企业营销最常出现两种情况：一是花了冤枉钱，二是该“阔气”的时候却偏偏手紧。怎样在合适的时间投入恰当的资源，这是制定营销策略的重点难点。
面对思科的竞争时，华为则通过巧妙的“尖毛草战略”，“在对的时间干对的事”，实现了营销效率的最大化。本篇就向你介绍华为是如何在一个巨头盘踞的市场，通过准确的饱和攻击实现增长的。
内容来源：得到课程《孟庆祥讲透华为营销法》
作者：孟庆祥，商业研究者、财经作家，曾在华为任职17年，获华为首批“蓝血十杰”，得到课程《孟庆祥讲透华为营销法》主理人。
如果要你给一家企业制定战略，那么当你看到了一个正在快速增长的市场，你会怎么办？
也许任何人都会选择大举压上，配置大量资源，发动一波又一波的猛攻。这其实就是我们在过去十几年里反复看到的故事。
当一个市场出现明显增长趋势时，大家的竞争，就是资源投入的竞争。比如淘宝与易趣的竞争，京东与当当的竞争，H3C与思科的竞争，还有团购大战、打车大战、共享单车大战、支付大战等。
在快速增长的市场里，这种激进的策略当然要比谨慎、稳妥的策略更有效，毕竟机会摆在眼前，节奏缓慢就会丧失时机。
互联网行业的先发优势非常显著，很多行业都简单粗暴地汲取了互联网行业的竞争方法。但问题是，无节制地投入资源，最终也有可能会拖死自己。共享单车大战就是一个例子。
那华为当年在面对这种情况时，它的营销思想又是什么？怎么避免过度投入资源？
01.坚定发动饱和攻击
首先遇到大机遇，华为会坚定地发起饱和攻击。饱和攻击的策略很常见，简单来说，就是比对手配备更多的营销资源，在执行环节上做得更好，更细。
当年华为与美国3Com的合资公司H3C，在和美国思科公司开展竞争的时候就采用了这个打法。
思科从20世纪90年代开始就是网络设备行业的霸主，它通过一系列的营销行动打造了自己坚固、高效的营销赛道。但同时，思科也是一家非常注重人均效益的公司，对销售人员的人均销量卡得比较严，不会轻易扩大销售队伍，以免增加成本，稀释利润。
作为一家销售强悍的公司，思科所创造的立体营销方式的壁垒也很高，让竞争者不容易模仿，所以它能在和美国本土大公司的竞争中屡战屡胜。
那华为H3C怎么和它竞争呢？其实战术很简单，就是不考虑人均效益，追求投入资源绝对量上的领先。
比如说，思科当时在中国建立了三个销售机构，那H3C就比它还多，在每个省都建了一个；思科在中国有300名销售人员，H3C就配置1000名销售人员。这样，H3C就能更进一步贴近目标客户，用人海战术应对思科的高举高打。
结果2003年成立的H3C，到2010年的销售额超过了10亿美元，在爆发力比较差的2B业务市场创造了一个奇迹，把思科甩在了身后。
但是，是不是遇到机会，就应该不考虑任何条件，无限投入资源呢？实际上，华为的饱和攻击策略，也曾经败走过麦城。
2012年，华为的企业网事业群才成立一年，公司在对市场缺乏了解的情况下，大规模地扩充了员工数量，半年内增加了一倍以上的员工，希望能够复制电信设备销售高歌猛进的发展模式。结果，企业网的市场推进不如预期，新招来的大量员工压根没事干，造成了一定的混乱。最后营销业绩没什么起色，却浪费了许多资源。
跳出华为，我们在别的企业身上也会看到类似的失败案例。比如说2012年下半年左右，送餐模式开始崛起了。在这种情况下，统一方便面开始大额度地对营销进行投入。
数据显示，统一集团2012年上半年的销售与推广开支是28.82亿元，而到了2014年，这项费用高达34.98亿元。那么，营销结果怎么样呢？统一市场份额只上升了不到1%，数据非常惨淡。
再比如说。2016年，OPPO、vivo采用的都是传统广告轰炸加密集地面营销的饱和攻击策略，手机销售增长率都超过了100%，然而到了2017年，它们继续增加营销强度，结果却收效甚微。
02.向“尖毛草”学习
为什么会出现这种情况？华为发现，这主要是因为在发动攻击前，没有做好两件事。
