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参考资料：
田涛著《下一个倒下的会不会是华为》、《华为访谈录》，吴春波著《华为没有秘密》，林超华著《任正非传》，王育琨《苦难英雄任正非》。
任正非对孙亚芳说：“我们的管理队伍中的老干部太多了，他们的奋斗精神还在不在？他们的雄心壮志还在不在？这是我最担心的。”
“华为只有永恒的危机意识，没有终身成就的老员工。”这是2007年，任正非提议要发起一场7000名老员工的大辞职运动。
这一次，孙亚芳没有反对，并成为再次担当了大辞职运动的执行者。
01
华为的工号制度带来什么？
华为在成立后的第5年，已有270多名员工的时候，任正非宣布开始正式实行工号制。
任正非当然是001号，不过任正非为了奖励郑宝用的研发贡献，将002号给了郑宝用。华为的工号制，按加入公司的时间先后排序，也就意味着工号越靠前，获得的股权就越大。
到2007年，华为已从最初的6个人发展成拥有7万人的科技公司。据当时数据，华为各条线2005年后入职的员工比例普遍高于50%以上，个别产线甚至高于70%。
但是，人员增加了，效益反而降低了。当时的现实情况时，大量主管跑步上岗，对基层员工的培养和绩效辅导严重不足，组织气氛淡漠，原有的经验和优良文化正被大量稀释。
华为2001年之后入职的普通员工，工号已经被排列到了20000号之后。
一方面是老人论资排辈、怠惰、沉淀越来越严重，另一方面是大量新员工得不到有效培养和辅导，华为的奋斗者文化面临无法传承的风险。
因为配发股票期权等历史原因，一些进公司较早的员工有了一定的物质积累，但却在一定程度了影响了华为‘狼性’的发挥。
02
废除工号的大辞职，孙亚芳不再反对
在华为成立的第20个年头，任正非对华为的工号制开刀了，华为要打破工号制度，再现天道酬勤的发展思路。
任正非始终认为，一个商业组织，在成长过程中不可避免的滋生怠惰、腐败、内部交易等，这些问题会使一个组织走向衰落和崩溃。华为发展了20多年，也充满了类似的各种企业病变，必须保持足够的警觉并进行有效的清洗，才能不断进步。
任正非对孙亚芳说：“我们的管理队伍中的老干部太多了，他们的奋斗精神还在不在？他们的雄心壮志还在不在？这是我最担心的。”
考虑良久，任正非决定了，要发动第三次大辞职运动，废除工号，新老员工不论时间先后，不论学历高低，一律以岗定薪，以价值定薪。
上一次坚决反对任正非第二次大辞职运动的孙亚芳，这一次却并没有反对，而是选择了积极支持。
在华为的前20年发展史上，曾有过3次大辞职运动（第二次未被执行）。第一次是孙亚芳提出并主导推动，第二次则是任正非的主张，但被孙亚芳坚决否决；第三次大辞职运动，还是任正非的主张，是在华为成立的20年后，这一次孙亚芳没有反对，积极支持并主导推动完成。
发起第一次大辞职，是因为华为早期的人员素质良莠不齐、管理没有章法，必须推倒重来，进行系统化、制度化、流程化建设；反对第二次大辞职，是因为华为的流程和人力资源管理已经有了体系和制度，不需要再用运动化的方式解决问题。
但这一次孙亚芳知道，现在的华为内部确实有问题。任正非主张的集权和“诸侯割据”的冲突越来越大，华为各个支持平台的老总都有相当大的权力，集权正在被架空；各部门之间经常出现不协调和利益矛盾，内耗也越来越大。
这种情况下，如果不采取有效措施，华为的危机就真的到来了。
任正非要发起第三次大辞职运动，正是为了解决这些问题，而工号制度就成为了一个切入点。
03
7000人大辞职，激活沉淀
