作者：ytghsn 回复日期：2011-05-27 09:56:43
老寒的公司很给力，能给自己业务这么多的支持，最近在外跑客户的最深感觉就是，能不能把业务做成，第一是看公司的支持有多大，公司不支持，自己再外再努力也没用，能找到个好的公司，加上自己的努力，只要一直坚持，一定会成功的。
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归因于外始终是阻止自己成功的最大障碍……
《独孤求Buy －我是这样被“卖”的》九问&五环作者讲述自己的销售成长史
演讲，内容不会太多，不过尽可能说明一下逻辑……
以及逻辑里对听众思维的暗示和引导……
争取通过两个“免费讲座”吧……
以及逻辑里对听众思维的暗示和引导……
争取通过两个“免费讲座”吧……
作者：2010我爱销售 回复日期：2011-05-28 10:20:34
昨天睡觉前翻了一下《九问》，突然明白，其实客户还在方案阶段，但是老寒却已经到了商务阶段了，看不清客户所处的阶段，不能和客户同步，导致了老寒的掩耳盗铃。
是以做个记号，用来提醒自己不要犯这种错误！
晚上再来追22页，看看老寒是怎样处理的。
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赞一个！
作者：2010我爱销售 回复日期：2011-05-29 00:53:57
22页看完了，看得有点像囫囵吞枣，只记得软资本，软知识，等这一块是自己要努力去积累的，明天再好好理解一下，今天先洗洗睡了
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看完是目的？
22页看完了，看得有点像囫囵吞枣，只记得软资本，软知识，等这一块是自己要努力去积累的，明天再好好理解一下，今天先洗洗睡了
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看完是目的？
作者：书虫爱我 回复日期：2011-05-30 19:24:19
今天结束了《信任》初读；已经头昏脑胀了！
《求buy》从明天开始，这个要读慢点了，一天2--3页慢慢的看；争取一次就明白，两三遍下来就掌握。《九问》和《信任》就是看的太快了，很多的细节都把握不了，忽略了，很多东西都没有记住。
这次慢慢的看，也好好的回复，和大家一起成长。
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感谢关注！
同时善意提醒一下，
这几本书，都不是用来读的。
建立你边读边实践，或者有些帮助。
总经理扭过头朝我笑了笑，说“开始吧！”
此前，我一直微笑着站在会议室的左前方，和第一排桌子呈四十五度夹角，面对观众席。其实我是在提前观察“地势”，哪里人密、哪里人稀，哪几个像车间来的，哪几个像办公楼里的，哪几个像业务负责人，哪几个像他们的领导，谁拿水杯了，谁拿本了，甚至从他们见面打招呼的神态都可以判断出谁官大谁官小，这帮人都坐在哪里。我试着和看我的人进行目光接触，微笑着、和善地轻点下头。
总经理一招呼，我朝他笑着轻点了下头，走几步迈上讲台，走到了讲桌前面，我的笔记本早已经在那里开始工作了。
我环视了一下，然后说“某某公司的各位领导、各位同事，大家下午好！很高兴来到这里和大家进行交流。我叫……，来自……，是做信息化咨询的，在……公司工作。我做企业信息化的咨询已经六年了，这几年主要在为钢铁行业做咨询和服务，这段时间正在××、××和××做项目。”
众人或漠然或奇怪地看着我。大家可能已经知道站在他们面前的是谁了。但我相信他们大部分人现在还不知道为什么要坐在这里，为什么要听这个人的“免费讲座”。
我接着说“有人该说了，信息化是个什么东西？那是国有企业的事，跟我们有什么关系？”我停顿了一下，看看大家，接着说“可是，你能想像一家只有两台电脑、一台用来打字一台用来报税的村办企业为什么要做信息化吗？你能想像正在上炼钢项目资金正紧张的中小钢厂为什么要上信息化吗？你能想像开奔驰的老板为什么掏一辆奔驰的钱来上信息化吗？你能想像老板娘为什么会开着宝马接送我们的顾问到现场上信息化吗？”
有人的眼睛瞪起来了，有人歪头看了看他们老板。他们老板坐的也是辆奔驰，顶配的。
我又停顿了一下，看看大家，我感觉到大家头顶有一阵气正在往我的方向聚来，我接着说“要想弄明白什么是信息化，还真不能讲什么叫信息化，咱们先看看咱们企业处在什么环境、行业有什么新变化、最近发生了哪些事……”
于是，我开始就行业所处的位置、行业趋势连同最新的变化，比如“国家政策”、“行业集中”、“环保”、“超载强行卸车导致交通运输紧张”等等客户感同身受的那些事开始掰乎起来……
台下，有些人开始像从天寒地冻的外面进入到暖融融的屋里，身上开始有些温和的感觉。
此前，我一直微笑着站在会议室的左前方，和第一排桌子呈四十五度夹角，面对观众席。其实我是在提前观察“地势”，哪里人密、哪里人稀，哪几个像车间来的，哪几个像办公楼里的，哪几个像业务负责人，哪几个像他们的领导，谁拿水杯了，谁拿本了，甚至从他们见面打招呼的神态都可以判断出谁官大谁官小，这帮人都坐在哪里。我试着和看我的人进行目光接触，微笑着、和善地轻点下头。
总经理一招呼，我朝他笑着轻点了下头，走几步迈上讲台，走到了讲桌前面，我的笔记本早已经在那里开始工作了。
我环视了一下，然后说“某某公司的各位领导、各位同事，大家下午好！很高兴来到这里和大家进行交流。我叫……，来自……，是做信息化咨询的，在……公司工作。我做企业信息化的咨询已经六年了，这几年主要在为钢铁行业做咨询和服务，这段时间正在××、××和××做项目。”
众人或漠然或奇怪地看着我。大家可能已经知道站在他们面前的是谁了。但我相信他们大部分人现在还不知道为什么要坐在这里，为什么要听这个人的“免费讲座”。
我接着说“有人该说了，信息化是个什么东西？那是国有企业的事，跟我们有什么关系？”我停顿了一下，看看大家，接着说“可是，你能想像一家只有两台电脑、一台用来打字一台用来报税的村办企业为什么要做信息化吗？你能想像正在上炼钢项目资金正紧张的中小钢厂为什么要上信息化吗？你能想像开奔驰的老板为什么掏一辆奔驰的钱来上信息化吗？你能想像老板娘为什么会开着宝马接送我们的顾问到现场上信息化吗？”
有人的眼睛瞪起来了，有人歪头看了看他们老板。他们老板坐的也是辆奔驰，顶配的。
我又停顿了一下，看看大家，我感觉到大家头顶有一阵气正在往我的方向聚来，我接着说“要想弄明白什么是信息化，还真不能讲什么叫信息化，咱们先看看咱们企业处在什么环境、行业有什么新变化、最近发生了哪些事……”
于是，我开始就行业所处的位置、行业趋势连同最新的变化，比如“国家政策”、“行业集中”、“环保”、“超载强行卸车导致交通运输紧张”等等客户感同身受的那些事开始掰乎起来……
台下，有些人开始像从天寒地冻的外面进入到暖融融的屋里，身上开始有些温和的感觉。
那时候，好像企业里还真没“主持人”那个角色，也不介绍一下“我们请****来做个讲座”，而是直接说——“开始吧”，然后就让我们自己上去开始。
有主持人介绍的那种，都很正式。那种得额外做工作才行。
有主持人介绍的那种，都很正式。那种得额外做工作才行。
我介绍行业趋势变化及对企业带来的影响，也就三分钟左右，这不是我要讲的重点，否则这真成“免费讲座”了，这也不是我能解决的，更不是我的重点。但我提行业趋势和变化，是引导出后面的话题——企业面对的挑战，这是客观的、真实的、有理有据的。
当企业面临挑战时，肯定要想办法应对这种挑战。有哪些方法呢？“打铁还要自身硬”、“百炼成钢绕指柔”，当然是内功！
这个过程就是从趋势及变化，到企业的挑战和机遇，到企业的出路也就是目标，对外比如把握资源整合产业链如何，对内管理如何，这就顺理成章地把“提高效率、堵塞漏洞、降低成本、提升管理水平和盈利能力”作为企业管理的目标。
要实现这个目标，就必须要再重新回顾和剖析企业的整个经营流程，找到关键控制点。再利用企业经营恒等式进行目标分解。再根据生产流程对生产加工过程进行分解剖析，再针对行业特点对物料和成本构成进行分析，最后，就总结出了当年的“钢铁行业十大问题及解决之道”。
而前面在提前“十大问题和解决之道”之前，必须用他们的行话土话、他们每天在做的工作、他们身边发生的事，来说明推理，然后从全局和宏观上分析问题产生的根源，总结出这样的关键问题，这主要是讲给董事长、总经理和那些副总听的，也让那些中层以上的管理者不得不点头。
