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参考资料：
田涛、吴春波著《下一个倒下的会不会是华为》，田涛著《华为访谈录》，吴春波著《华为没有秘密》，林超华著《任正非传》，王育琨《苦难英雄任正非》。
任正非请IBM老师帮助华为推行IPD管理变革，初期阻力很大。
任正非召集众高管开了一次会，会上，任正非拿出一把裁纸刀，对孙亚芳说：“你嫌IBM的鞋夹脚，就把你的脚割了”。
“孙亚芳的脚都敢剁，谁敢不从？” 华为管理变革从此一路畅通。
01
徐直军：老板懂什么管理
网上流传有一个段子，华为轮值CEO调侃任正非不懂管理时说， “老板懂什么管理，我们的IPD管理变革，他就知道那3个字母”。
这个段子被很多作者引用，用以彰显任正非作为华为创始人和领路人的格局和胸怀。
但很多人却不知道，这个段子的后半段。
其实，徐直军的后半句是：“老板连IPD具体是什么都搞不清楚，但他坚定不移地推行，把不合适的人调开，这个巨大的管理工程变革实施历经14年，才有今天的研发水平和端到端的交付水平，培养了服务于全球客户的能力……”
正如徐直军所言，任正非确实对技术、市场甚至企业管理都是一知半解的 “半瓶子醋”，但任正非却是一位极具远见和魄力的管理思想家。
正是这位只知道“IPD”三个字母的任正非，一意孤行，在华为铁腕推行IPD、ISC、IFS等一系列管理变革，让华为完成了历史性蜕变。
华为也由此开启了“西学中用”的“土包子进城”的正规化之路，从国企长虹人口中的“几个渔民做的个体户”，成长为全球通信技术领域的领军者，全球500强中唯一未上市的科技企业，中国高科技企业的标杆和领头羊。
02
IPD变革质疑者：土鳖妄想变海龟
但凡变革，总会有阻力，而管理变革，就是要让“有权的人变得没权，权大的人变得权小，不受制约的权力变得有约束”，华为初期变革的阻力，也相当地大。
当任正非请IBM给华为做顾问咨询时，IBM就提了一个条件：改革就是要把权力放进流程里，即使最高领袖也没有权力，结果就是要把你自己杀掉，能不能接受？愿不愿意？
要把华为带成“通信行业的三分天下有其一”，任正非的心里又怎会在乎那一点权力？
但是，并非所有华为人都有老板那样的远见和格局。
当IBM的70多位老师们进驻华为，开始推动改革时，华为内部的各种杂音并不少，甚至遇到激烈抵制。
有人骄傲自满，认为华为的业务流程比美国企业更先进，我们在中国通信市场上打败了朗讯、摩托罗拉等美国顶尖企业。
有人担心失败，“搬个家都会吵架，如此近万人的大规模跨部门协作，一旦项目失败，还不是由我们来收拾烂摊子？”
有人怀疑“西医”：“穿上美国鞋的狼群还能高速奔跑吗？会不会走火入魔？”有人讽刺贬低：“土鳖就是土鳖，再怎么改造也变不成海龟。”
而华为两大主力研发和销售部门中，排斥变革的声音更为激烈。
03
任正非：削足适履
有阻力怎么办？
任正非召集开会，孙亚芳、郭平、徐直军、费敏等一众高管在座。
会上，任正非拿出一把裁纸刀，对孙亚芳说：“你嫌IBM的鞋夹脚，就把你的脚割了”。
事实上，孙亚芳是这次IPD变革最坚定的拥护者和具体主导者，是总指挥。
任正非这一番话，当然不是针对孙亚芳，只不过是以孙亚芳举例，这一次的管理变革，没有任何理由，必须严格执行，丝毫没有妥协余地，不论是谁，不配合、不执行、不服从，就只能开除下岗。
这就是华为变革管理中，一个“削足适履”的经典，任正非的一席话，所有人被震慑住了。
孙亚芳是董事长，在华为唯一被任正非称为“总”的人物，孙董事长的 “脚都能剁”，其他人谁敢再反对？
任正非发出三不准：
1、“最痛恨聪明人”，决不允许对IBM的老师们指手画脚；
