设备销售：从入门到提高

　　有点意思
　　避实就虚
　　专从侧面对俺攻击
　　以你这点本事
　　能做到这一点算不错了
　　其实人都别插手
　　由俺来
　　这种人
　　属于人来疯
　　不怕人骂
　　不怕人损
　　就怕别人不理它
　　你们一理它
　　就上当了
　　
　　俺根他过几招

　　作者：oylogic　回复日期：2008-12-5　17:37:38　
　　　　忽悠，接着忽悠。
　　
　　哈哈
　　你这招吧
　　对俺一点用都没有
　　
　　俺对付你
　　根本不无你想象的那些招
　　因为你的本心就是给人添堵的
　　
　　一只苍蝇整天在你耳边飞来飞去不停的叫的时候该怎么办呢?
　　这是网上,我们又没办法拍死它
　　方法简单的很
　　封了他
　　一切都了结
　　当年俺们对付北男就是这么干的
　　
　　俺是没兴趣根你折腾的
　　
　　你变态
　　俺又没变态
　　要是根你扯太多
　　俺不是傻了?
　　
　　
　　要是版主不清理你呢?
　　俺不来管前就是
　　告诉你一句
　　远离垃圾对自己的身心健康有好处

　　继续说这个案例
　　你这个案例中
　　有几样很重要的东西你没有摸清
　　客户的预算是多少
　　在些很重要的东西你摸的情况自相矛盾.
　　客户没有根你们的竞争对手真正接触过
　　客户以前没用过这种产品
　　客户的用户单位对产品不了解.
　　标书做的很细
　　
　　这四个情况一组合
　　问题就出来了,客户没用过,没接触过供应商,他们怎么可能把标书做的很细?
　　引导客户做标书的关键人物你没有找到.就说这是一个实标,俺觉得有问题
　　所谓实标,就是真正的让供应商凭产品与价格竞标.
　　虚标则是指已经内定了,招标走形式,应付上级和政策
　　而陪标则是指其中内定,但引入几个竞争者,压供应商的价格.
　　
　　个人人为引导客户做标书的人就是中标人的支持者
　　
　　
　　而对手在标书中明显给你们做了坑.
　　仅在进口配置上你就已经上当了
　　
　　而且在这个标上你们又有一个极大的劣势
　　你们没有与机械部分的供应商联系过
　　
　　总体看来,虚标或陪标的可能性比较大
　　
　　换做你是客户.如果你是真心想从几个供应商中选一个电脑.你会不会噼里叭拉选一个型号,选的非常细.然后大喊:就这个型号,三秒钟之内拿过来现货的最低价者中标
　　这不是摆明了不让自己省钱吗?
　　这个道理不知道你明白了没有
　　这件事非常重要,如果没想明白,我们继续交流
　　

　　但是你后来想的事情非常不妙
　　在这个单中,输单的主要责任的确在你自己
　　因为最重要的两件事你还没有搞清楚,就是客户的预算是多么,谁做的标书
　　而你明显把责任归到了上司与公司身上.
　　从你所讲的信息来看.
　　俺觉得有以下可能
　　一,这个客户根本不是你们的目标客户群,你所谓的别人都国产化,你们为什么不能国产化.
　　当然不能,如果你公司的定位就在原装进口,以高品质高价格为战略.销售中居然还有国产货出现,那么买了你们进口货的客户还对你们有信心吗?
　　二,进口产品国产化也不是那么简单的事,图纸上的换标准并不容易,中国标准与欧洲标准有很多不兼容的东西,在国内找供应商也是个复杂的过程.以俺的所见所闻,进口产品的国产化没有五次整改,产品可靠性是保证不了的.如果客户这个行业没有发展潜力,俺是不会做的.
　　在这一点上,小公司与大公司不同.小公司求生存,做一单是一单,产品出了问题再改就是
　　大公司求发展,企业的形象是生命,是绝对不能让自己没有把握的产品走出厂门的.
　　你还真的别说,别人能做的你们真的还未必做的了
　　lionlinely　是个高手,他那个案例其实正说明了你的问题
　　
　　大公司的客户小公司抢不了
　　小公司的客户大公司不能做
　　

