《独孤求Buy －我是这样被“卖”的》九问&五环作者讲述自己的销售成长史

　　
　　作者：书虫爱我　回复日期：2011-06-24　11:20:26　 回复
　　
　　　　看到了更新！
　　　　寒哥的帖子就是细致，很精细！
　　　　做为新手操作指南非常好！
　　　　
　　　　感觉应该对老手也很有帮助，没有达到那个水平不敢随便的评价！
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　　有什么疑问可以提出，欢迎多多交流！

　　不久后我还遇到一次竞争性谈判。
　　那客户是外地市的，也是家族企业，之前也进行了方案交流，客户对我们感觉也很好。同时客户也见多识广、一幅精明商人的样子，偏要把我们的一家竞争伙伴叫来搞个招标。
　　我知道，这样的招标过程输掉的可能性不是很大，因为客户听过我们的交流和方案、客户的认知和心目中的解决方案是我们共同形成的、客户又是理性的、客户组织中一些关键人之间没有太复杂的矛盾，同时我们也考虑到了相关的关键人和其影响，所以我们的判断是压价。
　　与此同时，我们也不得不小心，因为像这种情形下丢单的情况也不是没有发生过。即要保证单子不被别人拿走、又要守住合理的价格，就像在刀尖跳舞一样。
　　因为之前是我和他们讲的方案，所以分公司和客户的内部支持者都希望我亲自去谈。客户通知我们的谈判时间是三点开始。那天我是从外省赶过去的，飞机转大巴。到的时候两点多，分公司同事给我打包了饺子带到酒店，我一边换衣服一边连忙往嘴了塞了三五个，就直奔现场去了。
　　客户下午两点钟是先和竞争对手谈的。听说竞争对手也很正式，来了好几个人。我们提前十五分钟到的现场，客户就安排我们在旁边的会议室等。看得出大家比较紧张，因为在这个地区和竞争对手拼得很惨烈，他们每单誓死必争、不惜血本。而我们签的单子也还不多，大家势均力敌。
　　

　　我倒是不紧张。根据我的经验，像这种为了“压价”而进行的商务谈判，客户往往会从最没戏的那家开始谈，而最后被叫进去的，却是客户最倾向的一家。因为那时候客户就会装得很倾向于前面的几家、表现得自己会很主动有很多选择空间、手里就有很多“牌”了。
　　而我当时在反复看报价。他们的报价借鉴了我的模版、甚至说是复制的，只是调了几个数字，问题应该不大。我问旁边时任分公司总经理的挺哥“这一单你的底线是多少？”挺哥看了一眼旁边的当地代理商老总，说“我测算过，如果低于一百一十万，项目可能包不住成本。”我点了下头。知道了挺哥的底线，我就大概知道应该怎么去谈了。
　　过了一会儿，我说“一会儿谈判的时候，你在旁边为客户求情，我站在集团和大区角度、站在为客户负责的角度讲理由，同时站在全国行业市场布局的角度谈……”挺哥意会了。当时我担任了总部行业总监，这符合他的立场、也符合我的立场。我还告诉他，只有我可以让步，他不可以做出任何的让步，但关键时刻在我的授意下，他可以以分公司承担成本的理由提出“分公司赠送半年免费服务”什么的。我们要安排好这种现场的“表演”。
　　已经三点二十了，还没叫我们进去。这时候分公司销售和当地代理老总开始坐不住了，开始回想说客户里“谁和谁关系不是很好，好像有什么矛盾”、也开始说“竞争对手前几天在他们当地刚搞了个单子，下手极狠”、还说“他们什么招都使得出来”、最后甚至说“竞争对手也找过我们那个内线，那家伙不会也答应对手了吧”……
　　

　　销售在项目推进到关键时期时，需要考虑意外和非正常因素及可能性，需要理性思维、需要逆向思维，同时更需要“理性地逆向思维”。因为关键时刻一旦有丝毫不安，人们的恐慌心理和感性思维，会在纵深联想中将恐惧无限放大，以至于失去理性。
　　而我此时在回想客户曾经和我交流探讨业务细节的场景，也在回想那些关键人之间的关系，以及那个基本不在厂里露面的董事长，他只负责收购兼并和投资，不会负责运营上的事，何况是一个百十来万的项目？
　　三点半的时候，竞争对手出来了。客户让我们进去。
　　会议室里是长条桌，客户坐在正对门的位置，我们坐在对面，背对门。对方的两个主管副总参加，一个是董事长的亲妹妹，主管财务。另一个是董事长的妹夫，主管采购和销售。这两人不是两口子。我都认识，之前就是给他们讲的方案。旁边是信息主管，和我们联系最多也最密切。看到我进来，他放心了。
　　刚打过招呼，妹夫副总笑着站起身，走到窗边溜达了两圈，说“谈了半天，还挺累！”
　　我这时已放下书包掏出笔记本，一边开机一边跟着笑了笑，说“都这样！”
　　妹妹副总这时笑着递给我一块桌上的西瓜，说“来，先吃块西瓜！”
　　我接了过来，说了声“谢谢”，然后放在旁边。
　　旁边的信息主任张嘴说“*总从哪儿赶过来的？”
　　我知道他是想帮我，让领导知道我多么重视这个项目，可以这个话问在这里，显然有些不合适。我要说从遥远的外地赶过来的，客户就更有心理优势了。
　　我还没说话，分公司的销售说“*总是从湖北赶来的！”
　　晕！我笑了笑，没理这荐。
　　妹夫副总坐回来了，我知道，谈判要正式开始了。
　　

