近期，公司业务系统组织优化，提出“战略管控模式”，老板说两个字就是“放权”。我深度参与了讨论和推进，根据逻辑和调查谈一下对模式的理解。
第一是组织架构扁平化。业务系统原来是三大区域公司，总部授权很大，但权力“统”在区域公司，下属销售分部自主权不够。
另一方面，各区域公司大而全，都有销售、材料、技术、生产、交付等团队。团队分散，不够强，集团人力总成本反而大，库存也由于互通不够而增大。同时，各区域政策不同，业务撞车，恶性竞争影响客户体验，分散采购成本高。总之，区域统得过多，集团整体又分得过散。
因此，去年改革重新“统分”，取消三大公司，把销售终端建在各热门城市，定位为独立利润中心。增大权限和级别，也增大责任，自主经营。同时，营销中心又不像原来的区域公司大而全、各自为政。材料、技术、交付等支撑团队，基础政策和重大事项主要统在一个事业部。统分结合，发挥统的有序性和规模性，增强市场议价能力和支撑实力。同时发挥分的灵活性，调动各营销中心的积极性。一位同事曾形容这种想法是“万马奔腾”，从原来的集中经营管理，到各层次都承担指标，发挥主观能动性。
第二是权力下放。结合一年的实践经验，年底公司继续进行组织优化，梳理总部、事业部和营销中心之间的权责。总部保留战略方向和重要人事、财务等权力，同时在制度中着重标出红线清单，其余法无禁止即可为。事业部和营销中心之间如法炮制。
第三是明确责任，明确如何分利。营销中心根据业绩目标，核定资产，包括现金、库存、应收款等，既是经营不可或缺的资源，也是为公司承担的责任。每一位负责人像个小老板，根据手里的这些好牌与不好的牌，开动脑筋，激励团队，去展开一年的经营，想办法消化库存，回收账款，服务好客户，赢取利润。当然，每个项目可以随时呼叫事业部的材料、技术、交付等团队支持（生产要跨单位呼叫），也可以呼叫总部和事业部相关负责人支持。
分利也提前说清楚。通过提成方案，营销团队不同层级以及支撑团队各自的收益来源和幅度提前定好。
每过一定时期，根据剩余资产、核定资产、净利润的情况就可以看出经营效果，经营得好的部门占用公司的资产变少，利润增加，经营得不好的单位占用的资产比期初增多。
我了解过营销一线看法。一位负责人说客户都认为公司的这套体制很适合营销，营销人员自主权大，真正把服务客户当作自己的事用心做，也不怕花钱。反之，如果统得过多，领导能力再强，大工程定制产品，能跟进的项目有限。只有领导思考、用心，其他人责任和利益关系弱，不辛苦，也不积极。领导累得不得了，效果有限。还有多位营销负责人说过类似的观点，认同营销中心改革。
一线反馈的情况，我觉得符合模式的逻辑，说明公司搞战略管控、调动一线自主经营意识的方向是正确的。这是体制的优势，要强化、激活。
但同时要警惕，方向正确的事情，执行中不小心也会扭曲甚至转向。一是权力有无真的下放？原来就有各项制度，如在制度之外新设负面清单，就不是放权而是收权；清单列得零碎，也可能增加总数、收紧管理；由于存在行政级别高低，临时性干预，即便越过授权，下级也无法拒绝。
二是管控有无真的减少？宏观层面存在一直说加强改革、发挥基层主观能动性、激活市场，实际普遍认为管控增强，地方害怕犯错不敢作为，市场活力减弱。我觉得公司要警惕，管控能弥补一些漏洞，也会增大运营成本，如管控大于经营，经营躺平是灾难性的，和战略管控南辕北辙。当然，战略管控不是不管，如是，原来三大区域公司之间的所有弊端都会产生。
三是权责利是否统一？要避免责任下移，授权和责任不匹配，分利不平衡，如果不足无法激发一线积极性，起不到效果。如果与营销和项目运作相关的其他各项费用考虑不足，可能抵消公司体制优势，在市场中缺乏竞争力。
很荣幸参与公司的这次改革，锻炼很大，需要学习和实践的地方还很多。目前来看，我坚信战略管控模式的优越性，它能避免传统“金字塔”层级的一潭死水，值得很多企业参考。同时我认为改革优化要坚定方向，避免走偏，还要消除不彻底的地方，真正把“百花齐放”或是“万马奔腾”的初衷落到实处。
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