　　但你对公司的不满是很有问题的
　　你可以先看一看你的上司是怎么想的,
　　作为一个销售管理者
　　我们不会让每个销售员都知道公司产品的底价.
　　因为不是每个销售员都懂得谈判和报价技巧,如果销售员不懂报价和谈判,傻乎乎把底价报出去了.那别人怎么做?
　　所以只有精通谈判的业务骨干才可能知道公司的底价.
　　第二,你那么标并不足以让上司放给你底价.因为就算给你底价,你也没有把握中标.中不了怎么办?再让价?
　　作为上司,面对下司要价格,我向来只问一句话,给了你这个价格,客户有多大可能性购买?回答不了这个问题,你怎么可能要的了底价?
　　而且你还犯了更大的错误.就是试图进攻公司的成本价.
　　没有哪个销售老总喜欢下属总想着根自己谈判价格.一个销售老总每天有那么多事,哪有时间再整天根下属谈判?算一下吧,俺一共有五十个下属,每人每天根俺谈判十分钟,够快了吧?加起来也五百分钟了,这一天俺也不用干别的事了
　　
　　而且价格与成本也是个很复杂的问题,你所说的成本,只过是变动成本.做为一个老总,他心中的成本要复杂的多
　　而价格也绝对不仅仅是个有钱可赚的问题
　　这事俺几句话说不明白,你真要想解开心中的谜团,俺建议你找一本成本会计学和财务管理读一下
　　读完了,你就不会再有以前的成本想法了
　　作为一个销售员.想事情简单的点,别人的销售价格是多少,心中有个底.
　　而且,有一个事实,就是公司的骨干能够拿到更底的价格.销售本就是个正循环的东西
　　对于这事
　　别想太多,面对它,别人卖的掉你也卖的掉,什么时候你成了公司的骨干了,你也享受价格优势
　　

　　你反思的还够
　　到现在你还是觉得是你们价格太高导致你丢了标
　　那我问你
　　你觉得你用什么价格能中标呢?
　　
　　俺的看法是
　　在这个标里,你根本没有任何中标的希望
　　无论你用多底的价格
　　
　　
　　"如果客户指定了品牌，几个竞争厂家做出来的东西除一个控制台，其他基本上都是一样的"
　　这种思维方式是丢标的关键
　　怎么可能一样?
　　客户与你们的关系不一样
　　配件来源不一样
　　回扣不一样
　　组装人员不一样
　　供货周期不一样
　　付款条件不一样
　　客户培训不一样
　　
　　记住一点,销售员是一种发现与创造差异的动物
　　什么都一样
　　那就只能拼价格,要拼价格谁不会?花这么多钱请你做甚,一千五一个月请个小姑娘不行吗?
　　
　　那个研究所长的配置来源是关键
　　

　　在质量、性能、业绩在同一水平时，谁的报价低，谁就中
　　
　　老实说
　　我活了这么多年,还从没见过两件质量在同一水平的产品
　　也没见过两个业绩在同一水平的公司
　　怎么可能在同一水平?
　　在中国同一水平吗?
　　在该省同一水平吗?
　　在该地区同一水平吗?
　　在该县同一水平吗?
　　在该行业同一水平吗?
　　这都是用来找差异化的武器
　　不要讲价格.
　　价格只能保你不输
　　不能让你赢单

　　营划颠峰
　　
　　你还是没有明白我的意思
　　
　　我是从来不卖高价的
　　当年我的一个下属要把五十万的高备卖七十万
　　被俺拒绝了
　　那个销售员到现在还恨我
　　但我是为他好,也是为客户好
　　这价格一旦被人发现,客户不安全,他也不安全
　　
　　其实你回了这么多帖,俺早就已经看出来你在公司里面得到支持会比别人少,你的思维方式与行为方式决定了不管谁当你的上司都不会支持你
　　俺即做过销售,也管过销售,自问在这方面还是有一定的发言权.
　　我们总结和认识自己的错误,不是为了给谁盖棺定论,而是为了以后不再犯同样的错误.
　　你们公司又不是只有你一个销售员,也不是只做一个单,每年拿下那么多订单,难道同样的产品你们公司一直卖的那么高,还能做这么多订单,这其实已经说明你们的企业有一定优势,你自己都说业绩和对手差不多了,把这个优势找出来.
　　这个世界上没有绝对的优势,只有相对的优势.宝马车好不好?好的不得了,优势大的不得了,但我不会买他,因为我没有那么多钱.任何一个企业都有优点和缺点,但既然他能够生存,说明在市场上有与他的优势相匹配的一群客户.
　　你的任何是把这些客户找出来.
　　这里给你一个方向.
　　你把你们公司以前的客户名单找出来,看看他们是什么行业,区域,规模,大小.找出他们的特点
　　然后虚心的向公司的老销售和业绩出众者请教,你们的优势到底在哪里.
　　这样说吧
　　任何一个企业,只要能在市场上生存三年,都有其优势,没有例外

　　作者：0000A8　回复日期：2008-12-6　17:07:05　
　　　　 狗老大能把泵车和喇叭的差别方式简单说下吗？看牛刀怎么分鸡的
　　
　　没做过你们那一行
　　回答不了
　　但总方向无非还是性能,可靠性,企业规模,业绩等等

　　作者：Ananda101　回复日期：2008-12-6　22:07:25　
　　　　作者：一锅小狗　回复日期：2008-12-6　14:16:10　
　　　　
　　　　作为上司,面对下司要价格,我向来只问一句话,给了你这个价格,客户有多大可能性购买?回答不了这个问题,你怎么可能要的了底价?
　　　　-----------------------------------------------------------
　　　　老大,俺想问一下:是不是客户多大可能性购买,只有得到客户暗示性的承诺后才能回答?如果没有客户的承诺,在你这儿是不是拿不到低价的呀?
　　
　　
　　当然不是
　　公司的销售政策中本就规定了销售底价,又或者有一个不成文的底价.销售员自己用这个空间来和客户谈,销售员也有权做主,百分之九十的销售都应在这个价格以上谈成
　　否则这个底价还有什么意义?
　　销售员再向我申请低价自然是特殊情况
　　销售员必须是有一定把握才向俺申请
　　做销售,不到合同谈成,钱收到,谁都没有百分之百的把握
　　客户的承诺都随时可以推翻,有个屁用?
　　这些都是销售员需要自己判断的事
　　一般来说,俺都会给每个销售员三个判断错误的机会
　　连续三次申请破底价之后没有一个满意的结果,
　　这个销售员就很难再有向俺申请破底价的机会