　　妹夫副总上来一句话“你们的报价太高了，你知道**才报多少吗？”副总说的是刚出去那家。
　　我笑了，说“某总，我记得上次我们是在二楼的会议室里向您汇报的方案，您当时对方案很有兴趣，也探讨了很多细节。之后你也说这个方案可以解决你关心的问题，对吧？”
　　妹夫副总说“今天不说方案，只说价格！”
　　被说价格高时，很多销售一上来说的最多的是“哦，价格不是合作的障碍，您看多少合适”“您能接受多少”，这样的话简直是在告诉客户“没问题，我可以降！”就给客户传达了你准备降价的预期。本来客户准备砍你十万，你就么一说，说不定如果砍你十万他就觉得自己太没价值了，怎么也要砍掉你十五、二十万。
　　我还是微笑，说“哦，好。那次交流的时候，我好像也和你提了一些同行企业的情况，**做了一千多万就不说了，咱们旁边的**合同金额是一百三十万，这个我好像和您说过吧？咱们的规模可比他们大多了，产量和利润相当于他们的两倍！”我的意思是说，既然知道做这个项目要花这么多钱，咱们还在一直往下谈，说明你们是接受了这个预算的，不是没钱的问题！
　　妹妹副总接话了“这我们听说了。可我们企业和他们不一样，我的业务相对比较简单。”
　　我没说话。这时候只要不是直接问我的问题，适当的沉默是可以的。
　　妹夫副总又说“你们和那家也没什么本质区别，活儿都能干啊！怎么就贵那么多？这不行！”
　　这次得说话了，“嗯，价格确实不一样。双方的行业样板客户和行业经验也不一样，双方的软件在这个行业的适用性和成熟度也不一样、双方在这个行业的实施顾问的水平也不一样。”
　　我转头看了一眼挺哥，问“这个项目的申报流程走完了吗？”挺哥点点头。
　　我又和客户说“同时，这个项目作为了我们集团级的战略项目，我会协调总部的顾问参与项目实施，他们参与那个大项目的实施，很有经验。我也会常来！其实……”我说完这两个字，故意拖了一下长音，并且间断了一下，以便引起他们的注意，然后说“这个项目上来之后，一个月送原料的车少两次重复过磅，一二十万就省出来了！我也相信依咱们公司的实力，不会在意这点儿钱，更想把项目做好！”
　　妹妹副总又开始说“知道你们比他们强一些，可毕竟人家的价格是你们的一半儿，这差距也太大了，这让我们怎么决策？”
　　这时，我在笔记本的MSN上和挺哥说“可以再挺一会儿。”我们一坐下，就用无线网卡上了MSN，并打开了彼此的窗口。我确认我们的背后没有对方的人。
　　

　　我知道，对方已经开始寻求和解了，刚才那句话是个信号。

　　这时，我接过话“我知道咱们这边想把项目做好，真正帮咱企业提升管理带来效益。同时，我们希望把这个项目做成集团级战略样板项目，是为了在做好这个项目的同时，更好地带动当地市场，起到一个样板和示范作用！”
　　“就是，既然这样，你们更应该便宜一些！一百万，行不行？”妹夫副总开始没有耐心了。
　　我笑了。我们报一百二十多，他出一百，肯定不行！又不能直接回绝他。我想了想，说“咱们的项目准备什么时候启动？” 这个问题首先确认客户真的会启动项目，也探测一下他们的信心和决心。
　　妹妹副总说“合同签了就能启动。”
　　我又问“除了价格，现在还有其他要谈的内容吗？”先把压在自己身上的筹码拿掉，只针对价格谈价格。别到时候价格谈了，其他的东西又抬出来了，受不了。
　　妹夫说“没了，就是价格！”
　　我故意沉默了一下，然后轻轻地问“你们是不是选中我们了？价格合适是不是可以马上签合同？”我再一次逼对方到墙角。这句话是必须要确认的。自己在有所动作之前，必须要获得对方的“承诺”。
　　妹夫副总豪爽地说“可以！要不在这儿费什么劲呢！”
　　我笑了，说“行吧！这样，我们在这个地区没有成熟的样板客户，咱们企业也比较知名，您看这样，合同签订之后帮我们介绍几家周边的客户，行不行？”
　　“那好说，我们都熟。不过你们得很给我们实施好！”妹夫副总说。
　　本来想以此为缘由降一些的，可对方提出了附加条件，这条做废，不降了！我沉默了一下，借机在MSN上和挺哥说“准备降”。
　　然后说“那顾问的差旅费，也就是实施期间的住宿费和餐饮费咱们厂里可以承担吗？”
　　这时妹妹副总想了一下，看看信息主任，问“厂里有合适住的地方吗？”信息主任摇摇头说“厂里的宿舍太差……，要是去市里住酒店又……”
　　我问“那吃饭呢？”
　　信息主任说“吃饭应该问题不大，有食堂。”
　　“哦……”我点点头，若有所思，然后说“要不这样，可以不住太高档酒店，你们负责给找个实惠些的酒店，或者在当地租套房，然后在你们这里吃饭，这样的话实施期间的几万块差旅费晨面，每月一次的往返交通我们自己承担，这样的话……”我看着报价表，说“这样能便宜下四万多！”
　　