在这个过程中，特别是在提出“十大问题和解决之道”之前，看得出来总经理很想记笔记，但不知道从何记起，只是零星地记了几笔。那些，我原本就是不希望他记的，我只希望他顺着这个思路走，只要他接受了思路，进了这个思维的逻辑，比记笔记还管用。真想记，走到这里，把问题列出来，希望实现的目标列出来，尽管记！
果然，总经理和其他几个副总或部长模样的人，我每讲一条，他们就记一条。甚至开始记我PPT上显示的还没讲到的内容。
他们只要认同了这些问题，并且是他们存在的、他们想要解决的问题，后面的东西听完可以让他们“中毒”更深，甚至难以自拔！
当企业面临挑战时，肯定要想办法应对这种挑战。有哪些方法呢？“打铁还要自身硬”、“百炼成钢绕指柔”，当然是内功！
这个过程就是从趋势及变化，到企业的挑战和机遇，到企业的出路也就是目标，对外比如把握资源整合产业链如何，对内管理如何，这就顺理成章地把“提高效率、堵塞漏洞、降低成本、提升管理水平和盈利能力”作为企业管理的目标。
要实现这个目标，就必须要再重新回顾和剖析企业的整个经营流程，找到关键控制点。再利用企业经营恒等式进行目标分解。再根据生产流程对生产加工过程进行分解剖析，再针对行业特点对物料和成本构成进行分析，最后，就总结出了当年的“钢铁行业十大问题及解决之道”。
而前面在提前“十大问题和解决之道”之前，必须用他们的行话土话、他们每天在做的工作、他们身边发生的事，来说明推理，然后从全局和宏观上分析问题产生的根源，总结出这样的关键问题，这主要是讲给董事长、总经理和那些副总听的，也让那些中层以上的管理者不得不点头。
在这个过程中，特别是在提出“十大问题和解决之道”之前，看得出来总经理很想记笔记，但不知道从何记起，只是零星地记了几笔。那些，我原本就是不希望他记的，我只希望他顺着这个思路走，只要他接受了思路，进了这个思维的逻辑，比记笔记还管用。真想记，走到这里，把问题列出来，希望实现的目标列出来，尽管记！
果然，总经理和其他几个副总或部长模样的人，我每讲一条，他们就记一条。甚至开始记我PPT上显示的还没讲到的内容。
他们只要认同了这些问题，并且是他们存在的、他们想要解决的问题，后面的东西听完可以让他们“中毒”更深，甚至难以自拔！
为啥这么说呢，因为前面的内容都还是“现状”“感受”“思路”到“共识”的过程，是在说他们“知道”的事，或者说他们不知道但“有所感觉”的事。里面很多他们业务的特点和现状、管理的现状和潜在的漏洞，企业因为信息不畅和控制不严而导致的潜在的损失。而在讲这些时，我会突出强调“这不是哪一个人的问题，谁都想干好，谁都不想浪费，但是没办法，因为信息不通畅，想知道的时候不知道，想查找的时候三尺厚的单据，想跟踪的时候无从查起……”，把很多问题都归结到“手段”上，而不是“态度”或“职业操守”上。但只要是企业副总以上的人，一般都清楚哪些是“手段”问题，哪些是“责任心”甚至“职业操守”问题。他清楚是他清楚，我不说是我不说。说不定，他还会因为我给他们留了面子不说而感谢我呢！
从经营流程、生产流程、管理流程的现象及遇到的种种情况，到抽象出十大问题及解决之道，一般我会讲三十分钟左右，这当然要看当时的情形、看听众的状态、看当时的气场，甚至看自己心情。不过前几个好了，自己心情一般都会特别好。心情好，故事就多，讲得就生动，就更真实，就像给他们自己在他们脑子里放他们日常工作的电脑，然后随时按下“暂停”键，给他们分析点评一下，让他们感触一下，然后按“继续”键……
我感觉到大家的思路和认识跟上来了，甚至感觉到了自己的思路与大家意念的“融合”，很多人的眼神告诉我，他们很认同。这样的人，大约占到百分之二十到三十左右。这在这种讲座里，已经算是不低了。毕竟还有很多低层和底层的人来听。我也知道，大约有百分之二十的人没找到感觉，或者说他们只听明白了我讲的那些真实的小故事小情境，而没听懂我要表达的。大部分人觉得有点儿感觉、有点儿明白，又没全明白。这都很正常。
我又往后看了看，董事长还坐在那里，没走。当时我觉得，他应该不会走，也不应该走。
接下来，我开始拿出十大问题里的两三问题，分别对应列他们的业务列示出了主题，准备一一展开。此时下面的人群中，有很多迫切期待的眼神。
从经营流程、生产流程、管理流程的现象及遇到的种种情况，到抽象出十大问题及解决之道，一般我会讲三十分钟左右，这当然要看当时的情形、看听众的状态、看当时的气场，甚至看自己心情。不过前几个好了，自己心情一般都会特别好。心情好，故事就多，讲得就生动，就更真实，就像给他们自己在他们脑子里放他们日常工作的电脑，然后随时按下“暂停”键，给他们分析点评一下，让他们感触一下，然后按“继续”键……
我感觉到大家的思路和认识跟上来了，甚至感觉到了自己的思路与大家意念的“融合”，很多人的眼神告诉我，他们很认同。这样的人，大约占到百分之二十到三十左右。这在这种讲座里，已经算是不低了。毕竟还有很多低层和底层的人来听。我也知道，大约有百分之二十的人没找到感觉，或者说他们只听明白了我讲的那些真实的小故事小情境，而没听懂我要表达的。大部分人觉得有点儿感觉、有点儿明白，又没全明白。这都很正常。
我又往后看了看，董事长还坐在那里，没走。当时我觉得，他应该不会走，也不应该走。
接下来，我开始拿出十大问题里的两三问题，分别对应列他们的业务列示出了主题，准备一一展开。此时下面的人群中，有很多迫切期待的眼神。
我做演讲比较注意所讲内容的逻辑。我做完PPT之后会经常自己重头播放一下，看看自己如果是听众，思路是不是逻辑，前后是不是顺畅，哪些地方该怎么讲，哪些方想听什么。直到后来几年，甚至我不去讲，而只是给对方十几页PPT，对方就会按着PPT的思路“被思考”“被引导”“被认识”，就会形成我希望他形成的结论。
而此时通过前面的“破冰”、“聚气”、“造势”，到抛出十大问题的“聚结”，下面该解开这些“结”了，所以进入了具体业务的讲解。
讲业务，首先是把客户当下正在运行的一些业务流程进行概述，最好是拿具体的业务比如从库房领一个物品的过程、或者一次采购到货收货的过程，把这个流程涉及的每个部门和岗位、甚至是每个人员的每一个动作以最生动方式表现出来，然后提问一些“现状”的问题，“这种情况咱们是否经常遇到？”“咱们这里是不是也有这么多票？”“咱们是不是也是这么处理的？”然后针对业务流程中的一些关键点提出一些质疑，“这里如果这么……，那么另外一个部门……”将他们的具体处理方式，和前面说到的“问题”和“潜在损失”有效地关联起来，让大家意识和反省到“没错，我们就是这么处理的啊！哦，原来问题是这样千万的！”
讲得越细节越真实，提问点越准确，对方的思考越顺畅。如果称有偏差，对方心里一想“我们可不是这样的”，那你的威信、大家对你的信任度就会大打折扣。所以，讲业务要“脍不厌细”、“脍不厌精”，同时“脍不厌准”！
以上是业务分析，相当于脉把准了、症状说清了，也把症状的原由讲明白了，后面就是要给对方“施治”了。
而此时通过前面的“破冰”、“聚气”、“造势”，到抛出十大问题的“聚结”，下面该解开这些“结”了，所以进入了具体业务的讲解。
讲业务，首先是把客户当下正在运行的一些业务流程进行概述，最好是拿具体的业务比如从库房领一个物品的过程、或者一次采购到货收货的过程，把这个流程涉及的每个部门和岗位、甚至是每个人员的每一个动作以最生动方式表现出来，然后提问一些“现状”的问题，“这种情况咱们是否经常遇到？”“咱们这里是不是也有这么多票？”“咱们是不是也是这么处理的？”然后针对业务流程中的一些关键点提出一些质疑，“这里如果这么……，那么另外一个部门……”将他们的具体处理方式，和前面说到的“问题”和“潜在损失”有效地关联起来，让大家意识和反省到“没错，我们就是这么处理的啊！哦，原来问题是这样千万的！”
讲得越细节越真实，提问点越准确，对方的思考越顺畅。如果称有偏差，对方心里一想“我们可不是这样的”，那你的威信、大家对你的信任度就会大打折扣。所以，讲业务要“脍不厌细”、“脍不厌精”，同时“脍不厌准”！
以上是业务分析，相当于脉把准了、症状说清了，也把症状的原由讲明白了，后面就是要给对方“施治”了。
作者：900ks 回复日期：2011-05-31 23:07:37
色哥推荐，必是精品。寒老师，有礼了。
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多多交流！
作者：她笑着说我有点色 回复日期：2011-05-31 08:52:40
看到寒老师的帖子,不得不进来顶一下.
