饱和攻击,怎样判断最佳时间点?


​企业营销最常出现两种情况:一是花了冤枉钱,二是该“阔气”的时候却偏偏手紧。怎样在合适的时间投入恰当的资源,这是制定营销策略的重点难点。
面对思科的竞争时,华为则通过巧妙的“尖毛草战略”,“在对的时间干对的事”,实现了营销效率的最大化。本篇就向你介绍华为是如何在一个巨头盘踞的市场,通过准确的饱和攻击实现增长的。
内容来源:得到课程《孟庆祥讲透华为营销法》
作者:孟庆祥,商业研究者、财经作家,曾在华为任职17年,获华为首批“蓝血十杰”,得到课程《孟庆祥讲透华为营销法》主理人。
如果要你给一家企业制定战略,那么当你看到了一个正在快速增长的市场,你会怎么办? 
也许任何人都会选择大举压上,配置大量资源,发动一波又一波的猛攻。这其实就是我们在过去十几年里反复看到的故事。
当一个市场出现明显增长趋势时,大家的竞争,就是资源投入的竞争。比如淘宝与易趣的竞争,京东与当当的竞争,H3C与思科的竞争,还有团购大战、打车大战、共享单车大战、支付大战等。
在快速增长的市场里,这种激进的策略当然要比谨慎、稳妥的策略更有效,毕竟机会摆在眼前,节奏缓慢就会丧失时机。
互联网行业的先发优势非常显著,很多行业都简单粗暴地汲取了互联网行业的竞争方法。但问题是,无节制地投入资源,最终也有可能会拖死自己。共享单车大战就是一个例子。
那华为当年在面对这种情况时,它的营销思想又是什么?怎么避免过度投入资源?
01.坚定发动饱和攻击
首先遇到大机遇,华为会坚定地发起饱和攻击。饱和攻击的策略很常见,简单来说,就是比对手配备更多的营销资源,在执行环节上做得更好,更细。
当年华为与美国3Com的合资公司H3C,在和美国思科公司开展竞争的时候就采用了这个打法。
思科从20世纪90年代开始就是网络设备行业的霸主,它通过一系列的营销行动打造了自己坚固、高效的营销赛道。但同时,思科也是一家非常注重人均效益的公司,对销售人员的人均销量卡得比较严,不会轻易扩大销售队伍,以免增加成本,稀释利润。
作为一家销售强悍的公司,思科所创造的立体营销方式的壁垒也很高,让竞争者不容易模仿,所以它能在和美国本土大公司的竞争中屡战屡胜。
那华为H3C怎么和它竞争呢?其实战术很简单,就是不考虑人均效益,追求投入资源绝对量上的领先。
比如说,思科当时在中国建立了三个销售机构,那H3C就比它还多,在每个省都建了一个;思科在中国有300名销售人员,H3C就配置1000名销售人员。这样,H3C就能更进一步贴近目标客户,用人海战术应对思科的高举高打。
结果2003年成立的H3C,到2010年的销售额超过了10亿美元,在爆发力比较差的2B业务市场创造了一个奇迹,把思科甩在了身后。 
但是,是不是遇到机会,就应该不考虑任何条件,无限投入资源呢?实际上,华为的饱和攻击策略,也曾经败走过麦城。
2012年,华为的企业网事业群才成立一年,公司在对市场缺乏了解的情况下,大规模地扩充了员工数量,半年内增加了一倍以上的员工,希望能够复制电信设备销售高歌猛进的发展模式。结果,企业网的市场推进不如预期,新招来的大量员工压根没事干,造成了一定的混乱。最后营销业绩没什么起色,却浪费了许多资源。
跳出华为,我们在别的企业身上也会看到类似的失败案例。比如说2012年下半年左右,送餐模式开始崛起了。在这种情况下,统一方便面开始大额度地对营销进行投入。
数据显示,统一集团2012年上半年的销售与推广开支是28.82亿元,而到了2014年,这项费用高达34.98亿元。那么,营销结果怎么样呢?统一市场份额只上升了不到1%,数据非常惨淡。
再比如说。2016年,OPPO、vivo采用的都是传统广告轰炸加密集地面营销的饱和攻击策略,手机销售增长率都超过了100%,然而到了2017年,它们继续增加营销强度,结果却收效甚微。
02.向“尖毛草”学习
为什么会出现这种情况?华为发现,这主要是因为在发动攻击前,没有做好两件事。
