前几天从抖音上看到一个小视频挺有意思：
有个乞丐在街边乞讨，A女士过去给了一块钱，乞丐连说感谢，很有礼貌。一会B女士来到乞丐身边也给了一块钱，乞丐对B女士却是质问、争吵甚至谩骂。旁边有人不解，都是给你一块钱，为什么态度却截然相反呢。
原来，A女士是第一次给他钱，他所以感激，而B女士每天从他这里经过，都会给5元钱，而今天却给了自己1元钱，问为什么给的少了，B女士说钱给了别的乞丐，乞丐暴跳如雷，说，你为什么把我的钱给了别人！
看了这个视频，我们都会批判这个乞丐贪得无厌、得寸进尺、不知好歹。别人不施舍是本分，施舍是情分，你有什么资格要求别人呢。但我们联系自身的生活和工作，我们是不是也会经常碰到似曾相识的场景呢？
你是不是那个乞丐
作为一名管理者，你的下属W刚入公司的时候，非常年轻，工作非常卖力，不仅完成自己的工作，你给他安排的其他非岗位职责的工作，哪怕是节假日，他也会加班加点的完成。但是一年以后，你发现W的工作积极性没有以前那么高了，自己分内的工作一样正常的完成，其他的事情他也不在抢着去做了，节假日安排的事虽然也能正常完成，但也表现的不太情愿了，这时候你会如何评价W呢？这时候，你又招了一个新人X，对你安排的事情总能积极的去做，节假日也总能看到他在加班，因为能力欠缺，虽然完成的效果并不见得比W出色，但是你是不是更喜欢听话的X，而对W感到失望呢？
我们有没有发现X不正是W的过去吗？W不能像以前那样投入是不是他开始谈恋爱了，或者有家庭了，他的精力不允许无条件的帮你了。作为管理者，如果我们不去探寻事情的原因而是一味的索求，我们和那个乞丐又有什么区别呢？
职场中的洗碗效应
“洗碗效应”，讲的是经常洗碗的人打碎碗的概率比不洗碗或少洗碗的人大：一旦打碎了碗，不仅会前功尽弃，还可能因此受到批评；而那些没洗碗或很少洗碗的人，则不会因此挨批评、担责任。
--百度百科
现在有很多单位存在这种现象：
就是能力强，做事快的人，往往做得多、错得多，也被领导骂得多。相反，那些混日子，能力又不怎么样的人，他们基本不做事，又不会被领导骂，最后提拔晋升还可能会成为黑马。这不就是职场中典型的洗碗效应吗？
如果管理者总是持“能者”就该“多劳”的观点，那么在人才使用中就会给那些默默无闻的、工作能力强的“安排”许多份外工作，还得好好干。干好了没人感谢你，干差了还说你没出力，甚至被“问责”，干得多却得不到晋升，长此以往优秀的人就会流失，剩下的都是能力差的人，对组织没有任何好处。
我们总是提倡奉献精神，提倡人性之光，我特别喜欢商鞅与孟子在稷下学宫关于“性本恶”和“性本善”的辩论，我认为真正的人性是更向恶的，人的本能都是趋利避害的，而管理者要善于营造一种环境，通过制度、流程、奖罚，扬善惩恶。让优秀的人发挥能量，得到认可；让不优秀的人以优秀的人为榜样，争当先进；让作恶的人受到应有的惩罚，给好人创造更好的环境。
优秀的管理者不能“欺软怕硬”，不仅要能者多劳，且要多劳多得，给他们更多加薪晋升的机会，扩大他们的职责范围；同时，优秀的管理者一定是能包容那些敢于付出的人所犯的错误，如果一个程序员因为帮队友开发模块以追赶项目进度导致模块出现bug而受到惩罚，谁还愿意去争抢做那个洗碗的人呢？
感恩的边际效应
当我把开头的故事讲给我一个做CTO的老师听的时候，他说了一句老话“斗米养恩，担米养仇”，在饥寒交迫的时候，你给别人一碗饭，他会感恩戴德。可是如果你继续给，他就把这些善举当成理所当然了。乞丐固然有乞丐的问题，但是乞丐的问题是怎么形成的呢？那个B女士难道没有职责吗？
乐于助人是一种美德，也是真善美的表现，但是助人“过度”就不是一个好现象。 贪婪的性格越来越明显，就会让他想要索取更多东西，一旦不再给予帮助，就让对方心生怨念，甚至会结下仇恨。
边际效应是指其他投入固定不变时，连续地增加某一种投入，所新增的产出或收益反而会逐渐减少。也就是说，当增加的投入超过某一水平之后，新增的每一个单位投入换来的产出量会下降。