　　作者：Ananda101　回复日期：2008-12-6　22:07:25　
　　　　作者：一锅小狗　回复日期：2008-12-6　14:16:10　
　　　　
　　　　作为上司,面对下司要价格,我向来只问一句话,给了你这个价格,客户有多大可能性购买?回答不了这个问题,你怎么可能要的了底价?
　　　　-----------------------------------------------------------
　　　　老大,俺想问一下:是不是客户多大可能性购买,只有得到客户暗示性的承诺后才能回答?如果没有客户的承诺,在你这儿是不是拿不到低价的呀?
　　
　　
　　当然不是
　　公司的销售政策中本就规定了销售底价,又或者有一个不成文的底价.销售员自己用这个空间来和客户谈,销售员也有权做主,百分之九十的销售都应在这个价格以上谈成
　　否则这个底价还有什么意义?
　　销售员再向我申请低价自然是特殊情况
　　销售员必须是有一定把握才向俺申请
　　做销售,不到合同谈成,钱收到,谁都没有百分之百的把握
　　客户的承诺都随时可以推翻,有个屁用?
　　这些都是销售员需要自己判断的事
　　一般来说,俺都会给每个销售员三个判断错误的机会
　　连续三次申请破底价之后没有一个满意的结果,
　　这个销售员就很难再有向俺申请破底价的机会

　　可能是思维方式不同
　　你们公司销售管理乱成这个样子,居然还有这么多业绩
　　说明你们公司有极强的竞争力
　　坦白说,下次你们公司换老总时根俺打个招呼,俺很有兴趣一做
　　你是一个合格但不够优秀的销售员,目前正处在一个关口上,这个关口一过,立刻成为一流的销售.但是很多人一辈子过不了这个关口
　　要想进入一流,必须有一种凡事弄个明白的精神.
　　有些很重要的事你一直没弄明白
　　一,那么标为什么你们老总不愿意投?你弄明白了没有?
　　你们公司有那么强的竞争力,他到底是什么?
　　
　　另外你做事没有计划性
　　那个标你根本没有事先向客户说明你们的进口配置与对手的不同,以及由此给客户带来的好处,更重要的是你没让客户知道他们是否需要原装进口的产品
　　
　　
　　中间价中标都是玩操作的事,搭架子和后报价都是常用的招.要是对手没搭架子或后报价,俺会开心到死,什么工作都不用做,碰运气都有可能碰上一个中间价中标,天下有比这更便宜的事吗?
　　至于最低价中标,那更是简单的很,不投就是.你自己的公司玩的是高端,你还去投最低价的标,这不是自己给自己不痛快吗?还记得我说什么吗?
　　大多数的销售之所以销售,是因为找错了客户.
　　话说回来,俺操作的标从来不玩最低价中标.这本是很容易说服客户的事,最省钱的方式是不买.而你没有做到,由着客户去制订评标标准
　　
　　最后关于价格,
　　价格对一个企业的营销来说是非常重要的事,他是4P之一.价格定不好会让一个企业倒闭
　　但对销售员来说是最不重要的事,因为公司的价格是已定好了的,公司不会为一个销售员或者一个订单破坏整个价格体系.即然公司还好好的没倒闭,说明这个价格定的没问题
　　
　　还是思维方式问题
　　做销售,要学会引导客户采购标准,这是进入上乘境界的必修课

　　我们公司高层也来过几次，根本没有沟通的了
　　
　　天底下没有沟通不了的人,不能沟通是因为你们谈的不是他想谈的问题,还是没有找到他的兴趣点,再找
　　
　　未必非要把他变成支持者,但可以让他中立
　　再另找支持者,要有一个信心,只手遮天的地球人还没有生出来呢
　　不管是谁,都要给别人一个活路

　　哈哈
　　你顺着这思路想下去,基本上可以解决你现在的问题
　　销售的失败,一般不外乎四种原因
　　找错了客户
　　卖错了产品
　　找错了人
　　做错了事
　　你的问题就是卖错了产品
　　干嘛不去卖你们有竞争力的产品?
　　而你们的公司刚好也符合了销售员的三不做
　　市场份额不断下滑的不做
　　不给提成奖金的不做
　　不给支持的不做
　　
　　你们公司,对我,是一个很好的机会,因为我是做管理的,管理者就是来解决问题的
　　对你,等经济环境好了你就另谋高就吧,因为一个销售员是救不了一个公司的
　　
　　处于什么事的位置,想什么样的事

