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从跌入谷底到成为行业标杆，需要多少时间？
瑞幸的答案是两年。
“这是中国商业史上的奇迹，瑞幸在中国将超过星巴克。”
两年前，参与做空瑞幸的雪湖资本对瑞幸的评估也出现了大反转，甚至自称已购入瑞幸股票。
谁曾想到，一家经历财务造假、信誉滑坡的公司，在整个餐饮连锁行业遭受重创的这几年，居然能重拾强劲增长。
瑞幸，是怎么活过来的？
01
前几天公布的2022Q3财报，瑞幸让所有人惊掉了下巴。
11月22日，瑞幸公布2022年第三季度财报：
营业收入38.95亿元，同比增长65.7%；美国会计准则（GAAP）下营业利润5.85亿元，同比增长88.3%；自营门店同店销售增长率19.4%。
在疫情反复，消费不振，行业一片低迷之际，这份成绩单让市场咋舌。
雪湖资本的调研也显示，瑞幸6个月和12个月的留存率达到了20%，这比星巴克要高出了近10个点。
回顾过往，2019年亏损，2021年亏损减少，直到2022年才首次盈利（GAAP准则下），瑞幸成功实现业绩“三级跳”。
对比之下，星巴克中国2022年第四财季的营收为7.75亿美元，同比下降了19.6%，门店销售额下降了16%。这已是星巴克中国业绩连续多个季度下滑。
瑞幸的崛起，让星巴克的“铁王座”遭受了史无前例的冲击。
但事实，不止星巴克，随着现制咖啡赛道变得越发拥挤，咖啡各品牌间的竞争随之加剧，导致引流获客成本不断变高，售卖单价则不断变低，门店盈利的难度指数级上升。
如去年还融资近亿元的时萃咖啡，由于持续亏损，缺乏造血能力，目前已几乎关闭了所有线下门店。
咖啡新势力MANNER，也在今年5月深陷讨薪风波。而其此前的最大股东今日资本，则在去年因不看好其发展而选择全面退出。
去年上市的奈雪的茶，2022年上半年营收为20.45亿元，同比下降3.8%；净利润则变为亏损2.54亿元。
刚刚借壳上市的TIMS中国，同样流血不止。据其招股书显示，自2019年进入中国市场以来，其净亏损就不断扩大，2019年亏损8782.8万元，2020年亏损1.4亿元，2021年更是巨亏至3.8亿元。
用持续“逆势增长”来形容今年的瑞幸，毫不为过。
所有这些迹象都在表明，瑞幸已经进入到一个更加稳定，更加持续的新常态发展中。
而导演这场变革的，是瑞幸基于大数据的技术创新能力。
02
瑞幸增长背后的数字密码是什么？
探究一家餐饮连锁企业的经营之道，产品是绕不过的坎儿。
瑞幸的忠实粉丝早已对它如数家珍，光拿铁就能数出陨石、厚乳、生椰、椰云等多个畅销口味。
其中，生椰拿铁在上新一周年时，突破了一亿杯；椰云拿铁首发日单店销量突破130杯，当日总销量突破66万杯，成为瑞幸名副其实的首发日单品王。
一款小小的饮品背后，藏着瑞幸持续增长的秘诀：找准用户，内卷式研发，深度布局供应链。
以生椰拿铁举例，瑞幸的产品部门从一开始就选择了国人普遍喜好的椰味，然后又通过工艺去掉咖啡苦味，最终找到了最大的受众公约数。
很快，生椰拿铁实现大卖，但瑞幸却遭遇了断供危机。当时椰浆主产区东南亚疫情加重，国内椰浆供应紧缺。
瑞幸只得深入产业链，找寻供应商，最终搭建起了新供应链体系，目前瑞幸已是国内椰浆类产品最大的商业买家。
负责产品与供应链的高级副总裁周伟明指出，爆款产品有许多成功因素，但最重要是：瑞幸基于大数据，形成了一套独特的产品研发机制。
这套研发机制包含产品分析、菜单管理、产品研发、测试、优化5大流程部门。
从微观视角看，产品分析部门负责从消费者角度分析产品成为爆款的底层逻辑。菜单管理团队负责维护基本盘&找不足。研发部门通过内部赛马机制，比拼出最优产品。然后产品交到第三方调研测试。最后是优化部门，确保新产品符合门店实操要求。
这套看似复杂的研发机制，实则环环相扣，形成标准化流程化的研发体系。但它推动瑞幸产品长青的商业逻辑到底在哪里？
第一，用组织管理创新提升效能。“现代管理学之父”彼得·德鲁克曾言，组织的功能就是让平凡的人在一起，做出正确且不平凡的事情来；企业最不可缺的是效能，效能就是“做正确的事”。
2021年夏瑞幸门店平均SKU从60个产品增加到90个，新品上市速率也有了大幅提升，但门店的员工数量却丝毫没有增加。这很大程度上得益于组织创新驱动的效能提升。
第二，提升制造爆款的能力。一款好产品并不意味企业一定取得了成功，毕竟这也可能是妙手偶得。但当企业真正拥有了快速制造好产品的能力，这便截然不同了。
在上述5大流程部门，既相互协同又相互独立。协同的作用是可以层层拔高，筛出好产品；独立的意义是可以一票否决，最大化的杜绝低劣产品的出现。
这并非夸口，瑞幸曾有几款口感较好，卖相不错的产品，都因占用过多存储空间，在最后一步被优化掉了。
换言之，能活着通过5大部门生死大考的产品，便已经具备了成为爆款的潜质。这也是瑞幸爆款出现率高的重要因素。
第三，相信数据的力量。瑞幸的产品研发机制，最终建立在海量数据基础之上。
