，GPC在二级市场的表现力是强于O'Reilly的，无论股价还是市值，前者都超过后者。
以过去二十年作为对比的时间维度。
二十年前，也就是2001年，GPC的股价在30美元左右，那个时候O'Reilly股价不到20美元；十年前，也就是2011年，GPC的股价涨到50美元左右，增长率66%，相比之下，O'Reilly的股价飙升到60美元左右，是十年前的三倍；如今，GPC的股价120美元左右，O'Reilly的股价达到了惊人的600美元左右。
也就是说，现在，O'Reilly的股价是GPC的五倍左右，市值是GPC的两倍之多。
也许有人会说，NAPA只是GPC集团下面的一个子公司，母公司在资本市场的表现不能完全代表NAPA。
然而，从过去几年的网点布局和财务报告也可以看到，NAPA有点走下坡路，O'Reilly则是屡创新高，两者之间的差距越来越大。
以2020年的年报为例。
在2020年，NAPA和O'Reilly都经历了疫情影响。
GPC在2020年的营业收入165.4亿美元，相比2019年下滑5.59%，甚至没达到2018年的水平。具体到汽车集团，也就是NAPA这块，营业收入109亿美元，贡献了将近66%的份额，相比于2019年下滑1.2%。
与此同时，GPC在2020年的净利润是-2910万美元，这也是集团多年来首次亏损，相比于2019年盈利6.2亿美元，2018年盈利8.1亿美元，可以说是断崖式下滑。
截至2020年年底，NAPA在美国建立了52个中心仓，5862个NAPA汽配门店，其中1191个是直营。相比于2019年的6661个（1373直营）汽配门店，网点下滑明显，事实上，这个下滑趋势从2019年就开始显现，当年NAPA门店就关停了将近100家。
反观O'Reilly，同样经历疫情，却在2020年迎来业绩新高。
O'Reilly在2020年营业收入达到116亿美元，同比增长14.29%，创历史最佳数据；净利润17.5亿美元，同比增长25.9%，净利润率高达15.09%。与此同时，O'Reilly新开156家门店。
在汽修汽配这个传统的重资产行业，毫无疑问，资本市场的表现与经营情况强相关。
市值表现、股价表现、重要经营数据……各个方面的对比都说明，NAPA已经跟不上O'Reilly了。
修配融合不灵了？
为什么同时打通了汽修和汽配两端的NAPA被O'Reilly迅速反超并渐行渐远？是修配融合不灵了吗？
首先要考虑到美国的特殊业态和发展趋势。
中美市场的一大差异性在于DIY氛围，美国DIY市场占据了不小的份额，车主直接购买配件动手安装，只把一部分业务交给修理厂去做。这也解释了为什么AutoZone把前置仓做成了汽配超市的形态。
然而，近几年的一个趋势是，美国人也懒得动手了，而是把越来越多的业务交给修理厂，导致DIFM业务，或者直接说B2B业务快速增长。这造成两个影响，一是汽修端，不少原来专修门店开始加项目，二是汽配端，供应链平台更加注重服务修理厂。
照这个趋势来说，NAPA应该更有优势才对，因为NAPA本来就发展了一万多家加盟维修门店，NAPA向他们提供配件供应服务，相互之间的粘性应该非常强，有利于B2B业务。
但是我们也要看到，其他几家汽配供应链平台也在大力发展B2B业务，这块业务在近几年的占比越来越高，其中最有代表性的就是O'Reilly。
O'Reilly从发展之初就不像AutoZone那边偏向于服务车主，而是两条腿走路，同时做B2C业务和B2B业务。到2020年，O'Reilly的B2B业务占比41%，B2C业务占比59%，是几家企业里面最为均衡的。
事实上，这几家企业都是在增量市场里面寻找新的增长点，这个时候考验的就是核心竞争力，也就是对修理厂的服务能力。道理很简单，修理厂觉得哪家服务好，就去哪家采购配件。
这个时候就进入到第二个考量层面，也就是直营和加盟的区别。
NAPA的6000家左右前置仓中，只有1100多家直营，超过80%是加盟。加盟的优势当然是资产轻，扩张快，在很长一段时间内，NAPA的前置仓数量确实是领先的（如今被AutoZone反超）。但劣势也很突出，那就是总部难以管控加盟门店对修理厂的服务。特别是在疫情期间，很难做到政策统一。
而O'Reilly本身就是直营，同时早就积累了大量B2B业务经验，在趋势到来的时候，显然更能抓住机会。
一个发生在O'Reilly身上的案例很有代表性：一家修理厂打电话给附近的O'Reilly门店，只采购一个螺丝钉，五分钟后，一个员工开车把螺丝钉送到了。
