孙亚芳听了张建国的汇报后，斩钉截铁的说：“不同意！”
这是任正非想要再次发动市场部全体大辞职的运动时，孙亚芳的意见。
任正非无奈，只好作罢。
01
任正非：再来一次大辞职运动
华为唯一的外聘副总裁李玉琢的辞职，让任正非久久不能释怀。
华为干部队伍的激活和稳定的问题，此后便一直困扰着任正非，不久他便发表了一篇《华为的红旗还能扛多久》的文章。文中认为，华为人不是生来就是狼，“要把一群食草动物转变成一个狼性组织，必须有狼的出现，也就必须有被狼“吃掉”的个体！”
任正非想再来一次大的运动，像几年前市场部在孙亚芳带领下的大辞职一样。
但这一次孙亚芳没有支持任正非，任正非无奈，便让张建国牵头发起。
1999年初，市场部召开常委会，讨论市场部干部问题。大家认为市场部部分中层领导安于现状，缺乏斗志和狼性，关键原因在于压力不足，缺乏忧患意识。会议决定市场部再来一次类似1996年的中层干部竞聘活动。会议现场群情激奋，大有当年之势。
但，这件事要真正实施，还得孙亚芳同意。
02
孙亚芳：不同意
会议结束后，张建国拿着会议决议向孙亚芳汇报。
孙亚芳一听，便斩钉截铁的说：“不同意！”
孙亚芳认为，当年的市场部大辞职运动，主要是因为当时市场部人员良莠不齐，管理也没有章法，所以不得不推倒重来。当年的辞职再竞聘，是无法准确判断一个人的不得已行为，是小公司的做法。而华为通过这几年的人力资源体系的建设，评价系统已经比较完备，不需要再大张旗鼓的搞“群众运动”。
孙亚芳说：“我们应该通过体系的运作来考察干部，压力不足是因为我们没有执行评价体系，而不是因为没有发起竞聘。”
孙亚芳不同意，这事就办不了。
当时华为在制度上的决策原则是——民主决策，权威管理，从贤不从众。“从贤不从众”，就是不遵循少数服从多数原则，而是实行“民主决策、权威管理”。
再来一次大辞职、大竞聘的运动，被孙亚芳一票否决了，任正非感觉有些郁闷，把自己关在办公室里苦思冥想了好久。
03
任正非的转变和失落
早期任正非和他带领的华为，崇尚的是“狼性”、是英雄。
当时的华为现状是，任正非与生俱来的江湖气质，带出了早期华为的处处充满锐气，人人讲狼性。
那时的华为文化，通过“狼性”网罗大量人才，以“饿狼”替代“饱狼”的方式进行内部竞争，“在你身边蹲着一只狼”，随时准备替换掉表现不佳的员工。
那时的任正非，时刻担心员工忽略绩效，缺乏斗志和进取心，宁可多保留一点野性，也不愿让他们“沉淀”下来。狼的智慧、狼的韬略以及狼的团队协作精神，确实曾经对企业的运营和发展起到了极大的推动作用。
但这就与任正非所期望的企业向正规化、制度化、职业化的转变有了冲突。
而96年孙亚芳带领的大辞职运动后，华为的人才管理已经开始逐步走向制度化、体系化。
孙亚芳主导的人力资源变革委员会，也搭建起了华为较为完整的人力资源架构，形成了招聘配置部、薪酬考核部、任职资格治理部、员工培训部的四大支柱，另外还有荣誉部和人事处等支持机构，华为在人才管理上的选、育、用、留的四个层面上，已经开始逐渐规范化、制度化、流程化、科学化。
有一个例子，有一次市场部高层正在开会，任正非突然走进来，不管三七二十一就发表意见：“你们市场部选拨干部就应该选那些有狼性的干部，比如说某某（某地办事处主任），我认为这样的干部就不能晋升。”任正非话音刚落，孙亚芳就不客气的说：“任总，他并非你说的那样，你对他不了解，不能以这种眼光来看他。”任正非一时语塞，好像串门的人不受欢迎一样，转身走了出去，同时说：“我只是随口说说，你们接着讨论吧。”
显然，当时的任正非正处在英雄主义向职业化转变的过程中，有些不适应，也有些失落。
04
华为去“狼文化”