　　其实不一定真让他们在食堂吃，但怎么也得为降价找个理由。

　　这时妹妹副总说话了“要不这样吧，你们也别减了，再给你们加五万，一百零五万，怎么样？”
　　我说“能让我早就给您让了！这样吧，我们再看看其他有什么费用你们可以承担的……”
　　妹夫副总坐不住了，他觉得非常不爽，站起来说“别这么抠了，没意思！干脆点儿，就一百万零五，现在就可以签合同！”
　　我一看，对方已经情绪化了，如果再抠下去，说不定真的就有危险了。我低下头，假装做记录的样子，在MSN上问挺哥“一百一十万？”挺哥回复我说“可以。”我回复他说“不用送服务费。我再试探。”
　　然后我也挺直上身，表情有些严肃地和妹夫副总说“*总，上次在报价之前，你就说直接让我们报人最优惠的价格，这个价格在我们的权限范围内已经是最低了。我看您确实豪爽，很仗义，这样……”，我皱起眉毛，表现出极为痛苦和挣扎的表情，足有十秒钟，然后说“这样吧，如果你的首付款能再提高十个点，我可以和总部主管营销的副总裁单独打个电话特别申请一下，我估计你说的情况肯定不行，只能看看能到什么程度，怎么样？”
　　这么说有两个意思，我还有一张牌可以打，就是向老板申请。其实我们买家俱、买电器的时候，往往被用这一招，但对于一个买方想买、卖方想卖的价格来说，这种“向老板打电话请示一下”的小伎俩倒是能照顾双方的情感，又能给双方一个台阶下。
　　另外，做我们这类管理软件项目，我们当年对首付款看得都比较重。因为后面的实施不可控因素比较多，导致收完首付款之后，后面什么时候 多少都不是销售可以控制的，所以当年我做销售有句名言“我们的业绩只计算首付款！”这句话对当年负责实施的挺哥是极大的不屑和挑衅。
　　妹夫副总看了我一会儿，说“行，你去打吧！”
　　

　　“哦……”我皱着眉毛，慢慢地从座位上站起来，然后轻轻叹了口气，缓缓地转向，走出了会议室的门。
　　走廊不太长，尽头是个窗户，两边都是办公室。我看了一下，不保险，于是走到楼下，看到了竞争伙伴的人在下面车里等。
　　我拨通了电话，然后手捂在嘴边儿悄悄地说“老婆……，没事，又和客户谈判呢……”
　　几句之后，挂了。然后上楼，回到会议室门前，调整一下呼吸，想像了一下自己的表情，然后长叹一口气，把手机拿在手上，翻盖开着，推开门。在一进门那一刻，手机盖“啪”一盖。
　　我没有直接看客户，虽然他们在盯着我。走到桌边，坐下，然后侧脸跟挺哥耳语了一下。在客户看来这是“流程”，我得先和他沟通一下结果和下步动作。虽然我和他没说什么。
　　然后我转头看着两位副总，说“领导说也别一百二了，也别一百零五了，拿出些诚意，就按一百一十吧，首付款按调整以后的。”
　　妹夫副总站起来，说“行，一百一就一百一！”
　　

　　三点半的时候，竞争对手出来了。客户让我们进去。和竞争对手的人在楼梯里走了个对面。他们的年龄跟我差不多，好像还比我稍小一点，也像我一样穿着白色衬衣、深蓝色裤子，拎着电脑包。我轻轻地朝他们笑了一下。擦肩而过之后，我又转回头看，映入眼帘的是那个年轻人的背景，不是很宽实，但透着些坚强，又感觉得到没有信心支撑的虚弱。我突然感觉像看到了自己。我又何尚不是这样在很多项目里挣扎、为了一线希望而做出全部努力、为了生存而四处奔波呢？
　　那个背景，多年来始终萦绕在脑海，历历在目。
　　

　　
　　作者：dake4168　回复日期：2011-06-28　13:57:49　 回复
　　
　　　　老寒，如果那个分公司的销售不抢话说你是从湖北来的，你会怎么应答客户问从哪里来的问题呢？？
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　　其实这样回答也好，比较真实，也表示我对他们的项目比较重视。客户也确实打算和我们做，所以没有要折磨我们的意思。如果碰到想折磨我们的客户，客户说不定会利用我们“急于成交、不愿等待”的心理，采用拖延策略迫使我们降价。
　　这个客户还好。其实一见面，我就感觉到，这单子是我们的了。