　　问题在于俺会去吗?
　　哈哈
　　作为你
　　处于一个下滑的企业
　　要有耐心等待反弹
　　等不到了
　　就该闪人了

　　第四节，确定客户的需求与我方成本
　　在上一节中，我们其实在很大程度上混淆客户的需要与需求的概念，这不重要，作为一个靠实战吃饭的销售员，记那么多名词解释对我们的实战能力帮助并不大，重要的是真正理解他们的内在含义。这就好象一个拳师，与其把降龙十八掌的名称记的清清楚楚，不如练好一招黑虎掏心，至于这一招到底叫什么名字，你记不记并不重要，重要的是你懂得怎么用这一招去打人。我们回头继续认识需求
　　对企业的产品而言，有购买能力的“欲望”才是有意义的，才真正能构成对企业产品的“需求”。
　　在项目销售中，我们要用我们的方式来认识所谓的“购买能力”
　　第一， 这种购买能力所支付的不一定是指金钱，对于他们整个企业，当然是指他们有足够的财务能力，但我们一再说过，仅仅是满足客户企业的需要是远远不够的，企业的决策是由人来做出的，具体到客户采购中心的任何一个决策者和影响者，他们所支付的的是他们的采购和影响权力。
　　第二， 所谓的购买能力，指的是他们支付的钱或者权力大于我方的成本。比如说客户的一个老总想去卡拉ＯＫ唱歌，这是一种需要。是不是我们销售员一定要满足他的需要呢？不一定，我们要看一下他是否有足够的“购买能力”，就是说他在采购中是否有足够的决策权，如果他在采购中没有决策权，那我们认为他没有“购买能力”。就算是他有决策权，但如果不够大，我们会认为他的购买能力不够。这里我们给出购买能力的计算方式。
　　某影响者的购买能力＝决策力＊订单总利润＊订单机会。
　　注：所谓决策力，指的是，客户在采购中心中的权力占比，所有采购中心人员的决策力总和为１００％。而客户采购中心中所有决策者与影响者的权力加上客户企业的财务能力才等于客户的购买能力。
　　第五节，草拟所有可能的解决方案——避开价格战的关键
　　经过了解和探寻，我们挖掘了很多客户需求和需要，有个人的，也有企业的。下一步就是想办法用更低的成本来更多的满足这些需求和需要。而这也是避开价格战中最关键的一步。
　　老实说，当我新加入一个公司或者帮朋友评估销售员的时候，我并不总是依靠根销售员面谈。只要拿起他们的销售合同和招待费报销详单，我已经知道他们的水平高低了。很多销售员总是拿公司最标准的产品向客户推介，签下的合同也总是最标准的配置。招待费中只有餐饮和桑拿。不用看，不看业绩就已经知道不是高手，因为业绩经常会骗人。有些区域市场环境好，有些地方本公司早已打下了很深的人脉关系，有些企业的确在某些产品上有很强大的竞争优势，有些销售员的背后有公司里的高层支持……所有这些，都可能导致一些中等水平的销售员做出很不错的业绩，但是合同与招待费这些东西骗不了人，他显示了一个销售员的水平。一个好的销售员能够把一种同质化很严重的产品做出差异化来。
　　比如说两个销售员向同一客户销售１０００台同一型号联想台式电脑，这个产品同质化够严重了吧？怎么得到订单？仅仅靠打人情牌和价格战吗？人情牌当然要打，本书已经谈的很多，但人情牌打完之后，是否就无计可施了呢？我见过太多的销售员回公司报怨，公司产品订价格太高，这一单没法子打之类。但是大家同样是从联想公司用同样的价格进的货，你让公司怎么给你更低的价格呢？就算是公司降了价格，只要你还有的赚，竞争对手可完全可以根进，除了再压一次价格，降低了行业利润，根本不能解决根本问题。正确的做法是：
　　充分了解客户的需求，把客户的不需要的功能全部减去。客户的电脑是办公用的，哪个领导都不希望自己公司里的员工整天在电脑上播放音乐，我们可以把音响给去掉，作为一个企业，客户领导希望公司电脑不要随便安装软件。我们把光驱减掉，然后给配十个移动硬盘或者外置式光驱，即减了成本，又加强了客户对电脑的管制……
　　通过这一系列的减法，我们在不影响客户利益的前提下，把成本降了下来。此时我们再向公司申请低价格，公司会很痛快的答应我们。因为公司还有的赚嘛！！记住一点，价格战的背后一定是成本优势，这些年中国制造的产品靠低价格打遍世界，并不是因为中国企业肯亏本做生意，也不是因为美国的企业非要坚持高利润，而是因为中国的成本低！！
　　做完了减法，还要做加法，如果客户的电脑是给设计人员用的，那么我们要给他们加几块内存，或者换更高速度的主机，因为他们要运行ＣＡＤ软件，但显示品就不是非换好的不可。如果某台电脑是给客户那年轻漂亮的老板娘用的，那就要换一个液晶显示器。因为要保护老板娘的皮肤。
　　这里我用电脑做例子，仅仅是为了便于你们的理解，在真实的商场上，我们的产品的同质化程度肯定没有同一型号同一品牌的电脑那么高，客户对产品的知识也不可能有一般人对电脑的知识这么丰富，毕竟我们销售的产品不是电脑这种大众产品，这就给我们创造差异化带来了足够的空间。如果你创造不了差异化，那我们就只能去搞什么薄利多销，如果公司的利润没有了，我们销售的利润从哪里来？所以，只要公司里有其它人用同样的价格卖出不少产品，价格高就永远不是产品卖不出去的理由。因为客户追求的从来就不是最低的价格，因为价格最低的解决方案从来就不是某某竞争对手的产品，客户最省钱的办法从来都只有一个，那就是什么都不买！！客户之所以嫌你的价格高，是因为你没有提供更高的利润。客户在采购中所追求的，不是最低的价格，也不是最大功的利益，而是用更低的价格获得更大的利益，利益与价格之间的差额，被称顾客让渡价值。而提供更大的顾客让渡价值，才是客户选择了你而不是你的竞争对手的根本原因。用同质化很严重的产品设计出差异化的解决方案，其基础是你对客户需求的精确把握和对自己产品的深刻了解，而这，是一个销售员最重要的基本功。
　　

