作者 | Gary
来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）
欢迎供稿 | 陈凯：15827582449
谁也没有料到，2022年大环境如此一波三折。
快准车服蒋仁海也承认：“往前看2022年肯定是最难的一年，整体经济形势严峻+行业需求下滑。全行业的企业更加务实了，都在回归企业本质，为活下去而努力。”
在这样的背景下，去年，快准车服营收43.8亿元，同比增长21%。
虽然距离50多亿的年度目标有差距，但蒋仁海认为，整个行业下滑15%-20%，对比下来，这份成绩单还是令他满意的。
还有一个重要信号，在成立七年后，快准车服终于扭亏为盈，不仅实现了蒋仁海“赚一块钱也要盈利”的预期，也为汽配供应链平台的盈利问题做出了一个阶段性的解答。
翻看快准车服一路走来的历程，早期以多轮融资和快速扩张为标志，中期尝试了不少创新型业务，如今，快准车服确定了高效增长和自我造血的战略重心。
在某种程度上来说，快准车服越来越接近和回归汽配供应链的本质。
从去年年初开始，大环境充满了不确定性。
虽然早先定下了50多亿的年度目标，但是快准车服经营班子很快就意识到情况的不可控，“这么动态的年份，根本不知道未来会怎么样，后来我们做了调整，不给自己设具体的目标。”
缺少目标带来的限制，可以轻装上阵，但是经营班子必须确立一个明确的战略方向。
彼时，汽车后市场大多数企业以稳守为主，不会激进地推动业务，尽量将风险降到最低，确保自己先活下去。
快准团队的思路有点不一样：行业需求确实是在下滑，但是汽配供应链平台的采购份额还很低，加起来不到5个百分点，距离天花板非常远。理论上，只要提高市场份额，单个企业就存在增长的可能性。
“实际上，我们在去年3月，内部就定下来了节奏，就是要持续增长，然后上上下下统一了思想，包括总部的员工和线下的服务站。我觉得这是一个选择后的增长策略。”
制定增长战略只是第一步，关键在于如何落地执行。
第一个关键点是团队组织，这也是蒋仁海一直强调的重点，他认为快准车服建立了一个全行业最能打的团队，随时处于备战状态。
“一个是策略，一个是态度。比如说疫情来了出不了差，这是一种说法，但是你就是要出差，总是有办法的，这是策略。另外，我们很多招商人员有2-3个手机，这就是状态。”
与此同时，为了提升服务商的信心，蒋仁海在去年3月开了多场直播，身体力行，为服务商打气，“经济下行，绝不躺平，就是那个时候提出来的。我们要告诉服务站，趁别人不行的时候，把他们干掉，不要保守，不要把钱捂在口袋里。”
第二个关键点是品类的增加。
据蒋仁海介绍，去年全车件营收1个多亿，大部分营收还是来自于易损件，其中，二类易损件的增速很快，这是由平均车龄增长带来的行业红利。
“虽然去年网点净增300家，但增长主要来自于老站，老站增长则来自于二类易损件，比如底盘件、马达、发电机等。”
目前，快准车服SKU在3-4万之间，二类易损件占比从原来的2%提升到10%，而且产品线还在不断扩充，今年目标新增1万个SKU。
第三个关键点是修理厂的覆盖度。
经过七年积累，快准车服的服务站能够下沉到三线及以下城市，相互之间的粘度比较高，加上品类拓宽，因此提高了采购深度。
另外，月活修理厂数量也在增长，去年从原来的12万增长到15万，平均每家在快准车服的月采购额达到3000元。
也不能忽视服务站的增长。
截至去年年底，快准车服的服务站2100家，一年新增400家，算上退站的100家，净增300家。其中，老服务站开新店的占比达到60%-70%。
“农村包围城市”还是快准车服的策略，蒋仁海介绍，目前80%以上的服务站位于三线及以下城市，分布在浙江、江苏、安徽、广东、广西、云南、贵州、湖南、湖北、河南、山东等省份。
他特别提到了广东市场，“广州去年我们做得很好，应该有4个亿，我觉得广东是中国竞争最不激烈的地方，跟友商竞争，我们保持相当的竞争优势。”
去年是快准车服成立七周年。
中国一直有“七年之痒”的说法，放到快准车服，或者汽配供应链平台赛道，最大的“痒点”可能还是盈利问题。
对比美国四大汽配连锁，去年AutoZone和O'Reilly净利润超过20亿美元，实现同比增长，而中国汽配供应链平台一直找不到盈利的钥匙。
早期，汽配供应链平台主要是依靠资本驱动，在高峰期，一年融资金额超过50亿元，头部企业也经历了跑马圈地的时代。
随着资本撤退，资本换速度和规模的打法已经很难适应市场。
蒋仁海也很清楚这一点，“资本变冷是有行业原因的，因为我们这个行业很难通过烧钱迅速形成绝对优势。”
这个时候，汽配供应链平台必须从原来的烧钱亏损逻辑转向业务盈利逻辑。
在早前的采访中，蒋仁海就明确表示，2022年的目标之一就是盈利，不亏往上，赚一块钱也是赚。