　　因为卖管理软件解决方案的缘故，一般很少参加陌生的商务谈判，都是前期有了比较大量的接触、了解了对方需求、为对方制定了解决方案、在对方的组织中至少找到一个或几个支持者才会去投标、进行商务谈判。当然也有见标就投、投了再运作的情况，那种情况胜算并不是很大，并且没有全面了解需求、那样的项目交付风险也不太好控制。
　　对于商务谈判，每一场和每一场都不一样，因为面对的人不一样，谈的项目不一样，所以使用的策略也不尽相同。在这里总结一下当年称不上策略的小伎俩，给大家参考。
　　画地为牢。
　　在谈判开始之前或刚一开始，向对方传达一个很“强硬”的底线，告诉对方什么是不可谈的，一旦触及这些就不要谈、甚至没必要继续了。一般会包括价格、权益、关键条款等。
　　步步为营。
　　在价格让步上切忌没有章法地乱让步。每让一步都要“礼尚往来”有所得才可以，不要凭白无故地让。往往是越到最后压力越大，客户再略一施压，压力大了之后很容易慌不择言，所以更要准备好。其实让步的幅度，也要一步一步、幅度越来越小、越来表现得越艰难、越来索要对方的“补偿条件”越高才是。
　　在与客户进行商务谈判时，除了价格这个因素，还会有一些付款、交货方式、周期等关键内容。在谈判过程中在有利情况下尽可能不要一下抛出所有的“变动”项和对方谈，而是一项一项谈，谈好一个确认一下，再开始下一个。否则自己会被这些条款的联动和互惠稿得“按下葫芦起了瓢”、“鱼和熊掌不可兼得”。
　　红脸白脸。
　　这是大家常用的方法。在团队谈判中，有人站在客户的角度为客户说好话求情，有人“铁面无私”地坚持原则，共同演一场戏把对方“装”在里面。因为在剑拔弩张的谈判现场，对方出现对自己说话人，心理上总会有所认同或共鸣。说是求情，其实是把客户的要求降低、然后在另一方坚持的“原则”之间找到一个比较恰当的平衡点，让双方妥协。或者是先帮着劝说坚持原则的一方通过各种方式妥协，然后再以此劝说对方也要妥协。
　　

　　自陷绝境。
　　就像前面讲的，我用一个面向集团申请的函，将自己逼到绝境上一样。如果客户让再降价，我真的不可能再有任何的让步了，因为这是“集团批复”的，不敢不执行。而这种自陷绝境的方式，刚好暗合了谈判的“博弈”原理，拼的就是心理底线，“通过自陷绝境来加强自己的地位”。同时谈判本身争取的不是条款本身，而是双方的情绪和感受。
　　血滴暗示。
　　这种方法是用在与客户达成“存在潜在损失”的共识之后的。也就是说，客户和我们共同意识到了在没有我们的产品或服务的情况下，某种或多种损失正在发生，而恰恰是要借助所谈判的内容来避免这些损失的持续发生。在谈判中，恰当地提醒客户正在发生某些损失、或者越早结束谈判开始实施客户越早从中受益，会对客户的情绪和心理产生影响，从而影响客户的心理防线。
　　时间锁。
　　谈判中客户往往表现得很乐意拖延，而销售最怕的就是拖延，并且你让步了客户还希望你让更多，再加上销售去客户那里一趟不容易、希望“高效率”地结束谈判，这就导致了我们没有尽头地让步。在有正常理由让步并且“礼尚往来”时，给让步的优惠条件附加一个时间前提，在特定时间内有效，一旦突破时间锁之后优惠条件失效，这样“在某个限定时间内完成谈判”也成为了客户的让步。
　　顺序出场。
　　有时候价格一定是要让的，但不是谁都能随便让的，要让得体贴、有面子。有的时候我们在谈判中，会安排不同层级的人员出场，销售出面，摸个零头，经理出面，赠送服务，老总出现，让几个点。结合其他策略的同时，适当安排自己的领导出面，即体现了销售在为客户“争取”政策、为自己让步找些“理由”、也给客户一些“压力”，还能给老总脸上“贴金”。
　　海底捞月。
　　在双方有了共识、意向最终达成之前，在双方如释重负起立准备收工时，此时顺便“不经意地”提出一些小的附加优惠条款，客户一般会顺势答应。这时候就是捞到多少是多少了，一般是跟发生的费用或其他便利性相关的条款。当然这些条款在客户看来不是很关键、但对我方来说也值得一提的条款。
　　

