本文作者 | 小瓜
责任编辑 | 柳叶叨叨
家乐福没了？！
11月13日，上海南翔家乐福正式闭店，至此上海再无家乐福，而这样的事情在全国各大城市正在陆续上演。
今年6月15日，沈阳家乐福闭店；7月8日，武汉家乐福闭店；8月31日，广深地区最后一家家乐福闭店。
如今，家乐福全国门店仅剩10家，再也不见当年“商超一哥”的辉煌。
作为欧洲第一，世界第二零售巨头，家乐福为何会败走中国？是水土不服，还是市场洗牌？
究竟是谁“杀死”了家乐福？
1995年，家乐福中国首个门店落址北京，营业面积约8000平方米，这是中国第一家真正意义上的超级大卖场。
宽敞明亮的空间、干净整洁的展示、满目琳琅的商品……霎那间，家乐福刷新了当时消费者的购物认知。
刚刚结束了“粮票”时代，中国90年代的消费者大多还停留在国营商店购物体验，人规矩地站在柜台外，等待服务员慢慢地将商品拿到自己面前。
然而，当他们走进家乐福时，上万种打着低廉价格的商品映入眼帘，视觉受到了强大的冲击，相较于国营商店，在家乐福购物只需推着一个购物车就可以随意挑选自己喜欢的商品，非常方便。
因此，家乐福的“一站式购物”广受消费者的欢迎。
每天卖场还未开门，门外就有一大批消费者排队等候；开门后，卖场便迎来消费者不停地扫货、买单，货架上的商品经常呈现出空了又补，补了又空的状态。
那时，家乐福门店一天的营业额就高达数百万元，逛家乐福也成为一种时髦的象征。
短短几年，家乐福借助超级大卖场的东风在北京、上海、广东、江苏等地纷纷开店。
巅峰时期，家乐福中国门店有321家，销售额498亿元。
家乐福虽然是第一个将大卖场概念引进中国的外资企业，但在市场上，他并非没有对手。
老对手沃尔玛1996年紧随家乐福，进入中国市场；1997年，第一家大润发在内地开业；1999年，第一家欧尚超市开业。同时，永辉、家家悦等连锁品牌超市也纷纷成立，效仿家乐福的卖场经营模式。
面对众多的竞争者，为什么家乐福能位列第一，赚得盆满钵满呢？
在大卖场黄金时代，家乐福深知选址的重要性，而地段对于城市又是稀缺资源，所以家乐福在早期一路高歌猛进，不惜一切代价地开设分店。
为了快速复制卖场，家乐福采取单店的形式进行扩张，每个卖场设一名店长，相当于企业的总经理，拥有货品采购促销、人事任免、甚至卖场选址等权利。
这种扁平化的管理方式，在短期内极大提高了管理人员的积极性，对开店效率和卖场营收均做出卓越的贡献。
再者，家乐福没有建立自己的物流和配送中心，所有货品由供应商配送到仓库，这种轻体量高运转的模式，让家乐福实现以较低的成本快速扩张门店。
在卖场创收上，家乐福采取“上下通吃”的盈利策略，对上向上游供应商收取各项经营费用，比如高额的通道费、节日赞助费、新店开业费等，对下向消费者赚取商品销售的差价。
很显然，在店长集权制管理、卖场轻体量运营和“上下通吃”的盈利策略下，无论是门店数量，还是营收利润，家乐福都是行业的佼佼者。
2003年，家乐福中国销售额已经达到134亿元，而被大众熟知的沃尔玛只有58.5亿，不足家乐福的二分之一，此时的家乐福已走上零售的巅峰。
然而，这些造就家乐福成功的因素，也为日后衰败早早埋下了伏笔。
随着零售行业的市场竞争加剧，家乐福的业绩也呈现疲态。2006年，家乐福的营收增速首次出现下滑。
为了扭转家乐福的疲态，同年，罗国伟出任家乐福中国地区首席执行官，开启对家乐福进行大刀阔斧的改革。
首当其冲的就是店长集权制。店长集权制以高效为主导，在家乐福扩张初期贡献不少。然而，到了大卖场严峻的竞争期，店长集权制的问题越发突显。
在这种各自为战的模式下，店长与供应商的议价空间非常小，同时，店长的能力直接影响卖场的销售情况，这也造成了全国门店的效能参差不齐。
为了解决现状，家乐福开始进行“削藩”，收回店长的权利，建立华东、华中、华南、华北四大区的CCU，即城市商品采购中心，将原单店店长的采购、促销、定价等权利全部交给CCU。
看似标准化的运营将大大提高家乐福的均衡发展，可在执行中却暴露出种种问题。
由店长集权到CCU集权，店长失去了对卖场的实际掌控权，积极性一定会降低，业绩也将受到牵连，门店业绩与店长工资息息相关，KPI考核不变，工资却在骤减，这让家乐福上演了一场“店长离职门”。
管理人才的严重流失，不可避免地造成家乐福业绩再度下降。
同时，家乐福受地域影响，每个地区的卖场大相径庭，比如某地这个品卖得好，某地那个品卖得好，卖场的各项活动无法实现统一，这也让CCU一刀切的管理方式形同虚设，无益于家乐福的管理。
CCU的出现，导致家乐福内部管理的混乱，而2008年，北京奥运火炬在巴黎遭到他人的破坏，为家乐福带来外部的冲击。
当国民为奥运火炬传递气愤不已时，作为法国连锁超市的家乐福开始遭到消费者大范围的抵制，业绩在短期内下滑30%以上。