第一件事是没有对陌生市场做一个摸底，尽可能了解它；第二件事，就是没有考虑好饱和攻击的拐点，也就是发展到什么时候，你就不应该继续投入资源了。
根据这样的反思，华为总结出了一个适用于增长市场如何投入营销资源的策略，叫做“尖毛草策略”。
有一种植物叫做尖毛草，它是生长在非洲大地上最高的一种草，有“草地之王”的美称。但是尖毛草的生长过程十分怪异。在最初的半年里，它几乎是草原上最矮的草，只有1寸高，人们甚至看不出它在生长。
那它在做什么？它在努力地向下扎根，它的草根能长到28米长。那段时间，草原上任何一种野草都要比它高，你是绝不会想到，未来它会是“草地之王”。
半年后，雨季到来，尖毛草就像是被施了魔法一样，以每天半米的速度向上疯长，3～5天的时间内就能长到1.6～2米的高度。
华为把自己的销售策略，就称之为“尖毛草策略”。它的意思是，有效的销售其实是分为两步，在发动饱和攻击前，要先像尖毛草一样不断地向下扎根，也就是试错，确认产品价值，摸索有效的销售方法。
在这段时间里，投入不应该过大。投入过大，反而会造成资源浪费，甚至动摇军心。华为贸然扩充企业网员工数量的例子，就是这样的错误。
先试验后推广，先填坑后布阵是很简单的道理，但许多企业却一再犯盲目冒进的错误。
例如，以经营稳健著称的顺丰快递就犯了盲目冒进的错误。2014年社会上疯狂地炒作O2O的概念，就是线上线下一体化，顺丰以为用物流、掌握的客户数据可以迅速地开店，但这个想法并没有经过市场的检验，顺丰很快就在全国开了3000多家嘿客店，结果长时间门可罗雀，几年后不得不关闭，赔了20多亿。
向下扎根还有一个目的，就是去看一看，这个市场是否真的会扩大。判断都是人做的，难免会出错，去实地感受一下，就有可能纠偏。
上面说到的统一加大对方便面营销的故事，就犯了误判市场空间的错误。送餐模式兴起以后，方便面市场迎来的不是增长，而是萎缩。继续在一个萎缩的市场加大投入，预期收效当然就是不理想的。
有效销售的第二步，就是一旦在扎根的过程中确定了市场处在上升期，对产品的价值也有了信心以后，就要像尖毛草一样迅速生长，发动饱和攻击。在这个阶段一定要投入最多的资源，利用已经试验过的有效的营销策略。
03.如何找到最佳攻击时间？
仅仅把营销战斗分成两步仍然不够。因为任何资源投入都有饱和点，增长是有天花板的。一旦市场达到了一定规模，格局基本确定，那再发动饱和攻击就不再有效了。
上面我们说到的，OPPO、vivo的手机营销就遇到了这种情况。2017年之后发动猛烈营销，已经不起多大的作用了，因为那时智能手机市场已经饱和了，用经济学的话说，就是边际收益变小了。所以，发动饱和攻击除了要投入最多的资源，更重要的是要在最佳的时间之内。
那怎么判断这个饱和点什么时候到来呢？方法有很多，也很复杂，本质上都是考验企业实时洞察市场的能力。但有一个判断标准非常重要，就是看市场的主体是新用户还是老用户。什么意思呢？
你看，用户第一次采购时，营销面对的困难是用户不了解你，不信任你，所以要发动猛烈的信息攻势，全方位铺货，打广告，强力地推等，让用户了解你，选择你。
而在重复采购的时候，老用户已经知道产品的基本情况了，好用不好用，也已经试过了，这时候，信息灌输的密度就可以降下来，转而提升用户对于企业其他方面的满意度，比如服务的满意度，售后的满意度等等。
所以，如果市场主体已经变为了老用户，那就说明市场格局已定，接下来要进入阵地战了。
这里的关键，在于进入阵地战之后该怎么做。华为的经验是，早年，在发动饱和攻击的时候不去看人均效益，但是进入阵地战后，就转而强调人均效益，严格控制营销投入。
举个例子，2014年，华为中国区的销售人员大约有14000人，销售额达到900亿元；2016年，华为中国区的销售额增加到2300亿元，但销售人员数量却基本保持不变，这就是转入阵地战以后，强调人均效益的结果。
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