寒老师的书在逛书店的时候看到过,买了2本.送一本给我的客户,自己珍藏一本.
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感谢色哥关注和支持！
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感谢色哥关注和支持！
其实“施治”也简单，就是“打通经络”，使气血运行通畅。比如我会在原来的流程图上，标注几个关键点，然后把这些关键点拉大，讲一讲此处怎么去控制，基于什么思路、有什么方法、用哪些工具和产品、达到什么效果。
我会有一个句式，“当你在……情况下，想要……的时候，通过这个功能，你就可以……，从而……”然后PPT上配合着软件操作界面的展现，让客户进入一种理想的梦境。
比如，我会说到“采购交易价格查询”功能，我就会讲“上次，我去了××（我的一个同行业客户）那里，他们的财务处长把我拉到他的电脑前，打开一个菜单，然后指着和我说——你看，我们的拉煤王大货车的倒车镜，采购的价格是三十块钱一块，这个司机上个月二十号买了一个，花了六十五块钱，贵了一倍，后来我问了问，说是车坏在河南了，没办法在路边换的，所以贵了。有了这个，谁在什么时间以什么价格买过多少，一目了然！”
除了一些面向具体功能特点的场景，我还会讲到这个行业内比较特殊的“货车进门”、“过磅”、“采样”、“化验”、“结算”这些比较复杂的流程。因为有谋取个人利益的机会存在，无论是司机、司磅员、采样员、化验员、结算员，都有可能做些手脚，比如一辆车过两次甚至三次磅、磅称的数字有意抄错、采样的时候看看司机眼色就知道哪儿的样品是“预留”好的优质样、化验时看看短信或编号上的标记化验结果就会“优等”、结算时多算或少算一个品位等等，我除了用一些其他厂里的真实情况或小故事把这些揭露出来，还会把我们的控制原理和方法、相关的软件产品界面甚至现场照片都打在PPT上，客户一看到这些东西，领导眼里会放光，那些做弊的人心里会发虚，甚至骂娘！
类似的理想场景和应用效果，给客户来上几个，整个会场的气就会聚焦起来，大家头顶上的那片东西就会全部聚向前面。当时，我经常用来形容当时感受的两个字是——“信服”！
而此时，想像不到的事情发生了。就在我讲解到第三个具体业务细节的控制方法及效果时，董事长站起身慢慢向前走了几步，又迟疑了一下，然后拐弯向教室一边靠墙的椅子走过去，在两人之间的一个空座上坐下，把右腿架在左腿上，继续面无表情地听。
我会有一个句式，“当你在……情况下，想要……的时候，通过这个功能，你就可以……，从而……”然后PPT上配合着软件操作界面的展现，让客户进入一种理想的梦境。
比如，我会说到“采购交易价格查询”功能，我就会讲“上次，我去了××（我的一个同行业客户）那里，他们的财务处长把我拉到他的电脑前，打开一个菜单，然后指着和我说——你看，我们的拉煤王大货车的倒车镜，采购的价格是三十块钱一块，这个司机上个月二十号买了一个，花了六十五块钱，贵了一倍，后来我问了问，说是车坏在河南了，没办法在路边换的，所以贵了。有了这个，谁在什么时间以什么价格买过多少，一目了然！”
除了一些面向具体功能特点的场景，我还会讲到这个行业内比较特殊的“货车进门”、“过磅”、“采样”、“化验”、“结算”这些比较复杂的流程。因为有谋取个人利益的机会存在，无论是司机、司磅员、采样员、化验员、结算员，都有可能做些手脚，比如一辆车过两次甚至三次磅、磅称的数字有意抄错、采样的时候看看司机眼色就知道哪儿的样品是“预留”好的优质样、化验时看看短信或编号上的标记化验结果就会“优等”、结算时多算或少算一个品位等等，我除了用一些其他厂里的真实情况或小故事把这些揭露出来，还会把我们的控制原理和方法、相关的软件产品界面甚至现场照片都打在PPT上，客户一看到这些东西，领导眼里会放光，那些做弊的人心里会发虚，甚至骂娘！
类似的理想场景和应用效果，给客户来上几个，整个会场的气就会聚焦起来，大家头顶上的那片东西就会全部聚向前面。当时，我经常用来形容当时感受的两个字是——“信服”！
而此时，想像不到的事情发生了。就在我讲解到第三个具体业务细节的控制方法及效果时，董事长站起身慢慢向前走了几步，又迟疑了一下，然后拐弯向教室一边靠墙的椅子走过去，在两人之间的一个空座上坐下，把右腿架在左腿上，继续面无表情地听。
在讲了几个具体业务之后，我相信他们已经被吸引，甚至想立即达到那种理想的场景。而接下来我要讲的，就是“这样的事情是怎么实现的”，关于实施和推进方面的话题。
这样的效果肯定不是轻易能够实现的，首要的是就是“一把手的充分重视”、“中高层的思想共识”、“全员参与”，然后是“双方合理的项目团队”“严格的项目管理”“有效的不间断的员工培训”，之后是“严格的时间管理和有效的计划控制”“实事求是、循序渐进的原则”。
这些原则传达的信息非常丰富。首先是把责任归于领导“领导不重视什么都免谈”，也就是“领导不表态大家没法玩儿”。然后拿着领导的意见“挟天子以令诸侯”，无论是高中层还是底层人员。
然后我说是“双方合理的项目团队”而不是“供应商丰富的实施经验”，是想从更客观更第三方的角度来说，而不是着急把自己推荐给客户。特别是强调自己“经验丰富”，恰恰让人感觉到了你“可能不丰富”。而我不提，通过前面的讲解，我和客户在潜意识里都已经默认了我“经验丰富”。而“严格的项目管理”说的是工作方法的保障。我会说这个事和他们上一条生产线是一样的，都要有项目指挥部、要有施工图，通过这个类比也对客户形成了一定的价格对比和心理暗示。而“有效不间断的员工培训”是人员和能力的保障。客户对人员能力和现有水平的担心，往往会成为推进的阻力，与其让他提出来，不如我“先下手为强”，未雨绸缪先安排好培训，让对方不必再担心。
最后的“严格的时间管理和有效的计划控制”虽然说的是项目实施过程，其实也在暗指客户的立项和项目推进时间，说什么时间就要什么时间、说计划干什么就要干什么，别总变来变去，那样的话“做不成事”！“实事求是、循序渐进的原则”就更有道理，这是对我们常说的“总体规划、分步实施”的另一种说法，是站在客户角度来说的，听起来不那么“像销售”而“更像顾问”。
这些条，都是在我在长期的革命中不断总结出来的。
这样的效果肯定不是轻易能够实现的，首要的是就是“一把手的充分重视”、“中高层的思想共识”、“全员参与”，然后是“双方合理的项目团队”“严格的项目管理”“有效的不间断的员工培训”，之后是“严格的时间管理和有效的计划控制”“实事求是、循序渐进的原则”。
这些原则传达的信息非常丰富。首先是把责任归于领导“领导不重视什么都免谈”，也就是“领导不表态大家没法玩儿”。然后拿着领导的意见“挟天子以令诸侯”，无论是高中层还是底层人员。
然后我说是“双方合理的项目团队”而不是“供应商丰富的实施经验”，是想从更客观更第三方的角度来说，而不是着急把自己推荐给客户。特别是强调自己“经验丰富”，恰恰让人感觉到了你“可能不丰富”。而我不提，通过前面的讲解，我和客户在潜意识里都已经默认了我“经验丰富”。而“严格的项目管理”说的是工作方法的保障。我会说这个事和他们上一条生产线是一样的，都要有项目指挥部、要有施工图，通过这个类比也对客户形成了一定的价格对比和心理暗示。而“有效不间断的员工培训”是人员和能力的保障。客户对人员能力和现有水平的担心，往往会成为推进的阻力，与其让他提出来，不如我“先下手为强”，未雨绸缪先安排好培训，让对方不必再担心。
最后的“严格的时间管理和有效的计划控制”虽然说的是项目实施过程，其实也在暗指客户的立项和项目推进时间，说什么时间就要什么时间、说计划干什么就要干什么，别总变来变去，那样的话“做不成事”！“实事求是、循序渐进的原则”就更有道理，这是对我们常说的“总体规划、分步实施”的另一种说法，是站在客户角度来说的，听起来不那么“像销售”而“更像顾问”。