比如，App（小程序）下单方式，便让瑞幸积累了大量的用户偏好数据，反过来它又对产品研发提供了数据支撑。没有底层数据，便无法建立这种产品机制。这也是瑞幸一直被模仿，从未被超越的内因所在。
数据的力量，还体现在瑞幸对口味的数字化创新上。它拒绝了用“香、甜”来表述风味，而是创新性的将各种原料和口味打上数字标签。通过这些数字，瑞幸可以精准的寻找原物料，并得出无数种风味组合。
从0到100，总有一种口味为用户所喜好，也总有一种口感会成为用户的最大公约数。这便是瑞幸的产品长青的数字密码。
03
如果将产品比作军人手中的武器，那店面就是军人的体魄。
截至2季度末，瑞幸总店面数量达到7195家，其中Q2净增615家，环比增长9.3%。
无论绝对量还是增长率，瑞幸都做到国内咖啡连锁品牌的第一名，并拉大了与追赶者的差距。
到底是什么支撑了瑞幸的持续扩张？
负责瑞幸全国门店运营管理高级副总裁曹文宝的回答让人有些意外：既不是资金驱动，也不是地推抢坑，瑞幸靠的是“运营体系和团队”。
深究去看，瑞幸的单店面积仅约35平米，且以自提+外卖为主，这种消费习惯一旦养成，短期内很难更改。
经过疫情洗礼，人们更加注重社交距离和身心健康，“自提+外卖”也正成为时下主流的购买方式。
而成立至今，“高品质、高性价比、高便利性”的咖啡产品，是瑞幸始终的坚持。
“快取店”的模式下，瑞幸门店就像是咖啡流水线的“前置仓”，辅以标准化制作、全自动机器、柔性供应链+生产线，并用“平价”策略实现“品质平权”。
另一个社会层面的基本现实是，“Z世代”的年轻人已经成为中国餐饮消费的主力军。
但现实的尴尬在于：他们找不到一款适合自己口味咖啡饮品。
这是摆在中国餐饮行业的巨大机会，瑞幸抓住了。
第一步，瑞幸用中国人熟悉的味道丰富并改良了咖啡风味。
这种手术刀般“亲切化”的工艺，让更多“少喝”“不喝咖啡”的人爱上现磨咖啡。如今在很多地方，品一杯瑞幸的现磨咖啡，成为一种时尚。
第二步，激发了咖啡的消费属性。
在瑞幸之前，星巴克一直主打社交属性，对应建店面积很大，这间接推高星巴克的售价。
瑞幸在弱化咖啡社交属性同时，壮大了它的消费属性。
一方面通过降低平均建店面积，降低建店成本，继而拉低了咖啡单价，打开了下沉市场。
另一方面，通过线上营销和产品研发，将咖啡打造成风靡线上的畅饮品牌。
第三步，增加店铺密度，布局也非常合理。
12%在校园店、48%在写字楼，其核心用户从校园到职场的咖啡它全包了。
这样做的好处是，既可以提高消费便利性，也可以增加瑞幸的用户覆盖率。
第四步，迎合年轻人的消费偏好。
瑞幸咖啡首席增长官杨飞曾言，瑞幸品牌的调性是“专业、年轻、时尚、健康”，今年3月回归的樱花系列产品的0卡0脂，顺应了年轻用户对“健康”饮品的需求，代言人和自我营销活动也在年轻人的语境下与他们互动，如谷爱凌、利路修，就是为了引发年轻用户的共情。
在满足了年轻国人对咖啡的所有幻想后，瑞幸建立宽阔的护城河。
短短5面，瑞幸在某些方面已经达到了星巴克在大陆20多年的成就。
此外，随着店面扩张与客群订单激增，由技术驱动的高效运营机制变得至关重要。
在门店管理上，2022年6月底，瑞幸“混合双云项目”上线运行，实现了支撑500万日订单量的目标，同时也具备未来支撑千万日订单的拓展能力。2022年，瑞幸还要完成销售链路数据上链。
瑞幸目的只有一个，建立运营技术壁垒，实现降本增效。
目前来看，瑞幸可能是未来中高端连锁饮品品牌里跑得最快最稳的一个。
04
一家公司的成长能力，不能只看早期的疯狂扩张，还要看理性发展周期内的常态增长。
同样，一家企业的未来高度，也不能只看顺境时的激流勇进，更要看逆境中抵御风险的能力。
任何行业进行到中场都会上演“冰与火之歌”。
众多新品牌的失败，揭露着一个事实——当市场格局已经稳固，后来者几乎没有弯道超车的机会。
但商业的一切症结，都可以通过创新来解决。
彼得·德鲁克曾言，在动荡的时代，最大的威胁不是动荡本身，而是延续过去的逻辑。
创新决定企业的生死存亡，创新的唯一目的是为顾客创造新的价值。
很多人觉得应对危机、逆势增长有捷径。它们需要方法，但没有捷径。
因为应对危机和逆势增长最核心的环节，永远是解决那些阻碍了我们给用户提供更好服务、更好价值的事情，永远是回归到商业本质，不断重构企业的核心能力。
这句话同样适用瑞幸。
不论进行了多少次技术创新，瑞幸最终的落脚点，就只是为消费者造一杯好喝的咖啡。这是瑞幸重获消费者、市场和资本信任的底层基座。
当下的瑞幸，已经成功上岸，找到了成长秘诀。
从中我们看到：疫情、包括任何时候，都阻挡不了消费升级的脚步，那些能度过危机、逆势增长的企业，一定是敏捷响应的、懂消费者的。
素材来源：华韬商略（ID：hstl8888）、正和岛（ID：zhenghedao）等
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