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参考资料：
田涛、吴春波著《下一个倒下的会不会是华为》、田涛著《华为访谈录》，吴春波著《华为没有秘密》，林超华著《任正非传》，王育琨著《苦难英雄任正非》。
任正非说，张顺茂的故事很精彩。
在华为早期的奋斗历程中，涌现出很多传奇人物和传奇故事，可以说，每一个人都是华为的英雄。
而很多华为老员工的故事，也是华为发展和时代变迁的缩影。
张顺茂，1992年加入华为，当时工号157。
他就是实习期间被华为氛围感染，拒绝接受到某研究所的毕业分配，被任正非调侃用“5张羊皮”（注：人才引进指标）换回来的早期华为研发主力干将之一，后任华为拉美片区总裁，为华为每年贡献50亿美元价值的海外市场。
01
被老板批评，把老板的话画了一幅大画，挂在办公室
2006年底，张顺茂被派驻拉美，主管拉美地区无线业务。
但当时的华为，在拉美地区还属于小蚂蚁，也只是固网在巴西和委内瑞拉有所突破，其他如墨西哥等地基本属于空白。
与此不同的是，华为当时的海外市场，已经在欧洲甚至是发达的西欧市场打开局面并蒸蒸日上。
任正非显然对拉美市场的迟迟无法突破颇为关注，在2007年到墨西哥视察。
“为什么喜马拉雅山的水就流不到墨西哥？”
任正非问。
这次视察中，任正非批评了张顺茂，直指拉美片区是全球最落后、最小的片区！认为华为产品这么好，质量这么高，连欧洲都流到了，西欧市场都突破了，怎么就突破不了墨西哥呢？！
张顺茂被老板批评后，就花了2000元在深圳大芬村找了一个画家，把老板那句“喜马拉雅山的水流不到墨西哥”画成一幅油画，当然主题变成了“喜马拉雅山的水流到了墨西哥”，并把这幅巨大的油画挂在了自己的办公室。
张顺茂当然是希望用这幅油画来激励、鞭策自己和团队，一定要做到，让喜马拉雅山的水流到墨西哥来，让华为的业务在墨西哥乃至整个拉美地区，遍地开花，结出累累硕果。
当然，张顺茂做到了，到他离开拉美的时候，拉美片区已成为华为全球贡献利润最高的地区部之一。
02
拿下拉美多国市场，被罚股票、工资、职级冻结3年
2009年，张顺茂和团队终于找到了拉美市场的突破口。
作为拉美地区排名前二的电信运营商，T公司自身正在遭遇困境，在和华为的框架合作项目沟通中，T公司提出了预付费的合作模式。
所谓预付费，是指华为预先支付给T公司一笔钱，然后T公司在三年内将拉美地区墨西哥、委内瑞拉、哥伦比亚、厄瓜多尔、秘鲁、阿根廷、智利等国家的无线网市场给到华为，并且三年内价格不变（不得要求华为降价）。
张顺茂和团队经过精细测算，认为通过这种预付费模式，华为拉美地区将会拿到可观的价值市场，拿到很多合同。
很快，合同按照公司规定走完流程，并上报至除老板任正非和孙亚芳董事长之外的其他高管。
但是，在2010年要给客户付一大笔钱的时候，问题来了。
这种预付费的合作模式是前所未有的，在没有拿到项目前，华为竟然要先给客户钱，这让公司感觉到不安，有高管认为拉美片区这是在出卖公司，这样的合同风险太大。
对于公司内的不同意见和张顺茂等人的解释，任正非做出特别表态：就是要杀猴给鸡看，不是杀只小毛毛虫吓唬大家一下，而是要杀一只大的。
最后，公司研究决定，以张顺茂为首的骨干人员必须受到惩罚：项目执行期间，股票、工资和职级全部冻结。
张顺茂回忆称，“我就是这只被杀的猴”！
就这样，在合同执行的三年时间里，张顺茂和同事们一直背着“出卖公司”的“罪名”，被冻结了股票、工资和职级，并时刻准备着万一合同执行出现问题导致公司亏损，就要被抵押股票的严重后果。
当然，有前期精细测算的基础，到2012年合同执行完毕，约定的华为应该获得的市场价值全部兑现了，而华为也因为这个框架协议，彻底改变了在拉美地区的格局，并由此全面打开了拉美市场。
或许这时候，那些质疑者才终于肯相信，张顺茂是华为打开拉美市场的功臣。
项目完美结束，公司财委会也做出正式决策，解除了张顺茂等骨干人员被冻结的相关权益。
03
500人却要800口罩，任正非：张顺茂撒谎