　　作者：qiufeng_26　回复日期：2008-12-8　13:58:21　
　　　　我说的没有上升到哪个层次。简单点，就拿我说，就是作为驻外分公司的负责人，如何与公司高层管理者之间建立好的个人关系。公对公我觉得只要有框架都不难。
　　　　如何让领导给予更多的公司资源（当让，呵呵包括个人奖金），都说会哭的孩子有奶吃，不过奶奶的我真做不来，KISS-UP我也做不好。
　　　　只能想起他方面的突破，怎样与公司领导由工作关系上升为至友关系。这个是我正在想参悟的东西。
　　
　　
　　这个问题油有标准答案.
　　不同的人有不同的风格,以俺为例,俺一向是对自己的朋友更加严厉的,成为俺的朋友,在工作上是得不到什么优待的.但俺会多传授他们一些东西.
　　但一般来说,领导都喜欢这一类销售经理.小事自己抗,自己处理,不用上司操心.
　　大事早汇报,别让领导蒙在鼓里
　　少耍小聪明,其实俺一向对有些下属的小动作是哭笑不得的.他们总是认为他们的小动作俺们看不出来.怎么说呢
　　打个比方吧,一个小孩子小罐子里偷糖吃.大人来了就问了,糖到哪里去了?那小孩子回答.被猫偷吃了,猫又没长手,怎么打开盖子?
　　但在那小孩子的心里是不知道这个道理的,他以为自己的谎撒的很高明,而不知道自己的嘴角上根本就没有擦干糖粒.
　　大人为什么能看穿小孩子的把戏呢?因为他就是从这个年龄走过来的,为什么不揭穿?不想伤害小孩子.
　　目前绝大多数销售老总都是销售员出身,有什么把戏是他们看不出来的?
　　先举个例子吧
　　俺的一个朋友,姑且称之为Z吧,Z曾经供职于一家国企,在Z进去当老总之前,三年换了三次东家,抓了两个老板.在Z之前的一年里换过三任销售副总.Z进去之前什么销售台帐都没留下
　　一个销售员就向Z申请回扣了.某环卫局买了三台环卫车辆,现在还有六十万没收回来,俺前任J总之前答应过客户一万块钱,现在是时候送了.
　　在他心里面的小九九算的很清,如果Z答应了他,他贪掉回扣又或者和客户两人分掉回扣并把六十万要回来,不答应,这笔钱他就收它变成一笔烂帐.
　　Z当时一场不响,让那销售员写了一个情况说明,Z签字让他从公司借了一万块钱.Z当时改革了公司的回扣管理与监控制度,具体就不说了.当那个销售员按约定的时间送回扣的时候,Z突然在客户的单位出现,请客户吃了个饭.席间Z对销售员与客户的神情看了个清清楚楚,心里透亮.
　　等到销售员要报销的时候,Z突然出手了,要求销售员先找J总签个字,如或困难,Z可以在签批前当面打电话给J总验证事实.一直到Z离职,那个销售员也没敢报帐.
　　老实说销售员的那点伎俩在我们眼里真的是小儿科,不仅仅是因为我们本身就是销售员出身,而且我们每天被销售员骗,要是始终还学不明白.那可就真的是一块木头了
　　Z当时采用这么损的做法实有不得已之处,主要是销售公司物风气已差到了极点,必须用快刀斩乱麻的方法进行快速整顿,当时需要整顿的事实在太多了,到了Z离开公司的时候,公司所有高层给Z送行时,大家有一共识,就是现在销售公司风气变好了(当然,Z离开后又变回去了)
　　那么是不是Z的前任和后任就是看不懂下属的小把戏呢?Z入职前根前任有过一次深谈,J对下面的情况清楚的很,只不过没有解决的办法而已,而Z的继任者是一个比Z聪明很多的人,不整顿只不过是因为他有自己的想法和目的.
　　说这么多就是说没必要不要耍把戏,那东西蠢的很,奇怪的是越是聪明人越爱办蠢事
　　

