接着说 B 的第二个问题吧，太把“技术”当回事儿了。
看到某几个 ID 试图激怒我，感觉很好笑。“技术”和创业的问题，看来还是要说完，否则很容易被这些 ID 断章取义。
站在老板的角度，我也会鼓励技术主管培养某种程度的“技术优越感”。所以我们尽量不让他们操心无关的事情，提供好的工作环境和待遇。因为技术优越感本身是非常可爱的。有了技术优越感就有不服输的劲头，高难度项目来的时候，不用动员，技术人员也会为了自己的荣誉而战。
带一个有点狂的技术大牛出去做售前，可以让客户看到，我们的人对于技术的执着和热爱，哪怕大牛滔滔不绝的技术词语，客户根本听不懂，也有助于建立信任。
但是，这种信任有一个大前提，就是除技术大牛之外，对方公司还要有不那么“执着于技术”的高级销售、主管或者老板。
我前面说了，除非所在的行业对技术特别敏感，那老板是技术狂人也无所谓，因为这种情况下，客户会对技术进行深入研究，销售做的粗糙点，也不影响。
但是大多数情况下，客户眼里，备选公司都差不多，哪家公司好交流，就容易倾向于谁。
刚开始和客户建立信任的时候，做技术的人不服输的劲头，反而成了劣势。这跟“一根筋”眼中的拉关系搞潜规则，还真不是一回事儿。
举个最简单的例子，如果两个销售找你推销保险，一个说：“我们公司的产品线非常好，最适合中国国情，您了解一下吧。”一个说：“现在各家保险公司的产品确实有相似的地方，您选择我们，就是给我个机会，我给您推荐最合适的。”你愿意和哪个聊天？
B 从心里无法接受客户被“烂公司”忽悠，把自己的公司和烂公司相比较，也无法理解客户对技术的“不那么感兴趣”，另外对原先外企的某产品也总是有点无法割舍的感情。所以不管她掩饰得多好，她这些心理活动和情绪波动都成了销售的障碍。
在我这个外人看来，就是牢骚越来越多，越来越偏激，客户那边的朋友，一个也没处下。
自己的力量不够，有时候就要借助合作伙伴。在 B 创业的年代，她的外企背景还是挺有号召力。也有销售出身的合作伙伴主动找她寻求合作，但是这种合作总是持续时间不长，反而手下大将被挖走了两个。
B 现状不想说了，也不重要。虽然 b 对某产品热爱依旧，但是国产产品真的已经做得越来越好了。而且，最可怕的是，现在看一看， B 的技术，还真比不上她的同行甚至跳到民企的手下了。毕竟她一直是做实施，优势就是实施经验和对客户行业的理解。而她的手下跳出去以后，甚至要担任类似于架构师的工作，除了模仿外企产品，还要考虑新产品的研发，考虑平台稳定性，从核心上开始搞。这么看看， B 的技术优越感，其实还真是被外企害的。人家做好的产品，你精通怎么用而已，你还能比做产品的更厉害？
想回答一个敏感问题，这个帖子也差不多了。
比如这段话“（LZ）其实是要告诉大家在中国会做事是不行的 会来事的才是关键，学问会不会到是其次 ，问题是关系有没有做到位～”
但实际上，即使是在那些所谓“最发达”的国家里，真正掌握经济和政治资源的人，也都是“会来事儿，会拉关系”的。
这大概是人类社会规律决定的，简单的利益分配可以靠规则，更复杂深刻的利益分配，就只能靠“潜规则”和利益的制衡。比如总统接受了财团的赞助，不可能不维护财团的利益，但同时也要维护其它利益相关方的利益，比如社会大众的利益。那么到底如维护，维护到什么程度，用什么手段，都是无法写在法律里的。所以总统一定是一个善于搞平衡搞关系的人。这样的人，必定是“一根筋”眼中的滑头。
做企业也一样，跟据英文版的维基百科上的信息，比尔盖茨的妈妈跟 ibm 的关系，才是微软成功的第一个关键，他妈妈游说当时的 ibm 主席，让年轻的微软获得了开发 pc 操作系统的机会。据说这还是纽约时报披露出来的。pc 操作系统对微软意味着什么，不用说了吧。但是光有关系，肯定是不够的，ibm 不会把系统交给一个不靠普的公司。
但是反过来说同样也是成立的，那就是，当年靠普的公司肯定不止一家，但是微软只有一个。
苹果的崛起，也同样离不开一名慧眼识珠的销售天才兼投资人。
能看原版英文书的同学甚至可以搜索一下美国畅销书里，专门教人搞 Networking 的书有多少，里面说的东西与我说的有没有区别。
不过，光有关系，起码在我们这一行，是远远不够的。
我前面说了，骨干人员的技术优越感，是科技公司成功的一个关键。
而好多有“关系”，做销售出身的老板，做技术公司也失败了，就在于，他们不敢培养技术主管的优越感。
他们怕技术主管膨胀了，就不好控制。这些人往往喜欢用两个技术主管相互制约阿，强化公司的行政管理氛围阿（比如提拔围着老板转的行政人员做高管），随意变动项目（啃过硬骨头的技术大拿就调开，让弱一点心腹吃现成）之类的办法“控制”技术主管。
事情做不好，别人不会老给你机会的。这样的公司，倒下的也见了不少，当然这是另外一个话题了。