还得说华为在拉美，为了拿下墨西哥市场，张顺茂就把片区总部搬到了墨西哥。
但当时拉美市场还没有打开，区域贡献很小，就不得不狠抓人均效益。
公司领导来视察，看到墨西哥这边集中了这么多华为员工，就批评张顺茂：业务没打开，钱没赚到，却搞这么多人，人均效益太低，你们怎么养得活自己？
不巧的是，又赶上墨西哥爆发流感，口罩被抢购一空，华为员工买不到口罩，张顺茂没办法，就只好请求总部从国内运800个口罩过来。
没想到，这800个口罩也被任正非当作反面典型批评了。
原来，任正非去拉美视察时，张顺茂告诉老板，拉美片区总部在墨西哥的员工数量有500人，但这次却要800个口罩，可被任正非逮到了。
有人告诉张顺茂，老板任正非知道张顺茂要口罩的事情后，在公司其他场合骂人的时候，顺便也把张顺茂给骂了：张顺茂撒谎，刚跟我说有500人，结果要800个口罩，原来他们有800人。
张顺茂知道后，就写了一封邮件给任正非，向老板解释原因。
结果又有人告诉张顺茂，老板看到邮件后更生气：这个张顺茂，竟然还写个邮件来反驳我！
张顺茂知道后，就彻底不理这个事了。
其实，张顺茂在访谈中解释称，当时墨西哥确实只有500人，但要考虑到客户、合作伙伴、保姆、司机等人员，所以多要了300个。不仅如此，张顺茂后来又从公司要了2000个。
后来，到张顺茂离开拉美的时候，华为在拉美员工数达到3500人，支撑价值达50亿美元的合同。
04
错批也要批的任正非
从旁观者或者是员工角度来看，张顺茂在拉美的精彩故事，似乎也是他被任正非大批错批的“冤假错案”。
但作为事件当事人的张顺茂和其他几位员工，无论是股票、工资、职级被冻结，还是连续几年被任正非当作负面典型“杀猴给鸡看”，却并没有产生对公司和老板丝毫抵触甚至是对立情绪，这其实也充分体现了任正非在华为的管理魅力。
张顺茂是这样理解的：其实老板是在讲一个道理，讲一个问题，通过这个案例告诉公司应该怎么做。
显然，任正非并非不知道张顺茂所推动的预付费合作模式的初衷和合同价值，但他希望通过这个案例，抓个典型，从而推进公司内部的合同质量提升，这才是任正非“杀猴给鸡看”的内涵。
也有华为高管总结称，任正非习惯借题发挥，持续说好几年，实际上他自己也知道可能批错了，但他就是要借这个事情树一个样板，这其实也是一种管理风格。
这种看似粗暴简单的管理风格，其基础是任正非和这帮年轻人一起加班、一起夜宵、一起吹牛的氛围，并且让他们赚得比社会上所有企业单位都要多得多的利益分享机制上的，是员工们视任正非为家长、校长般的“伟大老板”的前提下的。
当然，很多华为高管都知道，老板其实很多时候都是高举轻放，真要处理的时候，还是很人性化的。
有华为高管调侃说，老板哪里懂什么管理。
又有众多管理学大师和资深企业家表示，任正非是最懂人性的管理大师。
但任正非自己却说，自己不过是“一个土民，不懂技术、不懂市场、半懂不懂管理，被一帮精英抬着登上了山顶，成了‘体面的小老头’”。
其实，能把这些精英聚集到身边，一起奋斗，这本身又何尝不是最高明的管理哲学呢？
长期跟踪和研究华为的田涛和吴春波教授认为：华为最成功的，恰恰在于华为的管理。
为了探究并解读任正非的管理哲学，从1996年起即担任华为高级管理顾问，《华为基本法》起草执笔人，多年持续跟踪研究华为的田涛和吴春波教授，历时3年，访谈了136位华为中高层管理者，倾力合作完成了这一部《下一个倒下的会不会是华为》。
书中通过大量首次披露的任正非和华为的鲜为人知的故事，基于人性的独具特色的任正非管理哲学，对华为进行了深刻、系统、权威的解读，还原了一个真实、可信、丰满的任正非！
这部被众多知名学者人士誉为“颠覆外界对于华为的所有认知，研究华为与任正非的教案级著述”，极具可读性和思想冲击力。
要真正了解和学习华为，建议创业者、企业经营者、企业管理者以及其他希望了解和学习华为和任正非的相关人士，可以读一读。
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