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参考资料：
田涛著《下一个倒下的会不会是华为》、《华为访谈录》，吴春波著《华为没有秘密》，林超华著《任正非传》，王育琨《苦难英雄任正非》。
在企业管理上，向战争和军队学习管理的企业有很多，但多数学不到精髓。
很多企业所谓的军事化管理，往往也不过是另一种层级森严、壁垒重重，让员工只能服从的官僚作风。
但国内企业界，还有一个向党、向战争、向军队学习的传奇，那就是任正非和华为。
华为向党学习自我管理的精髓，无疑就是自我批判，任正非甚至将自我批判作为华为的核心价值观之一。
自我批判当然也需要执行保障，任正非向现代军事管理学习，在华为内部设立了专门的“蓝军参谋部”，就是模拟反对、质疑、对抗华为的各项管理和战略决策的机构。
国防大学教授金一南，在演讲中讲了一个华为自我批判的典型案例。
在一次华为的战略务虚会上，蓝军代表首先上台发言，痛批华为的决策和管理问题：
华为高管提出的2014年6大发展规划，其中5个全部落空！
2015年华为的惠州会议(华为发展历史上非常重要的会议)，提出的几大精神又全部落空！
2016……！
2017……！
蓝军代表对华为连续几年的战略决策问题一个一个地批，批得非常厉害。
金一南描述道：批到最后，老任都有点受不了了，连忙说“好，蓝军同志可以了，你们可以下去了”。
当然，这样的案例可能外界知之甚少，但在华为发展史上，蓝军还做过一件几乎影响到我们无数普通人生活的决策对决。
如果没有蓝军，可能我们今天就没有华为手机可以用了。
华为手机在最初的那几年，做得并不好，卖得也不好，连自己的员工都不愿意用。
任正非后悔了，认为华为应该坚持通信业务的主航道战略，不应该造手机，不想做了，决定卖掉终端业务。
就在华为手机的出售协议拟好，准备签约的时候，当时华为的“蓝军首长”郑宝用拿出一份蓝军的研究报告：“我们研究认为，未来的电信业将是客户端、管道和云三位一体，终端决定了需求，如果我们放弃了终端，就放弃了华为的未来”。
就这样，在蓝军的力阻下，华为手机被保留了下来。
后来，在余承东的带领下，终于把华为手机带成了全球前三，华为手机也成了媲美苹果的国产高端代名词。
除了金一南提到的华为“蓝军”，为了让华为时刻保持警醒，任正非在华为还确立了一整套自我批判的机构和制度保障。
跟踪研究华为多年的知名财经作家王育琨先生，就在自己的《苦难英雄任正非》中较为系统地介绍了华为的自我批判机构：
· 员工自我批判委员会：公司级员工自我批判委员会（2006年10月成立，任正非和孙亚芳任顾问）、各体系自我批判指导委员会，是华为自我批判的非常设机构。
· 公司道德遵从委员会：2014年，华为又成立了公司道德遵从委员会，实施员工的道德教育和监管，员工沟通和核心价值观传播，诚信教育、荣誉激励和营造积极向上氛围等职责。
· “蓝军参谋部”：这可能是外界更为熟知的一个组织，成立于2006年，成立的目的就是要“构筑组织的自我批判能力”。通过红蓝对抗，利用辩论、模拟实战、战术推演等方式，对当前的战略思想进行反向分析和批判性讨论。
还有自我批判大会和民主生活会，华为通过一系列的机构和制度，保障华为自我批判能力的持续。
当然，也有人质疑华为的自我批判更多的形式主义。
但其实是他们没有读懂任正非。
任正非知道，“自己批判自己，人们不会对自己下猛力，对自己都会手下留情。”
所以，任正非主张要适度，“过度的自我批判，以致破坏成熟、稳定的运作秩序，是不可取的。”
任正非希望的是，“即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，就会百炼成钢了。”
华为首任人力资源总监、党委书记陈珠芳说，其实“老板对自我批判，只是让大家知道，头顶三尺有神明”。
不为批判而批判，这也正是任正非管理思想上灰度哲学的精髓体现。
为了完整地、全景式地解析任正非是如何带领华为无往不胜，王育琨将他对华为和任正非灰度管理哲学的深刻理解，写成了一部《苦难英雄任正非》。
《苦难英雄任正非》不同于大多数有关任正非的传记，从英雄的苦难、有灰度的人生、复杂环境的活法、世界强国的借鉴、成众人之公、英雄团队建设及创新战略等维度做了深度剖析，呈现出任正非独一无二的企业管理哲学和理念。
一如任正非所说：“不经过挫折，就不知道如何走向正确的道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。”
让我们感受商业领袖如何突破重围的榜样力量，跟着任正非，看得更清、更远、更高。
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