看到某几个 ID 试图激怒我，感觉很好笑。“技术”和创业的问题，看来还是要说完，否则很容易被这些 ID 断章取义。
站在老板的角度，我也会鼓励技术主管培养某种程度的“技术优越感”。所以我们尽量不让他们操心无关的事情，提供好的工作环境和待遇。因为技术优越感本身是非常可爱的。有了技术优越感就有不服输的劲头，高难度项目来的时候，不用动员，技术人员也会为了自己的荣誉而战。
带一个有点狂的技术大牛出去做售前，可以让客户看到，我们的人对于技术的执着和热爱，哪怕大牛滔滔不绝的技术词语，客户根本听不懂，也有助于建立信任。
但是，这种信任有一个大前提，就是除技术大牛之外，对方公司还要有不那么“执着于技术”的高级销售、主管或者老板。
我前面说了，除非所在的行业对技术特别敏感，那老板是技术狂人也无所谓，因为这种情况下，客户会对技术进行深入研究，销售做的粗糙点，也不影响。
但是大多数情况下，客户眼里，备选公司都差不多，哪家公司好交流，就容易倾向于谁。
刚开始和客户建立信任的时候，做技术的人不服输的劲头，反而成了劣势。这跟“一根筋”眼中的拉关系搞潜规则，还真不是一回事儿。
举个最简单的例子，如果两个销售找你推销保险，一个说：“我们公司的产品线非常好，最适合中国国情，您了解一下吧。”一个说：“现在各家保险公司的产品确实有相似的地方，您选择我们，就是给我个机会，我给您推荐最合适的。”你愿意和哪个聊天？
B 从心里无法接受客户被“烂公司”忽悠，把自己的公司和烂公司相比较，也无法理解客户对技术的“不那么感兴趣”，另外对原先外企的某产品也总是有点无法割舍的感情。所以不管她掩饰得多好，她这些心理活动和情绪波动都成了销售的障碍。
在我这个外人看来，就是牢骚越来越多，越来越偏激，客户那边的朋友，一个也没处下。
自己的力量不够，有时候就要借助合作伙伴。在 B 创业的年代，她的外企背景还是挺有号召力。也有销售出身的合作伙伴主动找她寻求合作，但是这种合作总是持续时间不长，反而手下大将被挖走了两个。
B 现状不想说了，也不重要。虽然 b 对某产品热爱依旧，但是国产产品真的已经做得越来越好了。而且，最可怕的是，现在看一看， B 的技术，还真比不上她的同行甚至跳到民企的手下了。毕竟她一直是做实施，优势就是实施经验和对客户行业的理解。而她的手下跳出去以后，甚至要担任类似于架构师的工作，除了模仿外企产品，还要考虑新产品的研发，考虑平台稳定性，从核心上开始搞。这么看看， B 的技术优越感，其实还真是被外企害的。人家做好的产品，你精通怎么用而已，你还能比做产品的更厉害？
想回答一个敏感问题，这个帖子也差不多了。
比如这段话“（LZ）其实是要告诉大家在中国会做事是不行的 会来事的才是关键，学问会不会到是其次 ，问题是关系有没有做到位～”
但实际上，即使是在那些所谓“最发达”的国家里，真正掌握经济和政治资源的人，也都是“会来事儿，会拉关系”的。
这大概是人类社会规律决定的，简单的利益分配可以靠规则，更复杂深刻的利益分配，就只能靠“潜规则”和利益的制衡。比如总统接受了财团的赞助，不可能不维护财团的利益，但同时也要维护其它利益相关方的利益，比如社会大众的利益。那么到底如维护，维护到什么程度，用什么手段，都是无法写在法律里的。所以总统一定是一个善于搞平衡搞关系的人。这样的人，必定是“一根筋”眼中的滑头。
做企业也一样，跟据英文版的维基百科上的信息，比尔盖茨的妈妈跟 ibm 的关系，才是微软成功的第一个关键，他妈妈游说当时的 ibm 主席，让年轻的微软获得了开发 pc 操作系统的机会。据说这还是纽约时报披露出来的。pc 操作系统对微软意味着什么，不用说了吧。但是光有关系，肯定是不够的，ibm 不会把系统交给一个不靠普的公司。
但是反过来说同样也是成立的，那就是，当年靠普的公司肯定不止一家，但是微软只有一个。
苹果的崛起，也同样离不开一名慧眼识珠的销售天才兼投资人。
能看原版英文书的同学甚至可以搜索一下美国畅销书里，专门教人搞 Networking 的书有多少，里面说的东西与我说的有没有区别。
不过，光有关系，起码在我们这一行，是远远不够的。
我前面说了，骨干人员的技术优越感，是科技公司成功的一个关键。
而好多有“关系”，做销售出身的老板，做技术公司也失败了，就在于，他们不敢培养技术主管的优越感。
他们怕技术主管膨胀了，就不好控制。这些人往往喜欢用两个技术主管相互制约阿，强化公司的行政管理氛围阿（比如提拔围着老板转的行政人员做高管），随意变动项目（啃过硬骨头的技术大拿就调开，让弱一点心腹吃现成）之类的办法“控制”技术主管。
事情做不好，别人不会老给你机会的。这样的公司，倒下的也见了不少，当然这是另外一个话题了。