2、决不允许把美国老师们量身定制的IPD再搞出个中国版、华为版；
3、谁认为不合脚，就把脚削了穿进去， “不愿砍脚的人，你就到那边去做大脚女人，种地去，靠边站。”
“不适应的人下岗，抵触的人撤职。”在任正非的铁腕推动下，华为花了40亿，历时5年，3000人陆续离开的代价，变革之初提出的10大问题解决了9个，华为IPD的变革管理算是学成出师了。
经历了这一次IPD管理变革的“削足适履”，华为上上下下也统一了思想：“变革会使组织不舒服，使人不舒服，但我没有退路……”
“世界上最难的改革是革自己的命，而别人革自己的命，比自己革自己的命还要困难。” 这是任正非在变革之初的一次内部讲话中对华为人的警醒。
04
任正非：改到最后，我就成傀儡了
作为华为创始人、最高领导人，任正非在变革中既是最强推动者，也当然是首当其冲的被变革者。
都知道华为的轮值CEO制度，开创了国内企业界的管理先河，但这一制度的来源，却恰恰是老板任正非在“革自己的命”。
于是，变革成功的结果就是，任正非坐在自己的办公室，想要喝一瓶可乐，都得自己花钱买，“改的最后结果，就是我成傀儡了。”
但IPD变革成功并没有让任正非满足。
2004年开始，任正非再度斥资20亿元请IBM进行了EMT（企业最高决策与权力机构）、财务监管等第二期管理变革。
只是，美国的顾问们设计完了所有的高层决策机制、流程后，任正非却死活不愿意担任高层EMT主席。
最后没有办法，就想出由EMT成员轮值担任的想法，这就是EMT轮值主席（COO）制度的由来。
八年的轮值COO实践，又逐渐演变成后来的轮值CEO制度。
就这样，任正非由华为早期野蛮生长时期的“甩手掌柜”，到华为向制度化发展的民主集中时期的“你不拿主意就无法运行”，再到EMT管理变革的轮值主席、轮值CEO制度，任正非一步步蜕变为“虚位领袖”，没有了决策权，当起了华为”文化教员”，成了中国企业界、商业史上最“无为”的一位老板。
05
任正非的自私
任正非常说的一句话是，“最大的自私是无私”，多么宏大的格局。
如果说华为的第一个十年，是任正非在用人上的“无私”，找到了对的人，就做成了08数字机，成就了华为的第一个10年辉煌；
华为的第二个10年，就是要做到“不依赖人”，否则就是“人在阵地在、人不在阵地也丢了”，所以，便有了前后历时十多年的管理变革，华为脱胎换骨；
有了第二个十年的变法成功，华为不再靠“人治”，华为在第三个10年里，驶入了快车道，一路登顶，以至于西方最强大的美国也感到恐惧和压力，要扼杀掉华为。
华为如何能有如此成功？
有人说，没有任正非，就没有华为。
任正非却说，自己不过是一个土民，不懂技术、不懂市场、半懂不懂管理，被一帮精英抬着登上了山顶，成了“体面的小老头”。
长期担任跟踪和研究华为的吴春波教授却认为：华为最成功的，恰恰在于华为的管理。
为了全面解读任正非带领华为的管理哲学，冉涛、吴建国、胡赛雄、范厚华等华为前高管，用他们在华为奋斗十几年的亲身经历和感悟，倾力完成这一套著作丛书：成就华为的基本法则《华为灰度管理法》、华为19万员工力出一孔的人才管理法则《华为团队工作法》、任正非领导华为长期有效增长的经营智慧《华为增长法》、成就华为8000亿战绩的销售管理法则《华为铁三角工作法》。
书中通过大量华为前高管亲历的任正非和华为鲜为人知的故事，还原了一个真实、可信、丰满的任正非；基于人性的独具特色的任正非管理哲学，对华为进行了深刻、系统、权威的解读！
这套丛书，被众多知名学者人士誉为“创业者、企业家和管理者的案头书”，极具可读性和思想冲击力，值得每一个学习和成长中的个人、企业去读一读。
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