这些条，都是在我在长期的革命中不断总结出来的。
这些条，都是在我在长期的革命实践中不断总结出来的。无论是这几条本身对客户实施的意义，还是这几条对做销售传达的信息和心理暗示作用。
后面就是一个双方的实施组织，列示双方的项目委员会下的项目总监、项目经理、业务组长、IT组长，供应商的产品顾问、技术顾问、行业顾问等，双方组织一个对等协同、分工明确的组织来共同推进项目。这个图的意思是想告诉客户，你现在需要明确你的项目总监、项目经理，这两个是需要尽快明确的，否则“没法玩儿”！
有了领导重视、有了组织，后面就是流程了。所以我画了一个简图，把实施的几个阶段说得很清楚，让对方一看就明白，具体分几个阶段怎么一步一步做的，包括如何调研分析优化他们的业务，如何进行数据整理，如何做设置和测试，如何培训操作人员，让对方可以看到事情如何变成现实的。
不仅如此，我还把专门制作了一张非常细致精美的实施计划甘特图，把任务阶段、关键任务、负责人、关键成果、里程碑等等全面列示出来，是想告诉客户“我们做过很多，做起来轻车熟路”，让客户看了觉得“简直拿来可以直接执行”、“对方考虑得比我们细多了”，从而尽可能减少客户对于实施方法和风险方面的顾虑。当然，这时候“风险”二字是极端敏感的字眼，暗示作用和杀伤力都太强，这样的演讲中我是绝对禁提的！
这还不算完，后面还有一个“知识转移”的图示，代表我们双方合作，企业方是行业和企业管理专家，我们在信息化方面有一定积累，通过项目的合作，双方通过知识互换取长补短，创造共赢！这里面是唯一一次提到了“这件事对我们供应商意味着什么”的地方。其实“我们是个卖的”这个事实人所周知，而此时传达这样一个信息，双方的合作“对我们的行业经验是积累、对我们在行业内的影响力的提高”比我们“赚你们多少钱”更重要！
编筐编篓，重在收口。最后除了来上两段鼓舞人心的话，最后还有一个杀手锏。而此杀手锏一出，几乎命中率百分之百。
有了领导重视、有了组织，后面就是流程了。所以我画了一个简图，把实施的几个阶段说得很清楚，让对方一看就明白，具体分几个阶段怎么一步一步做的，包括如何调研分析优化他们的业务，如何进行数据整理，如何做设置和测试，如何培训操作人员，让对方可以看到事情如何变成现实的。
不仅如此，我还把专门制作了一张非常细致精美的实施计划甘特图，把任务阶段、关键任务、负责人、关键成果、里程碑等等全面列示出来，是想告诉客户“我们做过很多，做起来轻车熟路”，让客户看了觉得“简直拿来可以直接执行”、“对方考虑得比我们细多了”，从而尽可能减少客户对于实施方法和风险方面的顾虑。当然，这时候“风险”二字是极端敏感的字眼，暗示作用和杀伤力都太强，这样的演讲中我是绝对禁提的！
这还不算完，后面还有一个“知识转移”的图示，代表我们双方合作，企业方是行业和企业管理专家，我们在信息化方面有一定积累，通过项目的合作，双方通过知识互换取长补短，创造共赢！这里面是唯一一次提到了“这件事对我们供应商意味着什么”的地方。其实“我们是个卖的”这个事实人所周知，而此时传达这样一个信息，双方的合作“对我们的行业经验是积累、对我们在行业内的影响力的提高”比我们“赚你们多少钱”更重要！
编筐编篓，重在收口。最后除了来上两段鼓舞人心的话，最后还有一个杀手锏。而此杀手锏一出，几乎命中率百分之百。
最后一页是一个“企业信息化实施全流程”。之所以不是“实施流程”，其和前面实施流程的区别是，前面的实施过程是从项目准备和启动会开始的，而这个流程包括了客户的立项目和采购流程。其区别在哪儿呢？
我把这个流程分成了这样几步“交流探讨”、“前期咨询”、“项目准备”、“项目建设”、“项目交付”、“运行支持”六步。
在第一步“交流探讨”里，包括“前期沟通交流”包括之前的一些零星联系和预约以及类似今天这样的讲座、“认识问题及影响”就是讲到的现状和十大问题及解决之道的目标、“明确实施目标”是希望对方在听了这个交流之后，能够明确地表态这件事情他们感不感兴趣、要不要做，“达成合作意向”就是对方的高层领导当面口头或书面的一个意向表达！而客户高层一旦表达了“想做”的意向，我就会当即确认并将此成果“收入囊中”，会顺其自然地让客户走向第二阶段！
第二阶段叫“前期咨询”，之所以叫“前期咨询”而不叫“售前调研”，还是那个原因——不想让自己太功利太商业，虽然本质都一样，但对方要的是个舒服！第二阶段包括“初步调研分析”就是业务调研，“业务初步诊断”是我们针对他们初步调研结果的分析诊断，“解决方案设计”是我们为他们设计方案，而这两步都是我们在自己公司里为他们做的，这么一说，让对方觉得“我们为他们做了大量工作”，甚至会让客户“有些过意不去”，而客户的补偿心理一旦被激发，后面的工作就好主动了。接着就是“提交并评审项目建议书”，是把我们的方案和规划提交给客户，双方一起汇报评审，通过之后，当然接下来就是“签署商务合同”了！
这还不算完，客户这时“签合同”会有很多担心，所以要把哪些事应该在前面做、哪些事属于项目实施阶段的任务说清楚，所以会有“项目准备”阶段，包括“制定实施计划”、“项目组织建设”、“调研准备”、“前期基础培训”，然后通过“项目启动会”正式进入实施环节。这些工作都是在签订合同之后的，否则不签合同怎么给你做准备呢？
而这个“任务进度安排”让客户知道了他们应该怎么样“采购”，都要按什么顺序做哪些事。而我用这个东西管理了几乎所有客户的采购过程，他们大部分都会按这个流程走，所以我可以以任何借口让他们停留或加快一些任务和进程，以管理我的销售节奏。
在我把这页讲完的时候，台下的大家已经有“释怀”的感觉了。我甚至感觉到了总经理那“势在必行”眼神和表情。我又鼓足了力气，“我今天的交流内容就到这里，大家有什么问题可以交流一下，再次感谢大家！”然后深深地鞠了一躬。
掌握像潮水一样涌来。我看到有些人脸上的肉也随着鼓掌的节奏一抖一抖的。总经理慈善地看着我，脸上带着笑容。而此时也有个别人向董事长的方向看去！
我把这个流程分成了这样几步“交流探讨”、“前期咨询”、“项目准备”、“项目建设”、“项目交付”、“运行支持”六步。
在第一步“交流探讨”里，包括“前期沟通交流”包括之前的一些零星联系和预约以及类似今天这样的讲座、“认识问题及影响”就是讲到的现状和十大问题及解决之道的目标、“明确实施目标”是希望对方在听了这个交流之后，能够明确地表态这件事情他们感不感兴趣、要不要做，“达成合作意向”就是对方的高层领导当面口头或书面的一个意向表达！而客户高层一旦表达了“想做”的意向，我就会当即确认并将此成果“收入囊中”，会顺其自然地让客户走向第二阶段！
第二阶段叫“前期咨询”，之所以叫“前期咨询”而不叫“售前调研”，还是那个原因——不想让自己太功利太商业，虽然本质都一样，但对方要的是个舒服！第二阶段包括“初步调研分析”就是业务调研，“业务初步诊断”是我们针对他们初步调研结果的分析诊断，“解决方案设计”是我们为他们设计方案，而这两步都是我们在自己公司里为他们做的，这么一说，让对方觉得“我们为他们做了大量工作”，甚至会让客户“有些过意不去”，而客户的补偿心理一旦被激发，后面的工作就好主动了。接着就是“提交并评审项目建议书”，是把我们的方案和规划提交给客户，双方一起汇报评审，通过之后，当然接下来就是“签署商务合同”了！
这还不算完，客户这时“签合同”会有很多担心，所以要把哪些事应该在前面做、哪些事属于项目实施阶段的任务说清楚，所以会有“项目准备”阶段，包括“制定实施计划”、“项目组织建设”、“调研准备”、“前期基础培训”，然后通过“项目启动会”正式进入实施环节。这些工作都是在签订合同之后的，否则不签合同怎么给你做准备呢？
而这个“任务进度安排”让客户知道了他们应该怎么样“采购”，都要按什么顺序做哪些事。而我用这个东西管理了几乎所有客户的采购过程，他们大部分都会按这个流程走，所以我可以以任何借口让他们停留或加快一些任务和进程，以管理我的销售节奏。