　　对付上极,
　　要看上司是什么人.有的上级做人比较公道.
　　那你就把自己的事办好,他自然给你回报
　　
　　有的上级欺软怕硬,那当他对你不公正的时候,就要设法让他痛,最好是给几个软订子
　　别把上司太当回事,他们根你一样也是人,也有上司,所在你完全可以用控制客户的方法来控制他,弄明白他的性格,爱好与需求,找明白他的利益点,因人而异
　　也把把上司太不当回事,大家是一个团队,他是你的战友,而且,毕竟他管着你
　　
　　焚书支的招是下乘功夫.站队?现在的老总们平均能在你们公司里干几年?现在有很多销售员能在公司干上五年十年甚至二十年,你什么时候见过五年不动的销售老总?他走了,失势了又或者调动了之后,你怎么办?以前站队得罪的领导会怎么对你?
　　把手头的事办好,让所有领导都觉得你有利用价值比什么都强
　　站队是一种很短视的行为
　　本狗从不站队,从不拉关系,不过
　　嘿嘿
　　一直都是关系来找我

　　另
　　俺希望大家能象营划颠峰拿出自己做过的案例来,大家一起探讨
　　共同提高
　　
　　俺这文章是写给入门的销售员的,而俺自己当年入门时已经工作七年了,经历过人生的大起大伏,技术上又有很强的基础,所以俺做销售的起点太高.俺自己的很多案例都有很大的不可复制性
　　而营划颠峰所说的案例才是你们经常遇到的,俺相信营划颠峰在根大家交流之后已经有了提高.
　　当然,大家的案例最好说的很详细,象营划颠峰那样,俺也比较容易拆解

　　丫的
　　说了N遍了,俺没搞过代理商
　　
　　不知为了什么
　　这里的一些人总以为俺什么都懂
　　
　　其它帖子里居然有人让俺解决偏执狂
　　把俺当心理医生了!!!

