每当出现失误时，我们的复盘总结里虽然离不开个人归因：“我脾气直”“我性子急”“我就是大意了”，但常常出现的情况是，反思每次都相似，错误回回都重复。而当这类问题出现在管理者身上，其负面影响很可能还会进一步放大到整个团队。
那么，管理者要怎么对付自己身上的缺点？本文作者衡量，曾为多个领域的企业CEO和高管提供教练服务。她认为，相比于改变自己的缺点，用正确的方法管理缺点，要更可行有效得多。
以下与你分享衡量的“缺点管理办法”。如果你身边有人有一样的困惑，也欢迎你把这篇文章分享给他。
来源：得到课程《衡量·团队管理20讲》
作者：衡量
很多很有能力的管理者，随着位置的升高，管的人越来越多，就会发现团队越来越不好管。这种时候大部分人都觉得原因在于自己能力和经验不够，所以会很努力地去学习。
但其实有些所谓的“管理难题”，是因为自身的缺点被现在的环境放大导致的。
我们的环境就是一个扩音器，职位越高，管的人越多，生意越好或者业务越复杂，这个扩音器的功率就更大，原来是一个看似微不足道的小缺点，但现在就可能对团队造成致命的伤害。
我给你讲一个真实的案例。我辅导过一个行业龙头公司的CEO。因为个人成长经历的原因，他很难面对冲突，常因为压力而妥协。
你可能会想，就这也能做CEO？CEO难道不应该强势自信、杀伐决断么？
如果你和我一样有机会了解那些人们眼中极其成功的企业家，你会发现在光环背后，他们也会自我怀疑，也有恐惧和软弱，也是不完美的普通人，甚至比我们有更多的挣扎。
自信强势，很多时候是一种保护色，或者说是角色的需要。
你可能还会想，我也不喜欢冲突，这不是什么要命的大事儿吧？很多性格特点对普通员工来说确实不是大事，但对高管和CEO来说就不一样了。就拿“惧怕冲突”来说，一个普通员工无非就是自己难受一点而已。
但对高管来说，惧怕冲突意味着很多问题会被糊弄过去，没有得到真正解决。如果是CEO，就成为了致命伤。惧怕冲突常常是由于过于看重人际关系，而且和越近的人相处，越容易妥协。
在公司早期的阶段，问题不大，可能还更能让团队发挥积极性。但是当公司做得越来越好，成了气候之后，问题就大了。谁跟CEO关系好，而且敢提要求，就会得到更多的好处。
当一个公司不以结果为导向的时候，而是以关系为导向，就会形成办公室政治。大家也不把矛盾挑明，因为CEO不愿意当那个坏人，结果都在私底下互相算计，每个人都去试图取悦CEO，而不是把精力放在工作上。你说，这是不是很致命？
类似的性格缺陷还有很多，现在请你花5秒钟想想：你有哪些小毛病？鲁莽，纠结，恐惧，脾气不好？
我告诉你，如果你不是管理者，这些都算不上缺点。但如果你是，甚至是一名CEO，那它们有可能成为你的致命缺点。
你身上承担的责任、复杂的环境都会放大你性格中的小毛病。下面我们来探讨，如何对付可能成为“致命缺点”的小毛病。
1.能躲就躲
好，那怎么办？高管们大都会告诉我要改的内容，我把这称为“what”，比如“以后开会时不对下属发脾气了”“我不当老好人了”。
但是“what”不会帮助你成功改变。比如你希望不对下属发脾气，可开会时你根本忍不住发火。所以“how”，怎么改才是关键。
比如“想发脾气的时候就立刻站起来，出去，找一个人说一下，平静了再回去”。这就是“how”。为什么我会这么说？
如果你的答案是“what”，那么潜台词是：我没有做到是因为自己不够自律，没有下足够的决心。
所以解决方案就是对自己再狠一点。我管这种靠决心和意志力来改变的方式叫死磕。死磕非常像玩电子游戏时的必杀技，放出来的时候很厉害，但肯定不能持久。
美国有一个真人秀叫the biggest loser，是一个减肥节目，参与者都是大胖子，依靠死磕快速减肥，瘦了几十斤甚至上百斤的人比比皆是。
但你知道么，几年后能够保持身材的是极少数，绝大多数人甚至比之前还胖。我们致命的弱点很像肥胖，生命力极强，如果你只靠死磕，以后它会变本加厉地还给你。
管理者比普通人面对更多的压力，精力和意志力都是稀缺资源，所以我要帮他们找到消耗更小、更持久的方法来解决问题。那我会怎么办？
还记得开头提到的那位“惧怕冲突”的CEO么？作为他的支持系统，首先我帮助他把应该接受的现实和可以改变的事情分开，这就是我一直在说的分离。
比如说，负面情绪无法控制，所以有负面情绪就是我们必须接受的现实。可以改变的是什么呢？是负面情绪产生的后果。我们只要不让它控制和伤害我们就够了。所以在现实中，管理者要解决的是缺点的后果，而不是缺点本身。
回到案例里。大部分人给CEO的建议是学习冲突管理，直面自己的弱点。这对普通人来说当然是对的，但对CEO来说，他没有那个精力和时间。
