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参考资料：
田涛著《下一个倒下的会不会是华为》、《华为访谈录》，吴春波著《华为没有秘密》，林超华著《任正非传》，王育琨《苦难英雄任正非》。
一次，任正非到办事处视察。
办事处经理是个新手，不了解老板的脾气，搜遍全市找到一辆加长林肯，亲自带队去接任正非。
任正非一看这阵容，脸色一沉，怒骂：你现在应该在客户那里，不是来接我！你们要屁股对着领导，脑袋对着客户！
办事处经理被任正非骂得狗血喷头，一路上大气不敢出。
一到办事处，办事处经理借口上厕所，溜出来马上给手下打电话：十万火急！赶快把预定好、布置好现场的五星级大酒店接待宴会取消！
办妥这一切，办事处经理松了一口气，回到办公室跟任正非说：老板您来得太匆忙，来不及准备，只能委屈您跟我们到楼下食堂里吃个手抓羊肉饭了。
任正非一听，转怒为喜，连说：这样好这样好。
办事处经理心想这下总算躲过一劫。
这就是任正非，华为创始人，华为人口中的老板。
相对于我们经常见到的一些名企老板、创始人，出门前呼后拥，专车接送，机场单独贵宾通道，地方上上下下夹道相迎，下属们战战兢兢，任正非的这种要员工“屁股对着领导”的作风，实可谓是国内企业界、“老板界”的一股清流。
任正非：最好的干部是什么样的人呢？就是眼睛老盯着客户，盯着做事，屁股是对着我的，他是千里马，跑快了，踢了我一脚，这才是好干部。
我们都知道，会“做人”，在常人的概念里，应属于善于察言观色、八面玲珑、处事圆滑类型；在官场或职场，形容上下级时，就属于善于逢迎拍马、迎合上级、不得罪同级、又能善于笼络下级的类型；这种人，在社会中也往往能顺风顺水，扶摇直上。
但是，会“做人”，在华为却不受欢迎，甚至被明确要求“免除这种人的行政管理职务”。
华为还专门出台过一个制度，是关于华为各级领导干部改进工作作风的八条要求，其中第一条就是：“我绝不搞迎来送往，不给上级送礼，不当面赞扬上级，把精力放在为客户服务上。”
任正非用一个形象的比喻来形容这种“会做人”：当下属给你送礼的时候，其实你已经清楚谁是黄鼠狼了，要谨防你家的鸡。
华为不要会“做人”的干部，是自上而下的。
华为会定期对EMT团队进行审计，并且将审计报告在心声社区对全网公布。任正非表示，查EMT管理团队，目的是查谁在拍领导马屁；不仅如此次，华为还会从EMT向下查到地区部总裁、代表处代表、同样，目的还是为了查谁在拍马屁，华为要消灭腐蚀上一级、做内部公关的人！
具体到全公司的执行层面上，有华为前高管将之总结为“三不提四淘汰”。
华为前党委副书记朱士尧具体介绍称，华为在干部晋升上，有三种人不会被提拔。
第一种：一把手有问题，二把手不提拔。
华为内任何一个业务部门，一把手犯了较为严重的错误，一定会受到严厉处分。但与此同时，华为明确规定，这个部门的二把手是绝对不能提拔为一把手的。
这一点与社会上很多企业不同，很多单位都是一把手出了问题，二把手就顺理成章上位了，但华为认为这样做不对，因为有一种可能性，一把手出问题，很有可能就是二把手所期待并推波助澜的。
华为的干部管理，就是要堵住这种居心不良的人上位。
第二种不提拔：所有没有培养好自己下属、甚至打压属下的不会提拔。
事实上，很多团队里都会有能力比一把手更强的人，但由于历史原因，他没能成为一把手。有些干部为了表现自己，希望自己很快被提拔，所以对团队里有能力的人进行打击压制不让他成长。
华为认为，无论能力多强、多优秀的一把手，只要没有带出好的接班人，如果一把手被提拔走了，后面没有优秀的人上来接替，那么再优秀的团队也会掉队！
所以，华为明确规定，一把手要想得到提升，你必须培养好你的接班人。
第三种不提拔：业务能力不强，但会做人的干部。
任正非明确说过，华为不需要那种会做人的干部。那种能说会道、会搞人际关系的干部，一经提拔，就会对公司造成潜在的威胁。
华为认为，这种搞关系上来的领导，为了证明自己是有能力的，就往往会在实际行动上，项目选择上倾向于显示度大的项目，容易出成绩的项目，领导容易看得见的项目，而事实上，这种项目显然就是虚有其表的“形象工程”、“面子工程”。
所以，华为这一条不提拔，基本杜绝了华为产生“面子工程”。
干部管理，自然有提拔就要有淘汰，华为的末位淘汰也正是针对主管、主官。
任正非明确表示，华为的行政管理队伍中，“主官”和主管每年强制性10%的末位淘汰，即使全优秀也是硬性的，这样才有新的血液循环。
华为前副总裁葛才丰介绍了华为干部末位淘汰的4个要素：
第一，绩效排名末位的，要被淘汰；
第二，因决策失误导致公司重大损失的，需要淘汰；
第三，因为生活作风问题，乱搞男女关系，被检举或被党委揪出来，必须被淘汰；
第四，涉及贪污腐败法律底线的，必须被淘汰的。
综合多位华为前高管的资料披露，以及华为相关资料，我们发现，葛才丰所述的“四淘汰”当中，第三、四项一定是被淘汰出局的，这种淘汰也就是我们所理解的辞退解约。
但是，针对“四淘汰”当中的第一项绩效末尾的淘汰，却并非真正的辞职解约。
朱士尧教授介绍称，末位淘汰在具体执行时有三种措施：一是降职降级，比如科长变成副科长；二是降薪，比如工资降一级；三是在年终奖金上体现，比如奖金打5折或者零奖金。
华为通过这些措施来激励自己的行政管理团队，今年虽然被降职降薪了，但如果明年表现好了，就又能提升上去了。
当然，华为历经30多年来的发展，并在任正非这位“文化教员”的引领下，早已形成了一整套完善的人力资源管理体系，继续规范并引领华为的群英聚会、勇往无前。
很多学华为而不得的人不解：
为什么自己也很努力工作却收效甚微？
为什么华为员工的执行力如此强？
华为核心竞争力是什么，依靠什么来获得发展？
其实，要学习华为和任正非，就要了解任正非和华为的一路艰辛和成长历程，了解任正非的管理方法和哲学。
是什么驱使着10多万知识分子在全世界攻城掠地、开疆拓土？
又是什么支撑着华为强大的思想力量和意志力？
为什么发展如火如荼的华为一直思考着“生存与死亡”的问题？
华为资深管理顾问吴春波教授贴身观察华为近20年，亲历了华为从弱小到不断壮大的过程。在外界都致力于探求华为成长的秘密的同时，作者以"旁观者"的身份，指出华为没有秘密，任正非没有密码，有的只是对企业成长与经营管理常识的探索、遵从、敬畏和坚守。
《华为没有秘密：华为如何探索和坚守常识》聚焦于企业成长、企业人和对人的管理，精心选取研究成果30余万字，涉及华为成长与发展的各个阶段，内容涵括企业经营成长、企业管理、狼性文化与人才管理、企业文化构建等方面，其中不少一手资料均为第一次面世，深度探索华为的经营哲学和成长逻辑，是一部"不说教，不搬弄，不卖弄，不预设前提，不讨巧，不敷衍，不绕道"的诚意之作，期待可以带给中国的企业和企业家一点启发和思索。
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