　　第五节，初步确定解决方案和销售战略
　　在上一节中，我们把客户的需求进行了分解，并一一找出了我们所有可能的解决方案，并估算了所能得到的利益以及顾客成本和我方成本。
　　比如，某工厂在采购一台卡车时可能有以下需求，
　　1， 客户分管副总想旅游散心。
　　2， 技术主管想参加培训
　　3， 采购主管希望请部分同事和私人朋友聚餐
　　4， ……
　　5， 运输能力，每次运五十吨货物，此需求重要性占50%
　　6， 低能耗，低排放，此需求重要性占5%
　　7， 结构紧凑，体积小，易于存放，此需求重要性占10%
　　8， 操作方便灵活。此需求重要性占10%
　　9， 高可靠性，此需求重要性占20%
　　10， ……
　　
　　与此相对应
　　我们找出了相应的解决方案成本和顾客利益。
　　1，解决方案有五a,请副总去上海旅游。为客户个人带来的快乐价值15万，客户的采购决策力为50%。我方成本为差旅费招待费等3万。我方获得关系净让渡价值=客户快乐价值*决策力-我方成本，即15*50%-3=4.5万元.b去我公司附近旅游，为客户个人带来的快乐让渡价值6万，我方省下差旅费1万，只需花费2万。我获得关系让渡价值=6*50%-2=1万
　　2，请技术主管参加某技术研讨会。带来客户情感价值3万，客户决策力10%。我方成本1万元。我方关系净让渡价值为负七千元。
　　……
　　5，需求有两种解决方案：a:一台五十吨的卡车，每年能创收200万（利益），成本为购车单价50万，需两个司机轮值，年工资每人十万，合计二十万元，其它成本50万。为了便于理解和计算，这里假设这台卡车只能用一年。总计顾客让渡价值80万，我公司进货价40万，利润10万。B，a:两台二十五吨吨的卡车，每年能创收200万（利益），成本为购车单价20万，共计40万。需四个司机轮值，年工资每人十万，合计四十万元，其它成本50万总计顾客让渡价值70万，我公司进货价30万（每台15万），利润10万。
　　6，解决方案有二，a,欧四环保型。价格增加8万，每天省下油费5万，为公司增加了企业形象价值20万。总计顾客让渡价值17万，我公司进货价6万，利润2万。b,普通型，不增加价格，不省油费。当国家加强环保监管力度时，可能不允计上路，可能少赚5万。计为潜在风险成本（也可以理解为机会成本）。总计顾客让渡价值-5万
　　……
　　现在我们看到，这里有几个很重要的问题。
　　第一， 客户采购者的个人需求与企业需求有差本质的不同。为了满足客户个人需求都是直接由我方承担的，并不增加产品的价格，你总不能根客户说，我们请你吃了1000元的饭，因此，你们要多出1000元来购买我们的产品，有这么傻的销售员吗？哈哈。而企业需求则不同，我们可以光明正大的要求客户花更多的钱买更好的配置。这个，有其不合理之处，但是，请记住一点，这是游戏规则，没理由也不需要理由，作为一个销售员，我们该作的是理解他适应它。并认识到一个项目销售的基本规律。就是我们永远不担心客户增加产品的功能和配置，只要有合适的谈判能力，这些都可以加到客户的采购价格中去，并不影响我们的利润。即羊毛出在羊身上。而我们害怕客户无限制的增加我们的招待费，因为这是由我们来承担的。当然，如果关系做到非常扎实的程度，是可以增加价格，让客户间接承担招待费的，这是高级关系销售的技巧，不适合初学者，而且这不符合销售的基本原则，现在正一步步的开始被陶汰。
　　第二， 同一需求对不同的客户有着不同的重要性。真正决定销售成败的其实只不过是那么三五种最重要的需求而已。而这种重要性并不存在一种普遍的评定标准，它只存在于客户的内心和客户的认知，简单来说，只有当客户觉得重要，这种需求才重要。哪怕它事实上根本不重要。如果客户没有觉得这种需求重要，这种需求就一文不值！这就给销售员们一个施展自己的空间，只要我们设法影响了客户的心理和价值观，就可以让客户提高对我方产品优势的重要性，忽略我方产品的劣势，从而改变了商战结果。商战！其真正的战场并不在产品，也不在企业，而是在客户的内心，谁赢得了客户的心，谁就赢得了全世界！
　　第三， 不是每一种客户需求都应该被满足。如果我们在满足某一种客户需求时所获得的客户利益小于我方的成本。我们放弃这一客户需求。比如说第二项，技术主管想参加培训的需求，当我们没办法在这方面提供正的让渡价值时，我们只能放弃，因为我们的钱和精力要花在最重要的地方，即，好钢用在刀刃上
　　第四， 客户的每一种需求，我们都可以有多种满足办法，即解决方案。而在这么多方案中，我们只能使用一种，因我们要进行选择。选择的标准是客户需求所创造的顾客让渡价值。哪一种方案创造了更大的让渡价值，我们就会选择哪一种解决方案。
　　至此，我们选择了我们应该满足的客户需求，放弃了不能创造顾客让渡价值的需求，又在同类的解决方案中，选择了能创造最大顾客让渡价值的解决方案。把这所有的解决方案合在一起，我们就得到了为客户提供的整体方案。我们看到，在这一揽子方案中，即包含了客户的个人需求，也包含客户的企业需求。
　　到现在，我们终于可以真正的向客户推销售产品了，没想到吧？这本书快写完了，我们才刚刚进入销售的过程。正应了那句话，功夫在盘外。我们用了这么多时间去做准备功夫，真正做起销售来，其实只不过是三五招而已，但这三五招之内，又含了多少心血呢？
　　慢！即使拖了这么久才进入销售过程，我们还是有一项重要的事情还没做，就是最后评估一下，这个项目到底该不该做。有三类项目是不可以做的。
　　第一种，如果客户的某一项具有否决权的需求我们无法满足，那么这个项目我们不能做。比如说你在上海或北京销售轿车。如果我们的车只能达不到欧III标准，那么无论你在其它方面做的再好，也不可能得到订单，因为这样的车根本不允许在上海上路。不做，是因为做了也没有用
　　第二种，低价值客户，以前讲过，如果一个订单虽大，但机会太小，订单价值不足，我们也是不做的。世界如此之大，到哪里不是机会？何必在一棵树上吊死？看清楚，不在这棵树上吊，是因为其它歪树更便于上吊！
　　第三种，不赚钱的客户。所谓不赚钱，又分为四种。客户企业不赚钱，客户个人不赚钱，我方企业不赚钱，销售员个人不赚钱。这里所讲的钱，是把所有的利益折合为现金，其目的是为了便于比较。A，我们的产品和解决方案必须能让客户的企业得到利益。如果客户的企业没钱赚，无论客户决策者得到了多大好处，他也不敢卖你的产品。B，同样客户的采购中心没得到利益，他们也不会支持我们，一个正直优秀的客户采购者会把公司的利益当成自己的利益，，看清楚，他把自己的利益与公司的利益联系到了一起，仍然可以看成他自己的利益。C，我们公司要有的赚，否则公司不会同意你做这个订单。这一点表面上看很简单，但事实上很多销售员都在这一点上犯错，我曾经遇到过好几个这样的销售员，他们与客户达成的价格低于了销售部的成本价，还振振有词有词的和我讲我们的竞争对手出的也是这个价格。我知道他们说的是事实，但是我没有同意他们的要求，原因很简单，我们的成本比对手高，但是这不重要，我不会接受亏本的生意（当然，我们也为客户提供了相应的利益，只不过销售员没有能说服客户支付相当的价格，这也不重要，记住一点，想问题应该简单一点，亏本的生意没人做，我没想过任何原因，也不需要想），值得一提的事销售员为什么提这么愚蠢的要求？不是因为他们傻，在商场上，很少有人真正的智商不足，商场上的人之所以做傻事，大多是因为被利益蒙住了眼睛，所谓利令智昏，为了得到提成，使他们的思维方式上出了严重的盲点。D，我们销售者个人有没有的赚。现在约大多数公司里，销售费用都是或明或暗的包在销售额或者销售利润里面的，即使没有明文的规定，销售主管心里都有一杆这样的秤。我们在与客户初步接触之后，一定要估算一下相应的招待费是否会超标，这社会上有很多采购者权力不大，味口不小，这种客户被我们称为劣质客户，不是拿不下，但拿下的成本太小，最终导致我们做下订单之后还要个人往里面帖钱，这种客户是不能做的，还有一些客户人倒不错，也有采购能力，但是采购周期非常长而且不确定何时能买，根得太紧，则费用太高，根的不紧则容易丢单，这种叫做半劣质客户，如果自己手里还有其它的订单可谈，就不如干脆放弃，或者干脆就挂着，什么费用都不投，没打就打个电话，发个短息联系一下，到时候爱买不买。这里强调的就是销售中很关键的一点，千万不要每单都全力以赴，一定要懂得取舍。现在很多销售小说中，都在描写那个主人公如何在万中无一的机会中创造了机会，拿下一个根本不可能的订单，老实说，非常蠢，这东西只能当小说看。
　　