此后，家乐福一蹶不振，2009年门店数量和销售额被沃尔玛、大润发双双超越。2010年迎来家乐福门店第一次的关闭。
此后，家乐福陆续关店，屡次传出即将退出中国市场的消息。
直到2019年6月23日，家乐福中国80%的股权，以48亿元人民币，卖给苏宁。
然而，被苏宁收购后，家乐福并未迎来好转，仅苏宁接手的三个月时间，家乐福净亏损达到3.04亿元。
截至2021年，家乐福的总资产115.42亿，总负债137.88亿，资不抵债。
为减缓亏损，家乐福门店关闭的速度越来越快。
如今，家乐福的情况愈演愈烈，全国门店仅剩不足10家，而仅剩的开业门店的，货架也是严重缺品。
曾经满目琳琅、人山人海的卖场景象早已不复存在。
兵败如山倒。虽然家乐福遭受了内外部的双向夹击，但这些并不足以让家乐福衰败得如此迅速，导致家乐福衰败更重要的因素是他自身的“性格”。
家乐福天生性格“傲娇”，从不愿意自己动手，他热衷的是躺着赚钱，而实现躺赚的原因主要来源于家乐福没有自己的供应链。
2011年的一次会议上，曾有人问过家乐福董事长罗盛中一个问题：“中国的家乐福为什么不建供应链和物流仓储？”
罗盛中给出的回答是：
“你们中国的EBIT（息税前利润）是4%，而法国的EBIT却只有1%。你们知道是为什么吗？是因为法国有40个配送中心，如果没有这些，法国的EBIT至少提升1%，所以，幸亏中国没有自己的供应链和物流系统。”
没有自己的供应链，家乐福便可以向供应商收取各项“苛捐杂税”。
商品进场要交进场费、摆个堆头要交堆头费、遇到店庆交店庆费、遇到节日交节日费，家乐福这种上游盈利模式所获的利润远远高于向消费者赚取差价的下游盈利。
可以躺着赚钱，谁还愿意费力去建立自己的供应链？
成本低、效率高，在早期产品不愁卖的年代，这种盈利模式让家乐福实现快速扩张、高效运转。
然而，随着市场竞争加剧，没有供应链和仓储却成为家乐福致命的短板。
当供应商交了高额的进场费后，势必会将价格转嫁给商品，谋取更多利润。这样的供应链，看似是多赚了一份钱，实则是交出自己的主动权，采购成本、货品上架率、周转率都会听命他人。
供货速度慢、产品差异小、价格没有优势，大卖场的购物体验越来越差。
在家乐福还在享受躺赚的过程中，很多竞争对手已经意识到没有供应链的弊端。于是，大家纷纷开始建立自己的配送中心和运输体系。
比如永辉超市买断生鲜供应链，开启直采模式；大润发在2012年完成了主要地区的物流配送中心建设等。
而家乐福在2015年才意识到供应链的问题，开始集中采购，建立配送中心，但一切似乎为时已晚，家乐福早已失去市场的先机。
忽略供应链建设，让家乐福失去竞争优势，而忽略电商，更是进一步加速了家乐福的衰败。
随着电商的崛起，消费者在线上以更加低廉的价格买到一样品质的商品，大卖场的价格优势正在逐渐消失。
面对电商的到来，家乐福的竞争对手们开始积极拓展线上业务，像沃尔玛早在2011开始布局电商，先后收购1号店、入股京东、投资达达到家；2013年，大润发推出自己的电商平台飞牛网，开启线上下单配送。
而此时的家乐福还在固执地认为电商是零售发展的一条弯路，时任家乐福中国区总裁的唐嘉年曾对下属说“欧洲最大的电商以1欧元的价格卖给了别人。”
言外之意，电商何惧之有，做好自己的大卖场才是硬道理。
直到2015年中期，家乐福才开始拓展线上业务，足足比老对手沃尔玛晚了4年的时间。
而家乐福的拓展手段也略显敷衍，不仅APP运行速度缓慢，上架商品种类也十分有限，很多地区还不支持生鲜的配送，购物体验与其他卖场相差甚远。
当电商向新零售的升级，线上线下融合态势开始不断加强，互联网巨头也纷纷与传统卖场达成联盟。
阿里巴巴收购大润发、腾讯入股永辉、京东与沃尔玛开始合作，天猫超市、盒马生鲜、京东到家等横空出世。
然而，此刻的家乐福还沉浸在如何拓展自己的网上商城中，结果只能是又一次掉队，亏损情况越发严重。
2022年，家乐福中国实现营业收入139.45亿元，营业亏损为27.14亿元。
2023年，大部分超市都在复苏，只有家乐福上半年净亏损19亿元。
2023年1-9月份，家乐福关闭137家门店，截止目前仅有10家自营店。从巅峰时期321家门店，到如今仅剩10家，中间不过隔了几年。
如今，打开天眼查搜索“家乐福”，可以看到家乐福现存的大量纠纷，这些纠纷的背后，是众多供应商拿不到货款、员工拿不到裁员赔偿的困境。
一代霸主，被法院列为被执行人。家乐福的由盛转衰，难免令人唏嘘。
这也说明了没有人可以永远站在顶峰，更没有人可以永远躺赚，在时代变革面前，谁都有可能随时跌落神坛。
家乐福的衰败，从来不是时代变了，也不是中国消费者变了，而是他从来没有认真去经营中国市场，也没有认真去经营中国的消费者。
家乐福最终败给了自己。
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