　　除了上面谈到的一些小伎俩，还有一个很重要的东西要注意，那就是——客户的情绪！
　　虽说谈话时要把人情冷暖暂放一边，因为人们是按正常的逻辑和理性思考，但谈判会受到情绪的影响无疑！比如上次我们正在谈的一家客户生产线爆炸，发生了伤亡事故，试想想这种情况下怎么谈呢？怎么可能谈出成果呢？所以，要注意客户谈判时的“势”，当时的情绪背景。
　　比如说，那段时间中国钢铁行业受政策和环境影响波动很大，报表上的收入和利润情况对客户的心情影响很大。还有很多客户都在新建项目，工程进度和试生产情况都直接影响着高层甚至全员的情绪和士气。那时候，在电话或拜访中我往往会无意地在寒暄中问“你们现在的生产情况怎么样”、“这月的产量和利润怎么样”、“最近资金流如何”，或者是“工程进度怎么样”、“主体设备进厂了吧”、“试车情况怎么样”等等，通过这些问题了解一下对方的生产、收入、效益、工程进度、试车、质量稳定等情况，然后可以根据这些初步判断他们总体的情绪和心情。再通过联系人了解一下主要参与谈判的高层最近的工作、出差、所负责业务的情况来捕捉客户的心情和情绪，就能针对性的制定谈判计划和策略了。
　　“人逢喜事精神爽”，客户心情好了，谈判也就相对顺利一些，价格可能也就高一些。所以，商务谈判一般都选择客户“心情好”的时候，比如当月产量达标、利润比较好，比如投产顺利、产量质量稳定的时候，而要避开客户“心烦”的时候，比如产品滞销、当月利润严重下滑、工程滞后、设备迟迟不能到位、资金链紧张等情况。而我们很多销售是根据自己的业绩压力、公司要求的回款周期谈判，经常往客户的“枪口”上撞！
　　

　　还有几种情况在商务谈判中要尽量避免。
　　试图用商务手段解决商务谈判问题。有些销售以为对方在谈判中的“刁难”是没搞定人，他们想索要“好处”。甚至考虑用“商务手段”解决“谈判”问题。在客户的采购中“谈判”是个必经的过程，并且往往出来谈判的人和之前接触的人不一样。而一旦判断不好便出此招，很容易阴沟翻船。
　　试图通过降价成为首选。有些销售以为客户真的会因为“价格”而选择，试图在最后谈判阶段通过降价可以成为首选，甚至超低价搅局。而往往此时的降价不仅不会成为首选，甚至会破坏了客户对需求、方案、价值与成本之间的平衡关系，给客户的决策带来难度和风险，亦或伤害了客户的既得利益，从而给客户留下不负责的印象，得不偿失。
　　没弄清客户真实意图就出牌。有些销售经常没弄清客户的真实想法，一听客户说价格高、贵就急于进入谈判或让步阶段，而没有去探测了解客户的真实意图或潜在想法。客户往往因为销售不知道的理由，比如生产线的重要事件、人员素质、实施周期、关于项目组织及计划的想法等思考提出问题，了解客户的真实意图并对症下药，比盲目让步更有效。
　　把谈判变成了辩论或希望再销售。忘记了谈判的目的是为了达成协议，而和客户陷入一些原则或细节的辩论，甚至对方案和可行性的再思考，像这种情况是没有达到进入谈判阶段标准的！谈判是针对特定的方案和内容和双方共同利益的协商一致的过程，是针对双方的利益而不是立场，所以，就更不是通过谈判再多买一些东西出去，除非作为让步赠送，前提是还要让客户知道你赠送的东西有什么价值。
　　

　　最后再分享一个商务谈判易用好用的工具——《谈判准备表》。
　　要避免在谈判中一味地被砍，除了要分析参与谈判的角色、背景、职责、诉求，还要有攻防策略，秉承“有舍有得、礼尚往来”的原则，准备好哪些可以“舍”哪些可以“得”，所以这张表也《舍得表》或《GIVE－GET表》。
　　第一步，在表的左侧列示出我们可以“GET（得）”的内容或条件，是对方可以给我们的让步，比如对方帮我们介绍几个潜在客户、出席我们几次市场活动并发言、接待多少次客户现场参观、提供实施人员差旅食宿费、提高多少个点的首付款等等，将这每一项“得”加以量化、货币化，列出每一项值多少钱，并排列出我们希望获得的优先顺序。
　　第二步，在表的右侧列示出我们可以“GIVE（舍）”的内容或条件，是我们可以做出的让步，比如我们可以免费安排多少人的培训、给出多长时间的免费服务、赠送什么样的额外产品、可以下降多少比例的价格、可以安排哪些专家顾问的现场指导等，将这每一项“舍”加以量化、货币化，列出每一项价值几何，并排列出客户希望获得的优先顺序。
　　第三步，将左右两侧的“得”和“舍”按金额和双方的优先顺序对应起来，比如一次客户接待价值三千元，那么一个人的培训也价值三千，这个可以对应起来。比如对方承担实施人员差旅价值六万，那么半年的服务费价值也是六万，这个也可以对应起来。这样对应的目的是在谈判的时候，当客户要求你做出让步时，你可以“等价”地要求客户为你做出让步，这样才能在谈判桌上往返周旋而不至于被动地无限被“砍”，也才算实现“礼尚往来”。
　　第四步，列出“谈判底线”，也就是哪些内容不可谈，单独列在最下面，提醒自己这些是“禁区”。别到时谈成“赔了夫人又折兵”。
　　其实话说回来，谈判在谈判开始之前，就已经结束了。
　　有些谈判发生的问题，不是谈判本身的问题。
　　销售的问题，也不是谈判都能解决的。
　　