2007年10月，在孙亚芳的推动下，包括任正非在内，华为所有工作满8年的员工都要办理主动辞职手续，进行再竞聘上岗，与公司重新签订1-3年的劳动合同；原有的工号制度被废除，所有工号重新排序。当然，全部辞职员工均可获得公司支付的赔偿。
据华为资料显示，这次的大辞职运动，总共涉及了6687名高、中级干部和员工。最终6581名员工完成竞聘后重新上岗，38名员工选择退休或病休，52名员工因个人原因自愿离开公司寻求其他发展，16名员工因绩效及岗位胜任等原因离开公司。
当然，也有质疑者认为，华为是规避劳动法，但事实上，当时华为对辞职员工的赔偿标准远高于劳动法规定标准，华为为这一次的集体大辞职支付的赔偿金总额高达10亿元。
但正是这一次废除工号的第三次大辞职运动，让华为完成了对公司“沉淀员工”的激活，华为的奋斗者文化得以传承。
这就是华为史上轰动的7000人大辞职事件，废除了原有象征身份的工号制度，001号也不再是任正非的专属号码。
从此，华为不再论资排辈，不再按学历、按时间先后定薪。据孟晚舟在一次演讲提到：“现在，我们是按价值定薪，牛人年薪可以不封顶。你有多大雄心，有多大能力，我们就给多大的报酬。”
据说，如今的华为，年薪超100万的有一万多人，年薪超500万的有1000多人！
不得不说，正是任正非和孙亚芳发起的废除旧工号制度的第三次大辞职运动，打破了华为内部阶层固化的壁垒，再一次激活了华为的奋斗者文化，才让华为有了第三个10年的飞速发展，成为了中国科技的全球领先代表，甚至被美国霸权动用国家力量打压而不倒。
04
榜样的力量，该如何学习？
社会上的有些企业，也喜欢学习和模仿华为激活沉淀的大辞职再竞聘运动，常常和员工大谈道德讲狼性，想方设法淘汰、优化老员工，却不知华为大辞职运动背后的支撑和内涵，是不亏待奋斗者的“以奋斗者为本”。
很多学华为而不得的人不解：
为什么自己也很努力工作却收效甚微？
为什么工作总是越做越忙，越忙越乱？
为什么工作中的错误总是越做越多？
为什么公司的业绩始终不见起色？
为什么管理得很严格，却总是难以起到应有的效果？
但是：
为什么十几万华为人却能做到长期艰苦奋斗，工作效率很高？
为什么华为员工的执行力如此之强？
华为核心竞争力是什么，依靠什么来获得发展？
黄继伟先生多年来深入研究华为，以华为创始人任正非为突破口，站在华为高层的整体视角去观察、剖析华为内部体系，梳理华为多年来腾飞之道，寻找华为成功的真正原因，历时多年，写成这一套《华为内训》《华为管理法》《华为经营法》《华为工作法》系列丛书，被称为华为心法四部曲。
这一部华为心法四部曲，没有套路，不玩鸡汤，深度解密创业、管理、经营、工作的智慧，建议创业者、企业经营者、企业管理者以及其他希望了解华为和任正非的相关人士可以读一读。▼
了解和学习华为，当然更要读懂任正非。
跟踪研究华为20多年的王育琨先生，通过对华为人的访谈，以及多年来与任正非的深入沟通，参阅了上百万字的华为内部讲话和总裁邮件等资料文档，为了完整地、全景式地解析任正非是如何带领华为无往不胜，王育琨将他对华为和任正非管理哲学的深刻理解，写成了一部《苦难英雄任正非》。
这是一部关于男人、父亲和企业的万劫书，讲述了任正非的苦难成长经历，以及父母对他的熏陶，分析他从离开国企创业一步步走到今天的波折，以及他所经历的心酸、艰难、磨难、绝望、坚持等。
《苦难英雄任正非》，希望能让困境中的创业者感受商业领袖的突破重围和榜样的力量，跟着任正非，看得更清、更远、更高，值得一看。
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