更有效的方法是什么呢？说出来你会大跌眼镜。我告诉这位CEO：“能躲就躲。”请注意，我不是说要逃避问题，而是聪明地避开没必要的麻烦。
那马上就产生了一个问题：什么能躲，什么不能躲？所以我继续帮他分离问题：“哪些事给你带来了巨大的压力，但其实你可以不用做，因为即使你做了，也没增加什么价值？”
他发现制度的执行就是这样的事。比如没有达标就要扣钱，但高管一来谈“特殊情况”，他就妥协了。我告诉他，这个时候要考虑用支持系统，或者用人，比如让CFO去当挡箭牌，可以用规则，比如每次有特殊情况的时候让团队一起来完善破坏规则的规则，这样就把压力从他身上挪开了。
过去大家知道直接找他就可以破例。现在有了隔离带，大家找他，他就推到政策和CFO身上。慢慢大家也就习惯了新规矩，那他惧怕冲突所带来的伤害就减小了。
2.喊暂停，找外援
可不是所有情况都能靠“躲”来解决的，如果没法往制度和CFO身上推的时候，CEO该怎么办呢？
我经常听到的答案就是忍。这是高管、CEO会犯的又一个错误。他们太高估自己的自制力，或者说太低估情绪的力量了。就像你跟一个怕狗的小孩子说，看到狗千万不要跑，不然它会咬你。这句话有用么？没用。他不是不懂，是做不到。
在商业环境中也是一样。对于这个CEO来说，真正的问题不是“如何让他不怕冲突”，而是“在面对冲突带来的压力时，如何能够不妥协”。
我们的大脑分为两个部分，一个叫情绪脑，你可以把它想象为一个20岁、体力充沛的年轻人，有冲劲但没脑子；另一个叫理智脑，它像一个80岁睿智的老人家，善于思考但没体力。“我知道应该怎么做，就是做不到”，这种时候你就是被情绪脑控制住了。
你需要做两件事，我把它称为常备作战计划。第一，喊暂停，从劣势中脱身；第二，找外援。
先讲第一步：喊暂停。在这个例子里，当CEO意识到自己处在高压下时，他应该说一句话：“我需要时间，晚些回复你。”不管对方说什么，他都只重复这句话，让自己脱身。
第二步，找外援，就是找支持系统。这个CEO的支持系统是我，备用系统是他太太。在对方离开后，他会立刻联系我或者他太太，我们会帮助他梳理思路，讨论正确的方法。他靠自己打不过，有了外援，就好多了。
这就是我给他制定的两步行动计划。一开始他很不屑，因为听起来太简单了。可后来他跟我说：“每次通完电话就像酒醒一样，庆幸自己没有做蠢事。对你来说这是举手之劳，对我来说真是救命之恩。”
且这种看似治标不治本的方法，反而有可能带来根本的改变。
这个CEO现在还是不喜欢冲突，但对于别人找他破例这事儿，他已经处理得非常好了，因为每次胜利都给他带来成长的喜悦，拒绝破例对于他已经轻车熟路了，那么在这个基础上，我会帮他用同样的方法，但找不同的方式去面对更大的冲突。慢慢地，他开始发现冲突其实没有那么可怕。
我们不是一直讲最大的优势背面是最大的弱点吗？反之亦然。最大的弱点背面也是最大的优势。在我们打破了CEO对于冲突的惧怕情绪之后，就激发出惧怕冲突的光明面，对于和平的渴望让他成为一个非常善于解决冲突的人。
很多人以为改变要从头脑到行为，但这种方法会让改变从行为到头脑。先尝到甜头，再改起来就容易多了。重点是这种计划一定要够简单、够容易，傻瓜也能执行，因为这样消耗最小，胜算也最大。
3.顺势而为，变废为宝
刚才讲了能躲就躲和善用支持系统，现在我们再换个角度，看看有没有第三个方法。
就像刚刚提过的，特质是把双刃剑，最大的弱点翻过来就是最大的优势。所以第三个方法是顺势而为，变废为宝。我用另外一个例子给你详细讲一下。
有一个我辅导过的CEO，他特别喜欢回顾过去的一些负面经历，然后很容易变得很消极，怀疑自己的能力。
这种感觉我相信你也有过。那该怎样帮助他改变呢？和他说要积极向前看吗？这是没用的。
我首先帮助他认识自己，告诉他，喜欢从过去里学习，这是他的思考方式，也是他获得成功的原因。然后我又帮他分离问题，我问：“往回看和看负面经历，到底哪一个是你的特质？”他的回答很坚定，当然是往回看。
我继续说：“好，那你怎么样更好地用‘往回看’这个特质，让它帮你从负面消极中走出来呢？”他才恍然大悟：“对呀！我可以去看过去那些成功经验，从中学习。我怎么从来没想过呢？”
当他这么做的时候，自然就能走出负面情绪。所以不用改变他的特质，只要帮助他顺势而为，更好地利用自己，难题就迎刃而解。
成为管理者，第一步在于管理自己。我们只能通过改变自己才能改变世界。当你懂得管理自己时，你看自己缺点的角度就会不一样，自然就能够知道如何避免它给团队带来伤害。
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