　　53. 苦酒有泪
　　合同签了款回了，销售的任务就完了吗？
　　我以前也是这么想的。除了不断去拷些实施期间的成果用来武装自己，剩下的就全交给实施服务那帮人就行了！后面的活儿，是他们的了！
　　直到有一次，一顿酒摸底改变了我的这个看法。
　　那是我签的第一个百万大单，就是那个董事长和信息部长的那一单。正如前面所说的，签完那一单我就开始跑其他的客户了。当时大家因为有机会做公司第一个百万的中端产品，一次还能有那么多的实施收入，大家也很兴奋和自豪。
　　但我有些担心，一我们之前充其量做个调研然后设置一下软件做个培训，几乎没有做过几十万的咨询实施，担心大家的方法和技巧如何，二也担心之前我给客户忽悠得过高了，这和人能不能给我落了地，三是我们的产品到底能不能实现！
　　正是因为这些，我亲自参与了实施计划的制定和沟通，包括人员选择、人天安排和阶段成果里程碑。客户的期望到后期的规划和方案里，开始越靠越近，基本上都是从产品已有的东西里匹配的。当时我还和福哥提前沟通，产品不能满足需求的，要通过公司的二次开发完成，一定要做个行业版本出来。福哥答应了。
　　刚开始一段时间，启动会、培训、调研、画流程……工作突突往前推进。那段时间挺哥对这个项目也很关注，项目周计划和控制文档做得也很齐备，每周也都给我们群发一下，还蛮是那么回事。我也会经常回去请顾问们吃顿饭。顺便问大家怎么样，大家都说“可以”“挺好”“计划中”！
　　

　　祝贺翻页！
　　
　　色哥的书老寒也看完，还拙笔写了个读后感……

　　就这样，调研、流程优化、产品功能匹配做了有三四个月。很快，中秋就要到了。
　　当年像我们这种“乙方”型的公司，逢年过节都要慰问一下公司的重要客户。像我们一些负责大客户的经理会上报自己手里要慰问的客户名称、具体需要慰问的人员、需要礼品的份数，报上去之后由公司统一平衡，然后统一采购。每份礼品都不贵，就是代表一个心意。
　　当时我负责的客户不多，但都很战略，就按人头申请了一些挨家开始送。和别人送礼品不一样的是，因为我外地客户比较多，一般都会在一起喝点儿，无论谁请。有时候，我也会收到客户给我的中秋礼品。
　　在我和老安约好之后，一起到了部长这里。
　　信息部长听说我和老安来很高兴，当然不是因为那些礼品。我每次去，都能感觉到部长期盼中带有几分焦虑的目光。当时我们也偶尔听说，项目进展好像不是很顺利，有几个问题让信息部长比较头疼。一是企业流程本来就不是很规范和清晰，也调研不出什么标准的流程，而项目组偏让部长在流程书上签字，这让部长很难决定。二是拿着双方共同商议的流程匹配软件，发现有很多功能软件里没有。原计划是要定制开发的，结果挺哥和飚妹他们为了降低交付成本、控制项目风险、也就引伸出了第三个事情“砍需求”，把既定的项目范围缩小。客户当然对这样的方案是不能接受的。
　　去之前我们就决定当晚住在那里。晚上的酒是必不可少的。那顿酒部长说他请。我们说“哪能让你请？”部长说“听我的吧！”然后打电话定了一个地方。
　　

　　部长定的是一家不大的饭馆，没有风光的门脸、没有豪华的装饰、没有气派的桌椅，就是一个在三层居民楼里改造的地方。从被踏得发亮的楼梯来看，光顾这里人很是不少。
　　我们定的包间在二楼，地方不大，也没窗户。包间里一张圆木桌，圆桌上铺了一层塑料薄膜，薄膜上压着那个餐桌上的转盘。桌子周围是那种比较轻巧的铁椅子，座子是仿皮的那种。
　　我们打了两辆车到的那里，部长、老安、我一辆车，飚妹和两个实施的兄弟一辆车。入座时大家还尽是些寒暄之词，推让着菜谱，翻来转去点完菜，又点了两瓶酒还有一瓶饮料。这时大家仍有一句没一句地说说笑笑，无非扯些中秋的、家人情况话题，还有行业变化、企业情况、当地的一些新闻旧闻。
　　开始上菜了。两菜唠嗑，三菜吃喝。到第三个菜上来之后，我们开始举杯，对一直以来彼此的信任和支持表示感谢，对现在大家付出的辛苦表示慰问，预未来项目的成功表示预祝，干！
　　酒过三巡，大家放松了下来，开始扯些话题。就在这个过程中，我发现飚妹和那两个实施的兄弟偶尔会小声嘀咕一下什么，给人一种缩在角落里敌视外面的感觉。转头看看部长，也感觉被压力压得有些憔悴的样子，没有了往常的神采。
　　这时，我问他“部长，咱们的项目进展还顺利吗？”我是知道有些不顺的，之所以这么问，就是想借酒桌的机会互相倾听一下，然后一起想想办法。由于做过实施的项目经理，当时我自认为对实施的问题，还是有些见解和方法的。
　　部长轻声地叹了口气。他叹这口气时没想让人觉察到，但我在他身边，觉察到了。他说“项目进展情况，不是很顺利……”
　　“哦？”我轻声地应了一声，想等他说。我同时看了一眼飚妹，她马上变得非常警觉，如临大敌。
　　

