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参考资料：
田涛、吴春波著《下一个倒下的会不会是华为》，田涛著《华为访谈录》，吴春波著《华为没有秘密》，林超华著《任正非传》，王育琨《苦难英雄任正非》。
华为有个对外开放的心声社区，关注华为和任正非的人，都会经常去看看，希望能捕捉到华为的独家信息或者任老板的最新讲话。
不仅如此，华为心声社区上，还能看到各种批评、指责华为的声音，而且，都是华为内部员工发的帖。
国内企业界，能将内网论坛社区向社会开放的，恐怕也就只有华为一家了。
但很多人不知道的是，华为开放心声社区，也曾遇到很大的阻力。
华为经过20多年发展，规模越来越大，任正非每天的压力也越来越大，眼里看到的都是危机，时常担心华为员工的沉淀，多次发出“华为冬天即将到来”的警醒。
要让华为继续存在下去，就必须不断发现成长过程中的问题，并不断改正错误和问题，才能继续存在和成长下去。
因此，任正非决定，开放华为心声社区，让员工可以自由地发表观点、能够帮助华为更好地开展自我批判。
然而，华为很多高管，都还对舆论的力量心有余悸。
2006年，华为一位员工因病毒性脑炎抢救无效不幸逝世，一时间，华为成为媒体追逐的焦点，华为的奋斗者文化也成了“血汗工厂”、员工“过劳死”的代名词，甚至在互联网当时最高流量的论坛上，就有人发帖质疑华为的“半军事化管理”，对外封闭、神秘的管理文化，不少发帖者一看就知道是华为员工。
任正非、孙亚芳和华为其他高管先是愤怒，继而困惑和不解，甚至一度要求公司追查发帖者并追究责任。
虽然这次事件最终并未产生较大影响，但任正非也在反思，面对80后为主体的华为员工，面对越来越透明的媒体环境和越来越开放的年轻员工群体，任正非觉得，“华为该到改变的时刻了”：华为还要更开放。
但是，华为内反对开放心声社区的声音也很强大。
表面来看，反对的理由是希望“家丑不可外扬”，但另一方面，有些高管恐怕也是希望，内部问题在内部当然更容易解决。
有一次，一位员工在华为心声社区上发帖，批评了某地区部负责人，该负责人看到帖子之后，便找到社区负责人，要查发帖员工的工号。
社区负责人无法直接拒绝，无奈之下只能找到任正非，汇报了这件事。
任正非给了处理建议：让社区负责人把自己的工号给他，并授意“再有人问，一律把我的工号告诉他”。
可以想象，那位地区部老总拿到老板任正非的工号时，是何等的心情！
任正非希望在华为，这种不解决问题，反而想解决提出问题的人的现象，绝不应该被允许。
任正非给心声社区定下了规矩：在这个平台上什么话你都可以讲，但谁都不允许去查是谁说的。
面对华为其他高管“家丑不可外扬”的担心和反对声音，任正非表示，华为要国际化，就要更开放，有什么不可以争论的呢？
“为什么家丑不可外扬，员工只要坚持实事求是，事情是亲历、亲为，有不对的地方，为什么不可以外扬。” 任正非坚信，维护公司声誉的办法并不是去掩盖失误，而是不断改进提高。
“天不会塌下来！”任正非顶住压力，一锤定音，开放心声社区。
当然，华为心声社区对外部人员来说，你可以看华为员工怎么批评自己的公司，批评公司的方针政策，也可以围观华为内部员工之间的互相争论、吵架，但有一点，你只能看，只能围观，不能参与讨论。
任正非通过开放心声社区，将华为展示在全世界人们面前，开放的华为成了透明华为。
任正非这一创举，大概很多国内企业是想也不敢想的吧。
远的不说，就如某地产龙头企业的那位新入职员工，因为在企业内部论坛发帖称赞公司有温度的管理文化，不料却引来最高领导吴老板的高度关注和对该分公司管理团队的直接炮轰，试想，这样的企业里，从此怕是没有人再敢说真话了吧。
但在华为，员工不仅可以对公司的大小事务品头论足，还可以直接发帖批评各级管理层。
任正非曾在媒体访问中公开表示，在华为的心声社区上，即使骂公司的帖子也不会被封。
不仅如此，华为对骂得对的、而且自身工作业绩也不错的人，还会 “给他一个到总参谋部来“洗澡”的机会”，人力资源会将这个人调到公司秘书处来，帮助处理一些具体问题，培训他、锻炼他，半年以后把他放下去，这些种子将来迟早是要当领袖的。
其实，正如任正非所言，让员工说说公司的“坏话”，华为的“天不会塌下来”。
任正非认为，员工的批评、指责和互相争论，本身就是一种广泛参与的自我批判活动，这对华为的很多重大政策的调整起到了重要作用，其次，这更是员工宣泄不满、怨气的有效通道之一。
事实上，“心声社区开放以后，华为内部实际上是好多了。”任正非表示。
外界以为，华为的成功，关键在于华为长期以来的奋斗者文化，但却不知道，华为核心价值观中，除了客户为中心和奋斗者文化，还有一点关键，那就是自我批判文化。
任正非深知，是“自我批判让我们走到了今天，我们还能向前走多远，取决于我们还能继续坚持自我批判多久。”
而开放的华为心声社区，就是华为自我批判的一个重要平台。
其实，除了华为心声社区，华为还有自我批判的制度性保障，建立了各级自我批判委员会，成立了对华为战略决策进行模拟对攻演练的“蓝军”，以及定期召开的民主生活会。
当然，也会有人质疑，华为的自我批判很多时候是流于形式，比如自我批评不痛不痒，甚至表面批评，实际上却是自我表扬……等等。
其实，这又正是任正非“灰度”管理哲学的妙处。
华为从“不为批判而批判，不搞人人过关的过度批判”，华为首任人力资源总监陈珠芳总结道，其实“老板对自我批判，只是让大家知道，头顶三尺有神明”。
在任正非看来，完美的人就是无用的人，“我们公司从来不用完人”。
但却正是这十几万不完美的人，凝聚在一起，几十年坚持艰苦奋斗，坚持自我批判，打造出了如今全球瞩目的科技巨头。
其实，一个内部社区对外开放，就能看出任正非和华为的强大。
为了全面解读任正非带领华为的灰度管理哲学，冉涛、吴建国、胡赛雄等华为前高管，用他们在华为奋斗十几年的亲身经历和感悟，倾力完成这一套著作丛书：成就华为的基本法则《华为灰度管理法》、华为19万员工力出一孔的人才管理法则《华为团队工作法》、任正非领导华为长期有效增长的经营智慧《华为增长法》。
书中通过大量华为前高管亲历的任正非和华为鲜为人知的故事，还原了一个真实、可信、丰满的任正非；基于人性的独具特色的任正非管理哲学，对华为进行了深刻、系统、权威的解读！
这套丛书，被众多知名学者人士誉为“创业者、企业家和管理者的案头书”，极具可读性和思想冲击力，值得每一个学习和成长中的个人、企业去读一读。
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