第一件事是没有对陌生市场做一个摸底,尽可能了解它;第二件事,就是没有考虑好饱和攻击的拐点,也就是发展到什么时候,你就不应该继续投入资源了。
根据这样的反思,华为总结出了一个适用于增长市场如何投入营销资源的策略,叫做“尖毛草策略”。 
有一种植物叫做尖毛草,它是生长在非洲大地上最高的一种草,有“草地之王”的美称。但是尖毛草的生长过程十分怪异。在最初的半年里,它几乎是草原上最矮的草,只有1寸高,人们甚至看不出它在生长。
那它在做什么?它在努力地向下扎根,它的草根能长到28米长。那段时间,草原上任何一种野草都要比它高,你是绝不会想到,未来它会是“草地之王”。
半年后,雨季到来,尖毛草就像是被施了魔法一样,以每天半米的速度向上疯长,3~5天的时间内就能长到1.6~2米的高度。
华为把自己的销售策略,就称之为“尖毛草策略”。它的意思是,有效的销售其实是分为两步,在发动饱和攻击前,要先像尖毛草一样不断地向下扎根,也就是试错,确认产品价值,摸索有效的销售方法。
在这段时间里,投入不应该过大。投入过大,反而会造成资源浪费,甚至动摇军心。华为贸然扩充企业网员工数量的例子,就是这样的错误。
先试验后推广,先填坑后布阵是很简单的道理,但许多企业却一再犯盲目冒进的错误。
例如,以经营稳健著称的顺丰快递就犯了盲目冒进的错误。2014年社会上疯狂地炒作O2O的概念,就是线上线下一体化,顺丰以为用物流、掌握的客户数据可以迅速地开店,但这个想法并没有经过市场的检验,顺丰很快就在全国开了3000多家嘿客店,结果长时间门可罗雀,几年后不得不关闭,赔了20多亿。
向下扎根还有一个目的,就是去看一看,这个市场是否真的会扩大。判断都是人做的,难免会出错,去实地感受一下,就有可能纠偏。
上面说到的统一加大对方便面营销的故事,就犯了误判市场空间的错误。送餐模式兴起以后,方便面市场迎来的不是增长,而是萎缩。继续在一个萎缩的市场加大投入,预期收效当然就是不理想的。 
有效销售的第二步,就是一旦在扎根的过程中确定了市场处在上升期,对产品的价值也有了信心以后,就要像尖毛草一样迅速生长,发动饱和攻击。在这个阶段一定要投入最多的资源,利用已经试验过的有效的营销策略。
03.如何找到最佳攻击时间?
仅仅把营销战斗分成两步仍然不够。因为任何资源投入都有饱和点,增长是有天花板的。一旦市场达到了一定规模,格局基本确定,那再发动饱和攻击就不再有效了。
上面我们说到的,OPPO、vivo的手机营销就遇到了这种情况。2017年之后发动猛烈营销,已经不起多大的作用了,因为那时智能手机市场已经饱和了,用经济学的话说,就是边际收益变小了。所以,发动饱和攻击除了要投入最多的资源,更重要的是要在最佳的时间之内。
那怎么判断这个饱和点什么时候到来呢?方法有很多,也很复杂,本质上都是考验企业实时洞察市场的能力。但有一个判断标准非常重要,就是看市场的主体是新用户还是老用户。什么意思呢?
你看,用户第一次采购时,营销面对的困难是用户不了解你,不信任你,所以要发动猛烈的信息攻势,全方位铺货,打广告,强力地推等,让用户了解你,选择你。
而在重复采购的时候,老用户已经知道产品的基本情况了,好用不好用,也已经试过了,这时候,信息灌输的密度就可以降下来,转而提升用户对于企业其他方面的满意度,比如服务的满意度,售后的满意度等等。
所以,如果市场主体已经变为了老用户,那就说明市场格局已定,接下来要进入阵地战了。 
这里的关键,在于进入阵地战之后该怎么做。华为的经验是,早年,在发动饱和攻击的时候不去看人均效益,但是进入阵地战后,就转而强调人均效益,严格控制营销投入。
举个例子,2014年,华为中国区的销售人员大约有14000人,销售额达到900亿元;2016年,华为中国区的销售额增加到2300亿元,但销售人员数量却基本保持不变,这就是转入阵地战以后,强调人均效益的结果。


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