　　“现在确实遇到了一点麻烦，” 部长看了一眼飚，又看了看我，说，“项目的计划有些滞后，需求满足上也不是太……”部长没再说下去。他的意思，我明白了。
　　这时飚妹突然张嘴质问部长“咱们的项目计划滞后是什么原因？”
　　部长欲言又止。
　　飚妹一边用右手平攥着筷子使劲儿敲着桌子，一边大声说“那还不是因为把流程和确认书给你签字，你总拖着不签？”
　　部长眨了眨眼，说“不是流程确认的问题，有些工作确实也不到位。”
　　“不到位？很多问题和需求你自己都不清楚，让我们怎么到位？”飚妹连续进攻。
　　我和她说“先听部长说完。”
　　飚妹气焰下去几分，听部长说。
　　部长说“进度问题倒不是很大，可需求总不能这个功能产品没有、那个功能也实现不了吧？”
　　“那你能提清楚出自己的需求吗？你提的需求总变来变去，怎么满足？……”飚妹几乎是直接和部长吵了起来，她发飚了。
　　部长的声调也大了起来，显然是急了“你们懂吗？你们能找出问题、提出解决的方案吗？”
　　这边跟着实施和开发的一个小兄弟也说“就是，你们自己说不清楚，还变来变去的，让我们怎么满足？”
　　战火已经燃起，到了这种程度，第一件事只能先灭火！
　　“好啦！”我大喝一声，然后侧身和部长说“部长，项目的事咱们晚些单独说。来，我先敬你一杯！” 如果不是当着客户的面我就拍桌子了。
　　和部长一起喝完那杯酒，我站起身不动声色地出了包间。
　　

　　出了包间我掏出手机，给飚妹发了个短信“你出来下。”
　　要以我当时的狂妄自大，早在现场指着飚妹骂开了。我在公司里经常指着那帮实施和服务骂，甚至在福哥参加的部门经理会上也会站起来骂挺哥那帮人收不回实施款。当时之所以没有，有我的考虑。
　　毕竟是当着客户的面儿，公司和职业的形象不要了吗？飚妹是这个项目的项目经理，当时公司确实也找不出其他人了，如果当着客户面吵翻，项目后面怎么办？可是，尽管这样，他们就能当面和客户如此争吵了吗？
　　我见过和客户针对业务问题争吵的，甚至见过拍桌子甚至摔东西的，但那是针对业务的观点不同一时难以说服对方，都是在就事论事。可今晚不是，已经把矛头针对人了。必须解决！
　　飚妹拉门出来了。
　　我阴沉着脸，在楼道另一头看了看她。她走了过来。
　　等她走近了，我张嘴就部“你想干嘛？”
　　她解释“本来嘛，他们自己需求搞不清，还老变！”
　　我没理她的茬，接着正色说“你知道他是客户吗？你知道什么叫客户吗？”
　　“他们确实有责任！”飚妹继续解释。别说飚妹，就是挺哥，我也不会听这些解释。
　　“无论谁的责任，你能这么指责客户吗？你能当着大家的面这么指责客户吗？你能在中秋节的酒桌上这么指责客户吗？你能当着我的面指责客户吗？你知道我来干嘛了吗？你还知道你是谁吗？”我一连串的问题，直接把飚妹的气焰打压了下去。
　　飚妹低下头，轻轻点了点，“嗯”了一声。
　　我说“我告诉你，这个项目是我们第一个百万级项目，是样板项目，份量你也清楚！有什么问题，你写个邮件给挺哥说清楚，也发给我，抄给福总。”
　　飚妹又点点头。
　　我又说“我先进去，你一会儿再进去。”说完，我推门进了包间。
　　

