公司年会刚刚结束，想起2019年的年会，短短一年我经历了那么多变化，真是恍若隔世啊。
感谢UMGG环球石材，公司有很多优点，比如说话不用那么小心翼翼，发表不同观点也没丝毫担心，包容的氛围比号称自由的互联网公司更宽松，甚至公司专门培训如何直面冲突，甚至主动暴露冲突，这就是近期工作坊“冲突管理”的内容，对我很有启发和共鸣。
绝大多数公司文化价值观里，都会讲“团结”。大家齐心协力、一致行动，这是没错的。但透过表面思考：
第一，大家团结一致，如果方向错了怎么办？有的公司、团队领导很能干，也很强势，一言九鼎，下面战战兢兢提几次意见，最终证明还是领导对，以后无论什么决定都不投反对票了，有意见不敢提，违心地同意。智者千虑必有一失，公司和团队最终要被领导带到坑里，前面越顺利，后面的坑越大。这里就体现了冲突的第一个价值：作为一种纠偏机制，让决策相对科学。在法庭上，即便十恶不赦的罪犯，也要有律师给他辩护，就是为了减少判断错误。
1. 真理越辩越明，如果你的意见是对的，要经受得住合理的怀疑、反驳；排除不了怀疑，经受不住反驳的意见，说明你并不确定，即便对了也是侥幸，而团队的决策不能依靠侥幸；
2. 团队里多个方案争论、碰撞，最可能的情形是，每个方案都不是绝对正确。比如最终选用了方案A，也只是因为它60%-70%合理，其他方案只有30%-40%合理；选出最优的方案A，并让方案A的缺陷充分暴露，大家一起将它完善到80%-90%，这就是争论的价值。所以，即便没有把握的意见，甚至预感都可以提出来碰一碰；而且团队成员的疑虑消除了，执行会更坚定；
3. 冲突（辩论、争论、反驳）要良性，团队要有“就事论事”“对事不对人”“言者无罪”这些默认的规矩，以免引发互相敌视、人身攻击。但这是很难做到的，我的观点、工作，作为我思想、付出的外化，感情上同我联系在一块，你否定了它们，跟我说对事不对人？所以，这需要大家足够理智，更多想着团队目标；
4. 重要决策，特别是需要讨论的决策，信息永远是不够透明的，真理藏在迷雾之中；团队成员充分讨论辩驳，是“谋”的过程，仍然不确定的地方还要靠领导者的直觉和勇气，但无论如何，谋得越充分，决断越相对科学；
5. 我的意见即便没采用，但它参与了决策过程，通过讨论过程促成了决策出炉，也是有价值的。既然我已经参与了决策过程，那么无论决策同我原来的观点是否一致，执行阶段我必须毫无保留认同团队决策，和大家一起行动。
第二，团结是表面的，还是真实的？有很多团队的表面上一团和气，实际是离心离德；也有一些团队争得面红耳赤，行动反而群策群力。
1. 团队里没有不同想法和意见是不可能的，因此冲突不可避免。明面上没有冲突，心理也有冲突。表面和谐掩盖了内心矛盾，越捂越严重，会得到无边的想象力、猜忌等非理性心理的补充，变得一发不可收拾，从根本上瓦解团队的信任；
2. 掩盖在心里的冲突，在阴暗的角落更容易发霉长菌，把冲突摆在明面上晒晒太阳，到底谁有理大家辩一辩，只要严格对事不对人，分歧会变小，甚至双方豁然开朗：原来别人是这样想，原来别人有这样的需求，原来我也做错了，甚至原来双方只是误解，自寻烦恼；
3.有句话叫“不打不相识”，关系由冲突开始，问题暴露在先，丑话说在前，剩下的反而会越来越好，合作越来越顺利。能理智面对冲突，是人心智成熟的表现。
第三，同事们课上提到的不少冲突，是制度带来的。比如业务同事要给客户打款，手续还不全，财务同事坚持制度。
这种冲突是普遍存在的，法理学一般制度第一，坚持程序正义，管你动机多合理，条件123不满足一条免谈。死板地坚持规则，虽然会造成某些特殊情况的遗憾，但也好变通对制度的破坏。因为遗憾是个别的，制度的破坏是根本的，会有很多人钻空子。
公司相比公权力的上述困境简单得多。公众天然忌惮公权力变通侵蚀自己的自由。而公司的管理者，特别股东和公司利益是统一的。面对规则冲突，一般给管理者合理授权，制度之外留有权宜之计，也就是特批。但这种方式要有足够的难度，确保不被滥用，以不影响制度权威性。