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参考资料：
田涛著《下一个倒下的会不会是华为》、《华为访谈录》，吴春波著《华为没有秘密》，林超华著《任正非传》，王育琨《苦难英雄任正非》。
01
屠蛇委员会的故事
华为资深管理顾问讲过一个“屠蛇委员会”的故事。
20世纪80年代前的美国企业中，如果有人发现了蛇，马上就会有人把蛇杀死。但是现在呢，如果再发现蛇，需要层层汇报，高层收到信息后会赶紧成立一个屠蛇委员会；只有屠蛇委员会还不够，还要再成立一个屠蛇顾问委员会，然后再成立各种各样叠床架屋的机构……
于是，这一条蛇的事件，在各大委员会中流转往复，议而不决，决而不执行，最终无疾而终。结果蛇有了儿子，有了孙子，蛇子蛇孙遍地蔓延……
这个故事的原型来自于清教徒，故事体现的是整个事件过程中，人人都在为过程负责，但没有一个人愿意为结果负责，都不愿意去承担。
“屠蛇委员会”的故事，其实也是很多成功大组织进入管理高度规范化、理性化阶段普遍存在的问题。
那么，华为会不会患上同样的“大企业病”？当然会，而且教训还不小。
02
华为的“屠蛇委员会”事件：
马电交付危机
2010年8月5日，华为董事长孙亚芳的邮箱里收到一封来自马来西亚电信CEO的投诉信，投诉华为严重的履约和交付问题、项目管理不专业、未按要求配备优秀专家资源等，邮件中充满了对华为的失望和愤怒。
邮件同时发送给了所有与马电项目相关华为销服总裁、亚太片区总裁、南太地区总裁、马来代表处代表以及马电系统部相关人员。
高管当时的孙亚芳正在国外出差，5天后回到国内才看到这一投诉邮件，但5天过去了，客户没有得到任何人的回复。
马电CEO认为，华为解决问题的态度有问题，“你们没有用心听我们的东西”！
另一位马电即将退休的副总裁甚至抱怨，“你们的失败有可能葬送我的职业生涯！”
孙亚芳震怒了，在她的强势主导下，华为各级高层才开始切实重视，调动资源，最终实现成功交付。
在复盘和反思中，华为暴露出来的大企业病有些触目惊心：重合同轻交付，交付过程漏洞不断；部门墙严重，各自为政，出现问题互相推诿；为了合同乱拍胸脯，产品跟不上却又隐瞒真相；文牍主义，不到现场解决问题，邮件上扯来扯去；高层麻木和官僚主义；报喜不报忧，人人抱有“侥幸心理”……
那时候的华为，刚刚在2009年以全年销售额300亿美元跃居全球通信领域第二大供应商的位置。其实，这种成为一家“领先企业”之后的大企业病，在两三年前就已经开始出现苗头了，沃达丰首席技术官就曾向华为西欧地区部总裁陶景文抱怨，“我不知道华为从哪里冒出来这么多骄傲自满的年轻人”！
2010年的马电事件，显然就是一个中国版的“屠蛇委员会”案例，更是华为大企业病集中爆发的标志性事件。
任正非清醒地意识到，华为正处在一个盛极而衰的阶段。
数据显示，国内几十年来曾经被写进MBA案例的优秀企业85%已经垮掉，2010年中国中小企业的平均寿命是3.7岁，欧洲和日本企业是12.5岁，美国企业是8.2岁，而德国500家优秀中小企业中有1/4都活到了100岁以上。
那么华为呢？如何避免成为国内曾经垮掉的MBA案例？这便是任正非作为华为教父的使命：我们所要做的一切努力就是要延长华为的寿命，华为的最低战略就是“活下去”。
要避免出现“屠蛇委员会”的大企业病，就要不断激活华为的内在活力，任正非又创造性地提出了“让听得见炮声的人呼唤炮火”、“班长的战争”。
03
冯仑的文章
和任正非“一线呼唤炮火”理论
2006年，企业家冯仑有一篇文章给了任正非极大的启发，这或许也是任正非多年后邀请冯仑参加其个人牵头的一场教育论坛活动的契机（任正非邀请教育专家、企业家为母校组织编写校训）。