但任正非毕竟是任正非，自己也在不断的学习提升和转变。无论是孙亚芳当面反驳，还是对任正非的主张坚决不同意，任正非也都没有生气，而是不断反思，学习，转变。
任正非在李玉琢离开后的《华为的红旗还能扛多久》文章中，也是最后一次阐述狼性原则。此后，华为开始逐步弱化狼性。
1998年，任正非带领孙亚芳主导力推的《华为基本法》也终于出台，任正非也就不再提“狼性”，而是代之以流程化管理和管理干部职业化。
任正非和华为，经历了消化“土狼文化”后遗症的痛苦和艰难，逐步从狼性文化过度到企业信仰。
1999年底，华为成立董事会，任正非力排众议，推举孙亚芳担任华为的第一人董事长。
在孙亚芳的影响下，任正非也逐渐的从个人英雄主义向团队奋斗、体系化管理的方向转变。而华为，也从游击队成长为正规军。
华为对狼性文化的弱化，标志着华为更本质的、真正的进步正在到来：企业经营方式的根本转变，建立起中国企业的强大之本——从“人治”转变为“法治”、从企业家（个人英雄）的一枝独秀度到依靠组织与制度打造强大的竞争力。
华为形成了自己独特的文化，“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。
从此，华为在国内和全球市场上，一路披荆斩棘，不但实现了“通信市场的三分天下有其一”，更成为了全球5G几乎的领先和领导者，直到被美国实为其科技统治地位的威胁而全面打压。
05
这样的任正非和华为，值得学习
任正非从讲“狼性”到弱化“狼性”，从饿狼传说到“饱狼稳定”，也象征着华为从小到大、从蚂蚁长成为大象的成长历程。
反观社会上企业，和员工大谈道德讲狼性，大搞“军令状”、“996”和“715”，对老员工更是想方设法淘汰、优化，却不知华为正是因为弱化“狼性”、去“狼文化”并追求“饱狼稳定”，才有了今天强大的华为。
那些对华为的“绝不让奋斗者吃亏”、“华为没有年龄限制”的奋斗者文化精髓视而不见，还美其名曰向华为学习，实则是东施效颦，这样的企业也终究只能是蚂蚁。
要学习华为和任正非，就要了解任正非和华为的一路艰辛和成长历程，了解任正非的管理方法和哲学。
30多年来，华为是靠什么一路征战世界成为全球领先的？每一次危机来临，任正非又是靠什么带领华为人成功绝地反击、转危为安？
华为在初创时期是怎么活下来的，开拓市场遇到困难采用什么策略突破？如何处理与竞争对手和供应商的关系？习惯了过冬的华为，任正非又是如何带领华为走出一个又一个的危机？
黄继伟先生多年来深入研究华为，以华为创始人任正非为突破口，站在华为高层的整体视角去观察、剖析华为内部体系，梳理华为多年来腾飞之道，寻找华为成功的真正原因，历时多年，写成这一套《华为内训》《华为管理法》《华为经营法》《华为工作法》系列丛书，被称为华为心法四部曲。
这一部华为心法四部曲，没有套路，不玩鸡汤，深度解密创业、管理、经营、工作的智慧，建议创业者、企业经营者、企业管理者以及其他希望了解华为和任正非的相关人士可以读一读。
了解和学习华为，当然更要读懂任正非。
跟踪研究华为20多年的王育琨先生，通过对华为人的访谈，以及多年来与任正非的深入沟通，参阅了上百万字的华为内部讲话和总裁邮件等资料文档，为了完整地、全景式地解析任正非是如何带领华为无往不胜，王育琨将他对华为和任正非管理哲学的深刻理解，写成了一部《苦难英雄任正非》。
这是一部关于男人、父亲和企业的万劫书，讲述了任正非的苦难的成长经历，以及父母对他的熏陶，分析他从离开国企创业一步步走到今天的波折，以及他所经历的心酸、艰难、磨难、绝望、坚持等。
《苦难英雄任正非》，希望能让困境中的创业者感受商业领袖的突破重围和榜样的力量，跟着任正非，看得更清、更远、更高，值得一看。