在我把这页讲完的时候，台下的大家已经有“释怀”的感觉了。我甚至感觉到了总经理那“势在必行”眼神和表情。我又鼓足了力气，“我今天的交流内容就到这里，大家有什么问题可以交流一下，再次感谢大家！”然后深深地鞠了一躬。
掌握像潮水一样涌来。我看到有些人脸上的肉也随着鼓掌的节奏一抖一抖的。总经理慈善地看着我，脸上带着笑容。而此时也有个别人向董事长的方向看去！
我们坐车去的就是客户在当地建的那个大公园的食府。一路上，我话不多。此时需要保持一种姿态，话一多一贫就上不档次了。也不能拿着架势爱搭不理、什么话也懒得说，那有些装了。我适当地问了些他们企业和董事长在当地影响力之类的话题。这样即是给他们炫耀自己企业和老板的机会，同时也在找自己“对客户的企业和领导者敬仰”并且“有资格和老板对话”的感觉。过程中对办公室主任和负责计算机的小伙也很客气，也问了他们家住得远近、是不是经常出差那些无关紧要的话题。而他们会问我“某总很忙吧？一直出差吧？”什么的，可能认为我是个大忙人。
我们到了地方时间不长，总经理也来了，一进屋就客气地招呼我坐下，还说一会儿董事长会来，不过他在隔壁和几个市领导有饭局，中间会过来和我们坐会儿聊会儿。我知道，这已经是很不错的礼遇了。而此时包括后来的饭桌上，双方会是很微妙的感觉，就不能再谈任何关于“项目”和“销售”的话题，而是彼此的一些心照不宣地交流。
我首先向总经理表达了对董事长的仰慕，无论是企业的规模，还是董事长意识眼光见识，都是用具体的内容来说的，比如企业的产量和在地级市里火车站上的广告牌，比如当地人对企业的仰慕，比如董事长谈话里说到对信息的认识和理解，这些说得总经理有些兴奋，呵呵直乐。
董事长在我们进行一个多小时之后进来了，也是话不多，很自然地坐在我们留的主位上。刚坐下，总经理就说“某总一直说很仰慕你呢！”董事长高兴地呵呵笑了笑。我又说“有您在，是当地老百姓的福气，不仅有那么多人可以去厂里上班挣钱，还在当地建了这么大一个公园，成了当地的名片……”董事长更高兴了。总经理接话说“市里也很关照我们企业，我们董事长是当地政协副主席！”我又看着董事长敬仰地笑了笑。
总经理问他再吃些什么，董事长说不吃了。总经理就给他盛了一碗山珍蘑菇汤，董事长就一边喝着一边和我聊了几句，然后起身慢悠悠地又走了。
可能是我讲得确实还行，也可能他们确实意识到了这些问题希望解决，也可能他们以当地老大自居而那个百万项目抢了先才给了他们如此大的触动。后来我听那个管计算机的小伙说“JX上炼钢比我们早，这次上信息化又比我们早，怎么每次都让他们抢先呢！”
后来我发现，当地这些企业之间都很熟，相互之间都又暗自较着劲，谁在当地都不甘落后的。而如果我拿下了JX、拿下了那个曾有最大高炉被收购的那家，再拿下这家的话，当地其他的客户会无动于衷吗？他们上信息化还能选谁呢？
这次演讲有了一个很好的开端，后面的事情才特别顺利。而这次“免费的讲座”虽然是效果最好的之一，还有两次虽然内容差不多，但让人记忆犹新，不得不提。
我们到了地方时间不长，总经理也来了，一进屋就客气地招呼我坐下，还说一会儿董事长会来，不过他在隔壁和几个市领导有饭局，中间会过来和我们坐会儿聊会儿。我知道，这已经是很不错的礼遇了。而此时包括后来的饭桌上，双方会是很微妙的感觉，就不能再谈任何关于“项目”和“销售”的话题，而是彼此的一些心照不宣地交流。
我首先向总经理表达了对董事长的仰慕，无论是企业的规模，还是董事长意识眼光见识，都是用具体的内容来说的，比如企业的产量和在地级市里火车站上的广告牌，比如当地人对企业的仰慕，比如董事长谈话里说到对信息的认识和理解，这些说得总经理有些兴奋，呵呵直乐。
董事长在我们进行一个多小时之后进来了，也是话不多，很自然地坐在我们留的主位上。刚坐下，总经理就说“某总一直说很仰慕你呢！”董事长高兴地呵呵笑了笑。我又说“有您在，是当地老百姓的福气，不仅有那么多人可以去厂里上班挣钱，还在当地建了这么大一个公园，成了当地的名片……”董事长更高兴了。总经理接话说“市里也很关照我们企业，我们董事长是当地政协副主席！”我又看着董事长敬仰地笑了笑。
总经理问他再吃些什么，董事长说不吃了。总经理就给他盛了一碗山珍蘑菇汤，董事长就一边喝着一边和我聊了几句，然后起身慢悠悠地又走了。
可能是我讲得确实还行，也可能他们确实意识到了这些问题希望解决，也可能他们以当地老大自居而那个百万项目抢了先才给了他们如此大的触动。后来我听那个管计算机的小伙说“JX上炼钢比我们早，这次上信息化又比我们早，怎么每次都让他们抢先呢！”
后来我发现，当地这些企业之间都很熟，相互之间都又暗自较着劲，谁在当地都不甘落后的。而如果我拿下了JX、拿下了那个曾有最大高炉被收购的那家，再拿下这家的话，当地其他的客户会无动于衷吗？他们上信息化还能选谁呢？
这次演讲有了一个很好的开端，后面的事情才特别顺利。而这次“免费的讲座”虽然是效果最好的之一，还有两次虽然内容差不多，但让人记忆犹新，不得不提。
当地还有一家企业，挨着被收购那家企业不远，原本是家村办企业，后被个人承包买断了。他们当时的三层办公楼环境一般，可能是公司当时正在改扩建，甚至没有像样的围墙。之前我们也成功地让他们用上了财务软件，后来又成功地通过财务部长把我们推荐给了老板。
这个老板和那个建公园的董事长截然相反。他姓*，排行老三，当地人称*三儿。见到他的第一印象，他乘坐的坐骑是一辆超大的美国道奇，有南京依威克那么大，前面是一个公羊头的标志。老板他从里面跳下来，长皮肤黝黑，身体粗壮有力，整个人看上去精力充沛。
像老板后来我也见过几位。其中，我还遇到过一个和他类似的老板，另一个城市，在销售的引荐下见面之后，那老板一听说我们是搞信息化的，有些不明白，解释了半天他也不清楚，最后说“你们带光盘了吗，能给我演示演示吗？”直接让我们崩溃一次。得知不能演示之后，他看了看身边倒水的非常漂亮的女秘书，说“你们和她谈吧，她懂计算机……”我们再次崩溃。（当时夏天，那女秘书没带纹胸，很波涛汹涌，低头倒水露出多半个……）
见到这类老板的套路和见前几个老板的套路应该不一样。首先，不能装专家，单刀直入，有一说一，有二说二。其次，讲东西别讲什么战略、理论、流程，讲些实实在在的、他能听明白的。还有，下面人推荐的时候，尽量要说清楚咱们是干什么的，别到时候两个人见面之后还要费半天劲“调频”，他可没那耐心。最后，这种人更感性和不服输，多提提周边其他企业干了什么，比你讲半天方案都客用！
我们进了老板的办公室。这类老板对自己的办公室并不像有些老板一样要大大的老板桌、要大黑皮老板转椅、要在后面摆一排书柜、还要有些绿植甚至鱼缸，这类老板不那么讲究体面，而讲究实用。他的办公室和其他房间一样大，办公桌上堆了些文件、笔筒和摆件什么的，小书柜上随意摆放了落了圭的奖杯奖状，墙上挂着锦旗和地图、规划图、施工图，加两把木沙发和中间的小茶几、靠窗户一个小桌子、一个洗脸盆架，已经满满当当了。里面是个套间，斜着看过去是一张床和一个书柜。
坐下之后，老板就看着我，等我说话。
这个老板和那个建公园的董事长截然相反。他姓*，排行老三，当地人称*三儿。见到他的第一印象，他乘坐的坐骑是一辆超大的美国道奇，有南京依威克那么大，前面是一个公羊头的标志。老板他从里面跳下来，长皮肤黝黑，身体粗壮有力，整个人看上去精力充沛。
像老板后来我也见过几位。其中，我还遇到过一个和他类似的老板，另一个城市，在销售的引荐下见面之后，那老板一听说我们是搞信息化的，有些不明白，解释了半天他也不清楚，最后说“你们带光盘了吗，能给我演示演示吗？”直接让我们崩溃一次。得知不能演示之后，他看了看身边倒水的非常漂亮的女秘书，说“你们和她谈吧，她懂计算机……”我们再次崩溃。（当时夏天，那女秘书没带纹胸，很波涛汹涌，低头倒水露出多半个……）