冯仑在《未来的组织》一文中，提出了军事组织变革是商业组织变革的理念，认为现代军事的一大变化是前端组织全能化，后台变成系统的支持力量，即以前的前线指挥官要呼唤炮火，需要报告师部请求支援，但现在前线特种兵一个Email就能呼唤后方的炮兵开炮。
任正非受冯仑文章启发，便有了在2009年华为销服体系奋斗表彰大会上的讲话《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援》。
任正非提出，要向一线放权，让听得见炮火的人呼唤炮火。此后，任正非又进一步提出“班长的战争”理念，让班长有更多的主动权，而不是让坐在总部的人指挥战争。
其实，这时候的华为，正是成为“领先企业”、滋生“大企业病”甚至爆发“马电危机”的前后，如何避免内部滋生自满情绪，如何避免领袖、组织、个人的惰怠，正是华为当时的新问题。
而任正非呼唤一线炮火的理论提出的时机，正是华为又一次的自我批判和纠偏，组织上简化管理，重新释放创新能力。
04
一线呼唤炮火
华为由推式组织转变成拉式组织
长期跟踪研究华为的财经作家王育琨先生，在其专著《苦难英雄任正非》中讲述了任正非提出“一线呼唤炮火”的始末。
为了解决一线要花费2/3以上的时间向上争取资源的问题，任正非先是在EMT会议上提出了要让华为总部的管理人员下沉到一线的建议，但是却遭到了部分高管的反对声音。
一部分EMT成员认为，机关干部和人员压到一线，不但会增加一线的负担，增加了成本，而且也帮不上什么忙，总部人员放不下架子，一线人员还要搞接待，反而打乱了正常的工作节奏。
后来，任正非在一线的调研中，在和中层管理人员和员工的座谈中，进一步得到了启发：要让那些掌握机会的人来指挥作战，而不是那些掌握资源的人来指挥作战。
于是，任正非结合冯仑文章中的军事变革引领商业变革的理论，结合华为北非地区三人小组的实战经验，提炼出了“让听到炮声的人呼唤炮火！让一线直接决策”的理念。
不得不说，任正非的“一线呼唤炮火”理论，解决了众多大企业管理中的大难题，自上而下的推式体制，总是会出现推不动、走不快、积重难返的各种问题，但是当一线有了充分的决策授权之后，一线有了独立思考和追求最佳的权力，后方只起保障作用，就变成了“拉式”组织，这才是真正的组织的活力。
相对于国内企业界所谓“人人都是经理人”、“人人都是经营者”的等诸多类似空洞的管理理念，任正非的“让一线呼唤炮火”，才是真正实现了“决策前移及行权支撑”的“拉式”组织，真正确保了一个企业组织从下而上的活力和战斗力。
这种“一线呼唤炮火”的“拉式”组织活力，也正是华为能从“三无”的草根民企到科技巨头，并成为国内企业界的标杆和旗帜的动力之源。
这就是任正非的过人之处，从不提倡员工要有主人翁心态，但却做到了一线争先恐后，“一线呼唤炮火”，企业的活力，依然蓬勃。
或许，这便是企业家和资本家的高下之分吧。
跟踪研究华为20多年的王育琨先生，通过对华为人的访谈，以及多年来与任正非的深入沟通，参阅了上百万字的华为内部讲话和总裁邮件等资料文档，为了完整地、全景式地解析任正非是如何带领华为无往不胜，王育琨将他对华为和任正非管理哲学的深刻理解，写成了一部《苦难英雄任正非》。
这是一部关于男人、父亲和企业的万劫书，讲述了任正非的苦难成长经历，以及父母对他的熏陶，分析他从离开国企创业一步步走到今天的波折，以及他所经历的心酸、艰难、磨难、绝望、坚持等。
《苦难英雄任正非》，希望能让困境中的创业者感受商业领袖的突破重围和榜样的力量，跟着任正非，看得更清、更远、更高，值得一看。
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