事实上，随着投入期的结束，效率逐步显现，快准车服在不少省份已经提前实现盈利，比如浙江、安徽、江苏等。
这种效率延续到了2022年全年，蒋仁海表示，2022年快准车服已经实现全面盈利，不过并未透露具体金额。
效率体现在几个方面。
一是运营和服务优化，快准车服在2022年深挖“四力”建设，包括产品力、服务力、数字化能力和客情力，从根本上提高维修终端的服务体验。
二是成本优化，蒋仁海介绍，快准车服的仓储加人工成本做到了5个点，而汽配供应链行业的平均水平大概在10个点左右。
与此同时，随着产品力的增强，以及业务增长，上游供应商对于快准车服的支持力度也会相应加大，这对于盈利也起到一定促进作用。
蒋仁海认为，对于当下的快准车服来说，以易损件为主，全车件为辅，用高质量增长来保持盈利，已经是非常明确的战略方向。
在明确了战略主次，“不折腾”之后，蒋仁海对去年快准车服的发展打了个高分，“85分，还是给90分吧，给自己打80分。”
今年，快准车服计划将服务站开到2500家，营收增长30%，保守估计55亿。
“我们的基调是一直在进攻，从来没有保守过，只不过有些时候会调整，这叫稳中快进，实际上还是进攻。”
“稳中快进”并不意味着快准车服选择保守，事实上，企业内部还在不断探索新业务。
汽配出海就是探索之一。
去年11月份，蒋仁海亲自带队考察东南亚市场，先后前往马来西亚、印尼、泰国等国家，前前后后在国外待了半个月。
在朋友圈里，蒋仁海发了不少动态，“马来西亚修理厂迫切需要快准车服！”“现代化高楼边上的杂乱汽配城，确实需要快准来理理了！”“东南亚市场大有可为。”
这些发言多少有点调侃的味道。
在接受汽车服务世界专访时，蒋仁海分享了他的实地观察：“宏观上，我觉得中国市场的产品、数据、供应链能力都比当地经销商强。也有不足的，他们在当地扎根了50年，本地文化、客户习性、背后资源，肯定是他们强。”
东南亚市场的车型以日系车为主，偏中低端，相比于国内的品牌肯定要低一点，但售后服务需求都是类似的，核心依然是维修保养。
具体到配件端，蒋仁海表示，东南亚市场的产品主要是三个来源，一是国际品牌，二是来自于中国的产品，三是本地产品，中国产品占七成。
机会一定存在，快准车服把汽配出海当作未来的战略，目前还处于探索当中，“我们对我们的品牌有需求，怎么合作也要探讨，3月份我们团队还要过去。”
困难也不可避免，蒋仁海很清楚：“小国家的难点在于很多东西不统一，文化不统一，语言不统一，车型不统一，数据不统一，货币不统一，一致性太差。但是总体它还是一个大市场，大市场才能养大鱼。”
除了东南亚市场，快准车服还把目光转向其他区域，美国和非洲市场都被列为今年的考察目标。
在汽配出海之外，新能源也是快准车服的下一个突破口。
据了解，目前快准车服在测试一个销服一体化的项目。
具体的业务模式是，在县城市场，快准车服帮助新能源主机厂将销售和售后的服务体系建立起来，这两块业务都可以由服务站来承接。
快准车服的想法是把自己的服务站体系当作行业基础设施，为新能源主机厂搭建一个新车和服务下乡的桥梁。
快准车服已经通过5家门店来试点这个模式，计划今年利用单点打通业务模型。
由此看来，在新业务、新趋势前面，蒋仁海还是想“折腾”一番，只不过在方式方法上更加理性，正如他所说的，“战略分主次”，这是当下竞争的关键。
有人质疑中国市场不适合开放的汽配供应链平台生存，蒋仁海对此还是坚持自己的想法。
“市场空间很大，你才做了几十个亿，离几百个亿还有很长的距离，中国市场这么大，怎么可能出不了几百个亿？”
不过，在通往百亿的过程当中，一定有企业被拍死在沙滩上。
最近几年，多家汽配供应链平台被并购，甚至直接倒闭出局；传统的汽配经销商也在寻求转型，转行的也不在少数。
蒋仁海认为这种洗牌现象还将持续下去。
“有一点基础，没有发展能力的企业，被并购的可能性很大，比如被汽服连锁并购。倒闭的情况，更多还是经营不善，团队失去战斗力。理论上来说，未来几年，如果自己没有问题，倒闭不一定多，卖掉多一点。”
蒋仁海倒是没有过多焦虑，从今年的整体发展规划来看，除了几个试探性业务，快准车服还是把重心放在运营优化和效率提升之上，“没有太多新东西可讲。”
这种务实的态度，也让蒋仁海不再过多探索资本市场，“等你企业做好了，资本自然会过来，今年这种状况，主动去找资本效果不会好，我们的策略就是随缘。”
不过，蒋仁海的个性还是让他在有些时候“语出惊人”。
“我们什么时候上市？”交流最后，汽车服务世界抛出了一个问题。
蒋仁海毫不犹豫地回答：“2025年。”
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