　　在现在这个台上。一定要对产品与成本进行一下初步的评估，我们与客户达成的交易必须是一个四赢的交易，客户企业，客户个人，我方公司和销售员个，任何一方不得利，此订单都不该做，也不可能做的成
　　但是，为什么是在现在进行取舍，因为在现在这个点上，我们还基本上没投什么费用，现在放弃，我们基本上没什么损失，弃其量不过是一点机会成本。但等到订单打到一半了，我们已经投了很多资源之后，就不能放弃了，此时放弃，等于我们之前的那么多人力物力都打了水漂。之前我所讲的几个销售员为什么会做这么愚蠢的事？就是因为他们没做评估，到最后钱已花是去了，客户企业只肯付那么多钱，不做订单不能报销招待费，他们希望由公司来承担损失，但我怎么可能答应，这根本不是人情的问题，身为一个企业的高管，我必须保护公司的利益，这是我的工作，也是做人的本份。
　　

　　从另一个角度来讲
　　这个口子我根本不敢开,一旦开了这个口子,整个公司的价格体系会乱掉
　　我也就离被老板炒鱿鱼不远了

　　作者：暗黑雷达　回复日期：2008-12-10　15:01:29　
　　　　第一次进这个版块就花了两天时间拜读了狗狗总的大作，确实让人长进不小。
　　　　
　　　　我也是做销售的，不过是做的KA（大客户），电信运营商，你文中的一些方法我也用过，确实有效。。。
　　　　
　　　　有一种情况你碰到过没有，因为你一直在强调销售员和单子的利润（可能和你的主题有关，毕竟是销售入门），但现在很多情况下是这样的，公司有时候为了占有市场，几乎是不惜一切代价，但是这个时候明知道单子是要倒贴的，但是客户关系还是要做，销售费用一样的花，而且还非常客观，至少我负责的市场一个月要花个几万。。。
　　　　当然可能行业不同，我们做的是软件项目，有客观的运维费用，一般都是合同额的20％左右，也就是安排几个工程运维人员（薪水较低）看着，没啥事情，以为真正的事情就是后续的二期、三期。。。了。
　　
　　做为一个企业,有些生意是亏本也要做的,特别是一些具有战略意义的客户.
　　战略客户当然需要战略性支持,本人一向比较推崇的企业,三一重工
　　当年他们拖泵刚推出市场时是怎么做的呢?卖一台陪一台,
　　你买一台三一的拖泵,三一在旁边另外放一台备着,一旦另一台坏了,这一台补上,他们早期卖一台泵车的时候,会派两个售后服务工程师二十四小时根在现场.
　　本狗也做过亏本的生意,当年为了打开北京市场,俺做过亏本20%的合同,业务费用更是超了不知道有多少.
　　但是我们要明确一点,是公司先有了战略决策,销售员才不记成三,俺做那亏本生意的时候可没动半分销售员的费用指标,一切费用都是从俺的指标里出的.
　　如果销售员不能说服公司的战略支持,那亏本的就不做
　　
　　你这个案例有一定的特殊性.
　　但做KA没有根客户高层建立联系肯定是有问题的,老板做老总,你要做副总.
　　但整个客户是你和老板共同负责,自然不是说你自己做好了本份就是保证不丢单,你老板那儿可能比你更重要,丢单自然他的责任比你大
　　没什么好自责的,责任不在你身上.
　　但以你这样的资历去民企做一个KA可真是太可惜了,你的资历比俺高多了,可俺在几年前就已经挂总了
　　俺觉得你可先收起MBA文凭,找一外企从基层一点位置起做,再升起来不难,不知道你有没有做过基层的销售,不管是做销售还是管销售,如果没有自己开发过客户,有些事是理解不了的,自然也进不了上乘境界
　　另,你发个信息给俺吧,说一下你的情况与工资要求,俺看一下用不用的上