见到这类老板的套路和见前几个老板的套路应该不一样。首先，不能装专家，单刀直入，有一说一，有二说二。其次，讲东西别讲什么战略、理论、流程，讲些实实在在的、他能听明白的。还有，下面人推荐的时候，尽量要说清楚咱们是干什么的，别到时候两个人见面之后还要费半天劲“调频”，他可没那耐心。最后，这种人更感性和不服输，多提提周边其他企业干了什么，比你讲半天方案都客用！
我们进了老板的办公室。这类老板对自己的办公室并不像有些老板一样要大大的老板桌、要大黑皮老板转椅、要在后面摆一排书柜、还要有些绿植甚至鱼缸，这类老板不那么讲究体面，而讲究实用。他的办公室和其他房间一样大，办公桌上堆了些文件、笔筒和摆件什么的，小书柜上随意摆放了落了圭的奖杯奖状，墙上挂着锦旗和地图、规划图、施工图，加两把木沙发和中间的小茶几、靠窗户一个小桌子、一个洗脸盆架，已经满满当当了。里面是个套间，斜着看过去是一张床和一个书柜。
坐下之后，老板就看着我，等我说话。
此时我不能先说话，我一说话，就没老安说话的份儿了。何况还有他们部长在座。我和老板在他下车之后已经打过招呼了。当时部长说“老板来了”，我就走上去，大声称呼了一声“*总！”对方看看我这个穿雪白衬衣打领带深蓝色裤子、拎电脑包的年轻小伙儿，爽快地说“来啦！上楼吧！”所以，屋之后我没有必要再去握手或打招呼了，而是掏出名片夹，抽出一张，双手隔着桌子递上去，说“某总，我是YU公司的，当地几家厂子都是我们做的。”老板没起身，坐着接过名片看了看，然后翻了翻桌子上，然后又低头拉开抽屉，找了一张他的名片给我。这张名片现在还在我的名片夹里。名片很简洁。就印着“某某某某钢铁有限公司 某某某 董事长”下面是联系方式，而那个建公园的老板名片上有一堆各种头衔。
我坐回沙发上，侧着身看着老板微笑。这时坐在身边远一些的老安说话了“某总，最近我们在JX、**、**做项目，主要是帮他们管理磅房、梳理采购，整理库存，从而帮他们降低成本。这些项目都是某总（就是我）主导做的，他非常有经验。上次和*部长聊起来，他说咱们厂也有类似的业务，觉得也应该了解一下，所以这次来，请某总给您介绍介绍其他几个厂都做了什么，都管哪些业务，做了之后的效果是什么……”经过一年多的合作，我和老安的配合也日益默契。
老板点头说“好！”老安和我就分别开始掏出我们吃饭的家伙，他拎的投影和我拎的电脑。结果问题来了，在董事长的办公室里居然找不到一块干净整洁的墙面，四周不是有家俱就是挂着锦旗贴着图，要么再有就是贴着报纸钉着钉子，直到我们发现老板的门后面有一块墙没贴什么东西，应该还行，于是搬了把椅子放投影，我把电脑放在两个沙发中间的小茶几上，找了个插座接上电源，这才开始我们的“免费讲座”。
我坐回沙发上，侧着身看着老板微笑。这时坐在身边远一些的老安说话了“某总，最近我们在JX、**、**做项目，主要是帮他们管理磅房、梳理采购，整理库存，从而帮他们降低成本。这些项目都是某总（就是我）主导做的，他非常有经验。上次和*部长聊起来，他说咱们厂也有类似的业务，觉得也应该了解一下，所以这次来，请某总给您介绍介绍其他几个厂都做了什么，都管哪些业务，做了之后的效果是什么……”经过一年多的合作，我和老安的配合也日益默契。
老板点头说“好！”老安和我就分别开始掏出我们吃饭的家伙，他拎的投影和我拎的电脑。结果问题来了，在董事长的办公室里居然找不到一块干净整洁的墙面，四周不是有家俱就是挂着锦旗贴着图，要么再有就是贴着报纸钉着钉子，直到我们发现老板的门后面有一块墙没贴什么东西，应该还行，于是搬了把椅子放投影，我把电脑放在两个沙发中间的小茶几上，找了个插座接上电源，这才开始我们的“免费讲座”。
虽然还是那一套PPT，但这次的讲法完全不同。就像前面说的，关于除了趋势要提一提，代表自己对行业的理解和认知，对战略、流程几乎没怎么提，而是基于他们的业务和特点，有选择性地说了一些业务日常的处理方式和管理难点，然后着重用他们真实的场景说明现在的是怎么做的，上了系统之后怎么做，能让老板清晰地感觉到上系统前后的差别是什么，这么控制对他意味着什么，甚至可以让他想像，可以让谁的权利变小、让哪些人再没机会黑公司一分钱！
整个过程我着重讲了采购环节和财务结算环节，而对其他环节几乎没怎么讲。如果这两三个业务流程讲明白了，那就是成功！
我感觉到这次“免费讲座”达到目的了，因为在我讲到管理和业务框架的时候，董事长开始让部长和部长说“你把**叫来听听”。部长去了一下，不一会儿来了个副总，坐在沙发和窗户之间的椅子上。又过了一会儿，董事长又让部长出去喊其他人进来，过会儿又进来了个人。整个讲座的过程，董事长一共叫进来四个人。
就在我讲的过程中也观察了董事长和其他人大家的表情，根据大家的表情和反应决定讲的快慢、深浅，所以整个过程也比较顺利。唯一不爽的就是，每次部长出去喊人都要开一次门，我的讲座就要停止一次，等把门关上才能继续。刚继续一会儿，门被推开，进来了一个人，顷刻之间他脸上被投影照得五颜六色，那人猛地一闪，惊奇地四下看了看，才明白是什么。有的知道把门关上。有的人则要等着别人提醒才知道关上门。也还有两三拨找老板签字的，也不得不被开门打断，等他们出去再继续。但沟通的过程和氛围还在我们的引导掌控之下。
业务讲完之后，还是那样讲了实施。同样，也还是用最后那一页PPT结尾，清晰地表达了“沟通的目标是——认识问题及影响、明确实施目标，然后达成合作意向”。往往在这时，我会问董事长“您觉得咱企业这些情况需要解决吗？”
董事长轻轻地点点头，说“嗯，我们正在扩建，可以考虑先把磅房和采购上上。”我问“你觉得刚才讲的那些可以吗？”对方说“可以。”而此进我会继续说“如果你有意向，你看要不这样，我回去安排顾问来免费咱们厂调研一下、给出个具体方案和规划，到时咱们再看具体怎么做在，行不？”
对方也不会拒绝。为什么这么说呢，因为不把项目引导到方案阶段，是根本没有办法进入商务的，总不能说“你想上啊，行，太好了！做这一块需要你们掏八十万，你看什么时候签合同？”这时候你说八万都贵，因为他还没有看到方案，还不知道其经济价值和回报是多少，也没有方案和价格的预期，怎么可能报价成交呢？
所以，此时我会说“我们这里有个意向书，主要是用于我们内部管理的，有了这个意向书，我们内部就可以安排顾问免费给客户做调研、做规划和出方案了，要不咱们现在签一下？”同时我会从我书包里掏出一个塑料夹子，那种每一页都是塑料的、中间夹文件的那种，随手往往后翻几页，故意让对方看到我的“意向书”签了很多份。然后抽出两张空白的递过去。递的时候我会顺便说一句“意向书不涉及费用，就是对双方资源投入的一个保障”。有时候在翻的时候我还会补充一句“这几份是**、**还有**的”。
意向书后来我改成了一页，因为就是一个意向，没必要太复杂。更主要是想缩短客户看和做出决定的时间。其他基本上都是虚的条款，只安排了两条有些实质内容“甲方将与乙方合作开展信息化规划和实施工作”、“甲方将采用乙方的信息系统和咨询实施服务”。因为没有费用和金额发生，其实就是个君子协定，是对双方心理的一个暗示和约束。
老板看了几眼，抬头问问后来进来的几个人“你们觉得呢？”其中一个说“嗯，这个应该上。”有一个说“是不是还得联个网、买几台计算机啊？挺麻烦！”也有人说“得让他们加强培训，现在那些人都不会计算机呢！”我听到这些，没有急于回答或狡辩。这是董事长在问他们的手下，要答话得是董事长答话，我答话是多嘴。就算想让我回答，得董事长问我，或者再看着我，我才会说话。
老板听完他们几个人的意思，果然看了看我。我说“这些，在我们调研时详细沟通一下，在规划和方案里重点考虑！”
董事长听完我的话，从桌子上毫不犹豫地拿起笔，在意向书上签了字。
整个过程我着重讲了采购环节和财务结算环节，而对其他环节几乎没怎么讲。如果这两三个业务流程讲明白了，那就是成功！
我感觉到这次“免费讲座”达到目的了，因为在我讲到管理和业务框架的时候，董事长开始让部长和部长说“你把**叫来听听”。部长去了一下，不一会儿来了个副总，坐在沙发和窗户之间的椅子上。又过了一会儿，董事长又让部长出去喊其他人进来，过会儿又进来了个人。整个讲座的过程，董事长一共叫进来四个人。