如果NAPA加盟维修门店认为O'Reilly的服务更好，当然优先选择从O'Reilly那边采购配件。
所以，修配融合的核心不在于是否在形式上把修理厂纳入到体系当中，而是针对修理厂的服务是否有价值，有差异性和不替代性，以及是否到位。
中国不会走美国的老路
对比O'Reilly和NAPA的市值变化和近几年的发展趋势，对于中国市场是有借鉴意义的，特别是这个人人都在谈、都在做修配融合的阶段。
目前行业的一个共识是，中国不会走美国的老路，甚至整个业态会出现本质差异性。
这个共识背后存在几个核心因素。
一是美国汽修和汽配都是计划性的，有全国统一的数据和工时费标准作为支撑，中国汽修和汽配两端都是散漫无序的，缺乏标准，短期内难以改变。
二是美国汽配供应链经过近一百年的发展，已经跑出来了多家连锁型企业，市场占有率高，而国内这几家头部企业市占率还不超过1%。
三是作为独立售后市场的流量入口，修理厂当然是整合的关键节点，但中国修理厂的核心痛点并不在配件采购上。
四是承接第三点，中国修理厂注册的40万家，没注册的更多，显然是过饱和状态。是什么让这么多修理厂在明显饱和的市场中生存下去？主要原因在于不合规经营，这个现象将是常态。
基于这几点，在中国市场，如果汽配供应链平台仅仅依靠汽配层面的能力去主导修配融合，难度是非常大的。另外，据行业人士透露：“除了营销活动期间的单品，汽配供应链平台的产品价格相比于传统渠道并没有优势，而修理厂配件采购时的优先考虑因素还是价格。”
种种现象都说明，现阶段，中国市场要像美国那样，走NAPA的道路是走不通的。
另外，中国市场也有自身的特殊性，那就是正在经历移动互联网和产业互联网这个历史阶段。数字化进程将在多大程度上影响汽车后市场还是未知数，但是在快消领域以及本地生活领域都已经出现了变革，汽车后市场不能说没有机会。
中国市场将会走一条没人走过的道路。
成为NAPA已经不重要？
一方面，NAPA正在式微，在多个层面都比不上O'Reilly这样的单纯的汽配供应链平台。如果仅从汽配供应链的角度看待这个事情，就会发现零售的价值比批发的价值更高，不管是对市值还是对盈利性。
另一方面，也不禁令人思考，我们过去经常谈到的成为NAPA这个命题，对于中国市场来说是否已经不重要了？或者进一步提问，修配融合真的那么重要吗？
从这个问题，又要延伸到中国市场近段时间的修配融合风潮。
我们都知道修配融合这个概念最早由新康众CEO商宝国提出来，当时可能是为后来的天猫养车做铺垫。
这个概念谈得久了，市场接受度高了，后来的企业可能有借鉴的意味在里面，起到了行业助推作用，今年不少汽配供应链平台布局汽服连锁是一个突出的现象。
修配融合的核心是什么？是把修理厂资源，特别是优质修理厂资源纳入到自己的体系当中，形成更加稳固的关系，NAPA采用的方法就是做联盟，为门店提供经营上的支持。由于修理厂是独立售后市场的流量入口和服务入口，平台可以进一步延伸到车主端，形成大数据。
目前各家的打法都不一样。
途虎依靠的是线上流量和成型的工场店模型，形成对线下门店的强管控，现在要做的是向上补足供应链体系；新康众在已经建立成熟供应链体系的情况下，通过联合运营中心，拉拢一批有影响力的连锁企业，也是一种选择。
在这两家之外，快准车服选择做汽修联盟，三头六臂是一个混合型打法，开思通过技术手段，一步步渗透到修理厂除配件采购外的经营当中。大家都是为了加强与修理厂之间的粘性。
目的类似，但是初衷如何？
修配融合最好的初衷，应该是基于企业现状而达到的一个自然而然的结果，是一个平台有能力达到的一个状态。
最差的初衷是什么？是把修配融合当作手段，反向促进配件销售或者达成其他目的。事实上，过去几年已经出现类似案例。
这个初衷的关键仍然在于，平台能否为门店提供更好的服务，或者提高其经营能力，并带来最直接的经济效益。以NAPA的经验为例，哪怕建立了一个加盟维修连锁体系，当O'Reilly的服务能力超过NAPA，这样的体系也无法帮助自己提高配件销售。
具体到中国市场，修理厂的迫切需求不是配件采购，而是自身的生存问题，短期要求是流量，长期要求是门店的核心竞争力。这些才是他们对一个平台的真实诉求。
概念并不是问题的关键，NAPA对于中国市场可能也已经不重要了。
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