--百度百科
边际效应是现代经济学中的重要规律，通常边际效应是递减的，而这里的感恩边际效用也是递减的。一个人对另一个人的帮助所回馈的感恩是递减的这就是感恩的边际效应。
英国著名慈善家Olive Cooke跳桥自杀，终年92岁。有生之年里她把退休金全部捐给了慈善机构， 但每个月，Olive Cooke都会收到超过200封的邮件和无数电话，不是感谢，而是要求她捐款。 别人将她的所有积蓄全部掏空，却还责怪她给的太少。老人彻底绝望了，她从桥上一跃而下，结束了自己的生命。我为你雪中送炭，你愿我家破人亡。
其实在工作中，这种情况也是非常常见，每个人、每个团队都有自己的职责范围，自己最核心的任务就是把本职工作做好。但是由于某些情况的需要，我们通常会和别人或者别的团队产生协同，甚至是给对方提供相应的帮助。但你有没有发现，当你无节制的为对方提供帮助的时候，本来不属于你的职责却成了你的义务，当你一旦减少这种付出或者拒绝付出时，换回的是对方的谴责和道德的审判。很多时候，我们上文所说的能力强的人，干得多，错的多，被批评的多，难道不是另外一种感恩边际效应的体现吗？
所以，在具体的工作中，我们要强调制定明确的岗位职责，多协同少帮忙更不要代替。很多管理者不愿意将职责明确化，模糊处理可能让管理更加的弹性，这其实是一种人治的表现，小团队尚可，大规模团队就会产生内耗，有些事情看似人人都可以做，其实大部分情况都是在等对方去做。
内耗的正向作用
很多时候为了避免内耗，为了表现领导要求的大格局，我们都会不情愿的接受本可以拒绝的任务。时间长了，本职工作可能会受到影响；如果你是一名带团队的管理者，你的团队对你的做法也是满腹怨言，消耗你的领导力。
作为研发总监，我的主要工作是研发产品，但现在更多时候我要不断的去支援项目，成了项目随叫随到的救兵，当看到我的绩效考核主项的产品研发类目的分数，我说不出的苦楚，我也咨询了那位CTO老师，他分享了他的经历，并反问我：你以为你承担了这些就不内耗了吗？你以为你的格局别人会买账吗？内耗的正向作用是推进制度和流程的完善，你说的处理内耗的方式难道不是留下更大的危机吗？
之前我曾写过《制造问题也是解决问题的一种方式》，但真正应用起来连我自己也没做的很好，害怕问题就自我吸收问题，而不是将问题暴露出来，让每个人从问题中感受到痛，吸收教训，共同去制定制度、流程以更好的通过法治驱动团队。
所以如果我们把内耗的正向作用看成是推进一个团队从人治到法治的进化过程，那么我们与其为了消化内耗，消除表象而积累出更大的毒瘤出来，不如好好的利用内耗的作用，把问题暴露出来，推到更好的层面上，从根本上去解决内部责权利和协同的问题。
清醒的自查清单
作为管理者，如何杜绝职场中的“洗碗效应”是非常有必要的，让多劳者多得，让优秀的人脱颖而出不受委屈，才能形成有战斗力的团队，才能让你更得心应手的带领团队攻坚克难，我们需要有清醒的头脑，有明亮的眼睛，不能对团队中的问题视而不见，所以提供以下自查清单，希望不断的让我们自查自省。
作为员工个人，如果你是洗碗效应的主角或者体验者，如果长期不能改观，会让你身心疲惫，满腹怨气，不仅影响工作，也影响自身的生活。本职工作做好是责任，互相帮助是美德，但一切都要量力而行，不要咬牙逞能，最终受伤不仅是自己，更可能是组织，要根据实际情况做出调整，提出诉求，努力可以不求回报，但努力有回报才是你更努力最大的动力，所以提供以下自查清单，让我们更好的成长。
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菜根老谭，微信公众号：CGLT_TAN，人人都是产品经理专栏作家。经历程序员、技术Leader、研发Leader等多种岗位，现任某公司产品研发负责人，擅长企业IT架构及互联网产品架构。
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