就在我讲的过程中也观察了董事长和其他人大家的表情，根据大家的表情和反应决定讲的快慢、深浅，所以整个过程也比较顺利。唯一不爽的就是，每次部长出去喊人都要开一次门，我的讲座就要停止一次，等把门关上才能继续。刚继续一会儿，门被推开，进来了一个人，顷刻之间他脸上被投影照得五颜六色，那人猛地一闪，惊奇地四下看了看，才明白是什么。有的知道把门关上。有的人则要等着别人提醒才知道关上门。也还有两三拨找老板签字的，也不得不被开门打断，等他们出去再继续。但沟通的过程和氛围还在我们的引导掌控之下。
业务讲完之后，还是那样讲了实施。同样，也还是用最后那一页PPT结尾，清晰地表达了“沟通的目标是——认识问题及影响、明确实施目标，然后达成合作意向”。往往在这时，我会问董事长“您觉得咱企业这些情况需要解决吗？”
董事长轻轻地点点头，说“嗯，我们正在扩建，可以考虑先把磅房和采购上上。”我问“你觉得刚才讲的那些可以吗？”对方说“可以。”而此进我会继续说“如果你有意向，你看要不这样，我回去安排顾问来免费咱们厂调研一下、给出个具体方案和规划，到时咱们再看具体怎么做在，行不？”
对方也不会拒绝。为什么这么说呢，因为不把项目引导到方案阶段，是根本没有办法进入商务的，总不能说“你想上啊，行，太好了！做这一块需要你们掏八十万，你看什么时候签合同？”这时候你说八万都贵，因为他还没有看到方案，还不知道其经济价值和回报是多少，也没有方案和价格的预期，怎么可能报价成交呢？
所以，此时我会说“我们这里有个意向书，主要是用于我们内部管理的，有了这个意向书，我们内部就可以安排顾问免费给客户做调研、做规划和出方案了，要不咱们现在签一下？”同时我会从我书包里掏出一个塑料夹子，那种每一页都是塑料的、中间夹文件的那种，随手往往后翻几页，故意让对方看到我的“意向书”签了很多份。然后抽出两张空白的递过去。递的时候我会顺便说一句“意向书不涉及费用，就是对双方资源投入的一个保障”。有时候在翻的时候我还会补充一句“这几份是**、**还有**的”。
意向书后来我改成了一页，因为就是一个意向，没必要太复杂。更主要是想缩短客户看和做出决定的时间。其他基本上都是虚的条款，只安排了两条有些实质内容“甲方将与乙方合作开展信息化规划和实施工作”、“甲方将采用乙方的信息系统和咨询实施服务”。因为没有费用和金额发生，其实就是个君子协定，是对双方心理的一个暗示和约束。
老板看了几眼，抬头问问后来进来的几个人“你们觉得呢？”其中一个说“嗯，这个应该上。”有一个说“是不是还得联个网、买几台计算机啊？挺麻烦！”也有人说“得让他们加强培训，现在那些人都不会计算机呢！”我听到这些，没有急于回答或狡辩。这是董事长在问他们的手下，要答话得是董事长答话，我答话是多嘴。就算想让我回答，得董事长问我，或者再看着我，我才会说话。
老板听完他们几个人的意思，果然看了看我。我说“这些，在我们调研时详细沟通一下，在规划和方案里重点考虑！”
董事长听完我的话，从桌子上毫不犹豫地拿起笔，在意向书上签了字。
06-周克 1:23:56
整个沟通过程中，对客户心理的把握沉稳细腻
06－老寒 1:24:26
你说刚才这段吗？
06-周克 1:24:51
这几段讲座 以及饭局上的都是
06－老寒 1:25:00
销售其实就是把握这些，当然，也有一些小伎俩、小聪明
06－老寒 1:25:16
但不能违背大道德、大智慧！
06－老寒 1:25:38
这还不足够，等后面我讲三个商务谈判的段子
06-周克 1:25:41
看似小细节 实有大作用
06－老寒 1:25:44
那更是心理博弈
06-周克 1:26:01
大道德 大智慧 在于专业性
06-周克 1:26:41
建立在专业的咨询 方案的基础之上
06－老寒 1:27:55
更主要是对客户的理解，业务的理解、风格的理解、人性的理解
整个沟通过程中，对客户心理的把握沉稳细腻
06－老寒 1:24:26
你说刚才这段吗？
06-周克 1:24:51
这几段讲座 以及饭局上的都是
06－老寒 1:25:00
销售其实就是把握这些，当然，也有一些小伎俩、小聪明
06－老寒 1:25:16
但不能违背大道德、大智慧！
06－老寒 1:25:38
这还不足够，等后面我讲三个商务谈判的段子
06-周克 1:25:41
看似小细节 实有大作用
06－老寒 1:25:44
那更是心理博弈
06-周克 1:26:01
大道德 大智慧 在于专业性
06-周克 1:26:41
建立在专业的咨询 方案的基础之上
06－老寒 1:27:55
更主要是对客户的理解，业务的理解、风格的理解、人性的理解
虽然会被门的一开一关而打断，那次总体来讲还算比较顺利，也不是很累。还有一场我印象中极深的“免费讲座”，我相信那次几乎可以用“史无前例”形容。
那是一家外地老板在当地开的工厂。老板是个东南沿海那边的人，个头不高，眼睛也不大，但鼻子很大很厚实，看上去忠厚中透着精明。第一次见到这个董事长时，我也没太多准备，于是用了惯用的伎俩“公司现在多少人？”“产量如何？”“收入和利润如何？”对方会客气回答厂里目前的人数、产量、收入以及利润的大致情况。这时，我会作吃惊状“是吗？咱这么些人数，产量既然这么高？”“这些产量，收入和利润怎么能这么高呢？”“我了解，大部分国有企业和一些民营企业，他们的收入和利润情况不如你们一半儿呢！”而这时候，对方往往会喜笑颜开，开始讲述他们独到的管理方法。
说起独到，这家公司真的挺独到的。后来那一两年，国家开始调控钢铁行业，行业形势和发展前景不容乐观，导致铁矿粉和面包铁（铁水冷却凝固后铸成的铁块、属炼钢的原料）的价格开始猛往下跌。那时候大家都在拼命把自己手里的铁矿粉和面包铁低价抛出，总担心跌得更低。就在第一次见面的时候，他们的一位处长当着老板的面得意地说“别人都在抛的时候，我们老板花大价格囤积了一大批。后来价格稳定了，货源又开始紧张了，我们再卖出去，这一折腾就赚了一个多亿！”就是如此精明的一个老板，请我去给他们的企业搞“免费讲座”。
那是个夏天。工厂晚上八点才下班。后来老板、处长和我、老安商量，讲座的时间能不能安排在晚上九点，那时候工人和车间负责人都吃过饭了，要不本来晚上也是要安排学习的。我听完吃了一惊，晚上九点开始，按我当时的讲座一般是两个半小时，也就是说要十一点半左右结束？我前一天晚上刚和老安熬到很晚为另一客户做了份方案……
那是一家外地老板在当地开的工厂。老板是个东南沿海那边的人，个头不高，眼睛也不大，但鼻子很大很厚实，看上去忠厚中透着精明。第一次见到这个董事长时，我也没太多准备，于是用了惯用的伎俩“公司现在多少人？”“产量如何？”“收入和利润如何？”对方会客气回答厂里目前的人数、产量、收入以及利润的大致情况。这时，我会作吃惊状“是吗？咱这么些人数，产量既然这么高？”“这些产量，收入和利润怎么能这么高呢？”“我了解，大部分国有企业和一些民营企业，他们的收入和利润情况不如你们一半儿呢！”而这时候，对方往往会喜笑颜开，开始讲述他们独到的管理方法。
说起独到，这家公司真的挺独到的。后来那一两年，国家开始调控钢铁行业，行业形势和发展前景不容乐观，导致铁矿粉和面包铁（铁水冷却凝固后铸成的铁块、属炼钢的原料）的价格开始猛往下跌。那时候大家都在拼命把自己手里的铁矿粉和面包铁低价抛出，总担心跌得更低。就在第一次见面的时候，他们的一位处长当着老板的面得意地说“别人都在抛的时候，我们老板花大价格囤积了一大批。后来价格稳定了，货源又开始紧张了，我们再卖出去，这一折腾就赚了一个多亿！”就是如此精明的一个老板，请我去给他们的企业搞“免费讲座”。
那是个夏天。工厂晚上八点才下班。后来老板、处长和我、老安商量，讲座的时间能不能安排在晚上九点，那时候工人和车间负责人都吃过饭了，要不本来晚上也是要安排学习的。我听完吃了一惊，晚上九点开始，按我当时的讲座一般是两个半小时，也就是说要十一点半左右结束？我前一天晚上刚和老安熬到很晚为另一客户做了份方案……
讲座那天，我和老安吃过晚饭来到客户的厂子里正好八点半。当时的影像让我想起了大学卖“字帖”时去过的一个中专商业学校。那学校就一栋楼，一二层是宿舍，三四层是教室。眼前这个楼是何其相似！下面是工人的宿舍，一间六七个人的那种，因为是夏天，大家都架着蚊帐、亮着灯，或者蹲在门口抽烟、或者趴在床上看书、或者坐在那里聊天。
来到三楼的会议室，可能是晚上的原因，感觉比我们高中的教室还要宽大两三倍，在前面很难看清后排。我已经忘了窗户上是不是还有玻璃。头顶上忽啦啦地转着七八个吊扇，拼命地搅动者不怎么流动的湿热空气。前面是一个大讲台，上面一排桌子。没想到的是，中间居然还有一块幕布！
老安和我熟悉地架好投影、打开笔记本，等待时针指向九点。还差五六分钟的时候，人突然一下子多了起来，不一会儿处长和老板他们陆续到了，坐在前排。又过了几分钟，下面已经黑压压坐满了人。我粗略估计一下得有百十来人。里面大部分是穿工装背心戴安全帽的，当然他们的帽子都随意地入在前面的桌子上。我感觉除了前排十来个人是管理部门的，剩下基本上都是车间里上来的。
讲座的内容对我来说没什么大的挑战，遇到企业中的哪些人，我基本上可以调整自己的知识点和讲述方式，让大家易于理解和接受。我总是争取让每个听的人听到、听清、听明白。
那天对我来讲最大的挑战，不是晚上九点才开始，也不是黑压压坐了百十来人，也不是炎热的天气让我汗流浃背湿透了衬衣，更不是昏暗的灯泡中看不清大家的表情，而是没有麦克风！而且风扇还有“呜呜呜”拼命地和我比声音，虽然大家听得很认真、没有一个人小声说话，但在一个晚上把自己的声音不通过任何扩音设备送到百十人的耳朵里，对我的嗓子和丹田确实是极大的考验！
还好，老安提前给我买了两瓶矿泉水。那段时间我们都是自带两瓶矿泉水，否则让客户用茶杯一口一口倒，那非得等到自己嗓子冒烟不可！
结束的时候是晚上十一点多了。前面十几个人听得很投入。中间和后面的那些人也很认真，从他们的眼神里看得出来，他们在听，也在想，可因为是业务或实践的问题，他们只听懂了他们做过的或正在做的那一部分业务。即使如此，不仅以后这个单子也签了下来。
那两年我做了非常多的演讲，甚至已经到了不看PPT满脑子都是那些图片和文字的程度，我的内容、案例、方案等也随着时间的变化、环境和趋势的变化、我们签约和服务的客户量的变化而不断充实和优化。形成了自己一套独特地打法，以至于那一两年，竞争对手听我说去过的单子，他们就已经从心理上输给了我们。
来到三楼的会议室，可能是晚上的原因，感觉比我们高中的教室还要宽大两三倍，在前面很难看清后排。我已经忘了窗户上是不是还有玻璃。头顶上忽啦啦地转着七八个吊扇，拼命地搅动者不怎么流动的湿热空气。前面是一个大讲台，上面一排桌子。没想到的是，中间居然还有一块幕布！
老安和我熟悉地架好投影、打开笔记本，等待时针指向九点。还差五六分钟的时候，人突然一下子多了起来，不一会儿处长和老板他们陆续到了，坐在前排。又过了几分钟，下面已经黑压压坐满了人。我粗略估计一下得有百十来人。里面大部分是穿工装背心戴安全帽的，当然他们的帽子都随意地入在前面的桌子上。我感觉除了前排十来个人是管理部门的，剩下基本上都是车间里上来的。
讲座的内容对我来说没什么大的挑战，遇到企业中的哪些人，我基本上可以调整自己的知识点和讲述方式，让大家易于理解和接受。我总是争取让每个听的人听到、听清、听明白。
那天对我来讲最大的挑战，不是晚上九点才开始，也不是黑压压坐了百十来人，也不是炎热的天气让我汗流浃背湿透了衬衣，更不是昏暗的灯泡中看不清大家的表情，而是没有麦克风！而且风扇还有“呜呜呜”拼命地和我比声音，虽然大家听得很认真、没有一个人小声说话，但在一个晚上把自己的声音不通过任何扩音设备送到百十人的耳朵里，对我的嗓子和丹田确实是极大的考验！
还好，老安提前给我买了两瓶矿泉水。那段时间我们都是自带两瓶矿泉水，否则让客户用茶杯一口一口倒，那非得等到自己嗓子冒烟不可！
结束的时候是晚上十一点多了。前面十几个人听得很投入。中间和后面的那些人也很认真，从他们的眼神里看得出来，他们在听，也在想，可因为是业务或实践的问题，他们只听懂了他们做过的或正在做的那一部分业务。即使如此，不仅以后这个单子也签了下来。
那两年我做了非常多的演讲，甚至已经到了不看PPT满脑子都是那些图片和文字的程度，我的内容、案例、方案等也随着时间的变化、环境和趋势的变化、我们签约和服务的客户量的变化而不断充实和优化。形成了自己一套独特地打法，以至于那一两年，竞争对手听我说去过的单子，他们就已经从心理上输给了我们。
说起那段时间做“免费讲座”的感受和心得，确实也有一些，在此简单总结出来和大家分享。
第一，客户必须要有预期，知道我们是做什么的，要讲什么。前期的联系拜访、沟通和预约就很重要。如果客户都不知道我们是干什么的，别说不会同意安排个“免费讲座”，即使安排了也是“各怀鬼胎”地来到会议室，双方的调频就要花费很多时间和精力。
第二，必须有决策者在场，对于中小型企业必须是董事长、一把手，必须是对企业的成本效益、跑冒滴漏很的人，也必须是听完就可以决定的人。
第三，只有董事长、一把手是不够的，必须有其他人在场，因为一把手听完如果心动了，可以马上安排人“落实”，而去落实的这个人必须也要知道我们要做一件什么事情，要知道老板为什么要做、怎么做，这些在讲座里都会提到。
第四，必须要有支持者在场，或者是准支持者，哪怕讲座开始前闲聊几句对路的、可能发展的潜在支持者，亦有甚者讲座过程中根据表情、座位、拿什么水杯、记不记笔记而观察到的、心里有意重点关注一下的潜在支持者。往往在关键时刻，特别是老板在思考和做出决定、我们多说一句都不合适时，这种人一句话顶咱十句百句！
第五，多讲一些行业内的单位名称，这会让客户觉得你是个行内人。多讲其他客户中的岗位角色、职务姓名、他们遇到的情境，多用一些行话和土话，多抖一些行内才有的料，哪怕是和行内人在桌上听来的具有明显行业特色的小笑话，这更容易让对方产生信任。
第六，讲座或演讲一定要生动，切忌死板、照翻照念。多讲案例，多讲故事，多提问题，多引发思考。讲得越熟，PPT应该越简练，图画越多，寓意越深，其他人越无法模仿。
第一，客户必须要有预期，知道我们是做什么的，要讲什么。前期的联系拜访、沟通和预约就很重要。如果客户都不知道我们是干什么的，别说不会同意安排个“免费讲座”，即使安排了也是“各怀鬼胎”地来到会议室，双方的调频就要花费很多时间和精力。
第二，必须有决策者在场，对于中小型企业必须是董事长、一把手，必须是对企业的成本效益、跑冒滴漏很的人，也必须是听完就可以决定的人。
第三，只有董事长、一把手是不够的，必须有其他人在场，因为一把手听完如果心动了，可以马上安排人“落实”，而去落实的这个人必须也要知道我们要做一件什么事情，要知道老板为什么要做、怎么做，这些在讲座里都会提到。
第四，必须要有支持者在场，或者是准支持者，哪怕讲座开始前闲聊几句对路的、可能发展的潜在支持者，亦有甚者讲座过程中根据表情、座位、拿什么水杯、记不记笔记而观察到的、心里有意重点关注一下的潜在支持者。往往在关键时刻，特别是老板在思考和做出决定、我们多说一句都不合适时，这种人一句话顶咱十句百句！
第五，多讲一些行业内的单位名称，这会让客户觉得你是个行内人。多讲其他客户中的岗位角色、职务姓名、他们遇到的情境，多用一些行话和土话，多抖一些行内才有的料，哪怕是和行内人在桌上听来的具有明显行业特色的小笑话，这更容易让对方产生信任。
第六，讲座或演讲一定要生动，切忌死板、照翻照念。多讲案例，多讲故事，多提问题，多引发思考。讲得越熟，PPT应该越简练，图画越多，寓意越深，其他人越无法模仿。