　　后面的酒喝得越来越深。
　　部长肯定也猜到我出去说了飚妹，回来之后飚妹就低头坐在那里，不怎么说话。我也没指望她回来赔礼道歉，那就太假了。等把事情弄清楚再说，必须要弄清楚。这账回去再算，眼前是先和部长交好心。
　　又喝了一会儿。我张罗着飚妹和项目组的兄弟和部长举了两次杯，基本上都是大家同端的。
　　到了九点多，我、老安、部长喝得正起劲儿，飚妹轻声跟我说“时间不早了，晚了房东就锁门了，要不我们先走？”他们住的房子，还是我顶着烈日给他们找的那处。
　　我说“也行，你们先走吧。”就让他们几个先走了。我来的时候，也给项目组的兄弟们带了些月饼和水果，早放在了他们住的地方。
　　剩下部长、我、老安三个人了。平时我们三个人都是一瓶。今天因为有项目组的小兄弟，已经干掉两瓶了。看大家正喝得超劲儿，老安又叫了一瓶，拧开，倒上了。
　　此时部长开始我和我交心了。他说起了自己的难处，公司上上下下对信息化并不很理解，还有很多人不认同，他推动起来确实很难。业务流程现在就不规范，也调研不出什么有价值的东西，项目组又提不出真正有价值的建议，只能一步一步往前走。并且到现在来看，当时圈定的项目范围确实有些大了，有些需求不仅产品满足不了，他们自己也不具备上线的条件。部长说这些话时，很诚恳。
　　说完这此客观情况，开始发泄情绪。我们聊到了年龄、职业、成长，聊到了家庭、子女，说到了收入、社会地位，聊到了未来发展、人生追求。很快，一瓶酒又快干了。我们都有些多了。
　　此时，让我想像不到的一幕发生了。部长左胳膊趴在桌子沿上，朝我半侧着身说着说着，突然泪流满面，还哭出了声“搞这个信息化，你说我这是为什么啊！”说完脑袋埋在胳膊里，伏头痛哭。
　　这句话，一直深深回荡在我内心深处。这一幕，一直深深刻在我的脑海里。
　　什么样的压力和苦楚才会让一个成年汉子如此纵情哭泣？
　　为了实现我自己的销售目标，沾沾自喜地认为忽悠了客户，拿到了全集团中端产品的第一个百万大单，却让支持我的客户在中秋之夜如此痛哭，这是我要做的吗？是我让我的客户如此痛苦吗？我做错了什么？我怎么做才不会让客户如此痛苦？……
　　那天晚上部长彻底喝醉了。就在酒桌上。我们架着他下楼的时候，他几乎迈不了步子。在出租车上，部长吐了三次，走一会儿就得打开车门吐一次。还记得在漆黑的夜里，车停在路的中间，后门打开着，一个成年汉子失去知觉般四肢舒展着在那里狂吐，然后被我和老安一点一点再收回车里。
　　那晚的心情，没有经历过，无法想像。
　　我知道，这有我的责任。
　　一定有我没做到的地方，一定有办法可以做得更好！
　　担当，才不会让自己在下次再犯。
　　也就是从那天之后，我为自己做销售立了个规矩：凡是我卖给客户的产品，一定要了解到客户的业务流程，一定要亲自看到有产品可以使用，一定要看到如何使用我们的产品跑起客户的流程，一定要看到如何使用产品帮客户解决他们想解决的问题。忽悠的产品模块、附加多余的功能、自己跑不通的软件、找不到具体的解决方案，一定不卖给客户！
　　后来，果然有些卖给客户的产品模块用不着，客户的董事长不好说什么，信息部长也不好说什么。后来，是董事长夫人出任财务总监后提出了要退货。我们也很痛快地答应了。退掉了三分之一。
　　尽管如此，我们当年还是在客户那里召开了现场会，请来了当地很多企业来参观。尽管如此，每次我都还会去找部长聊聊天、喝喝酒。尽管如此，几年后，这家客户又花了好几百万，购买了我们的高端产品线。
　　

　　我刚踏入这个行业就很有社会责任感。
　　记得很早的时候有一次，我坐福哥的车去见客户，车上还有一位总部的顾问。他们两个坐在后座聊起了信息化，又聊起了职场。福哥突然问我“你这么辛苦地跑，你觉得是为什么？”我反应了下，脱口而出“我是在推进社会的信息化进程！”
　　福哥和那个顾问听完哈哈大笑。
　　我没笑，我确实是这么想的。能看帮助那些企业用计算机减轻劳动、提高效率和效益，这不是在推进社会信息化的进程吗？不是在为对方创造价值吗？这些想法在我准备进入这个行业的时候就有了，我有这种责任感和使命感，不管别人怎么看我。
　　
　　

　　作者：ziyulanghun　回复日期：2011-07-08　23:24:05　 回复
　　
　　　　@寒崖蚀骨 2010-09-29　23:48:37
　　　　　　回去的路上，坐在总经理的车后面，我有些不自然。没怎么说话。总经理也表情有些严肃，出色业务员也不像平时那么活跃。我吸了口气，然后慢慢把气从鼻子里悄悄地送出来，说“呵呵，今天的演示，时间有点儿紧……”
　　　　　　总经理开着车，说了句“没事，演示得挺好！”出色业务员也笑了笑“挺好的。”说完抬手抹了下脸。大家都没再说话。
　　　　　　回到公司，我把笔记本放到沙发上，去接了点儿水喝。其实早渴坏了。总经理和出色业务员直...........
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　　　　一般遇到这样的情况砸了可能就砸了，但是我看了好几遍都没有发现是什么原因促成你这个签单的，难道是因为业务员和那个公司关系吗？如果是关系，这个关系是怎么一回事？
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　　你不了解出色业务员的套路？

　　54. 激情燃烧
　　
　　那两年，虽然经常早起晚归出差、夜以继日写方案做PPT准备第二天沟通内容，也经常和客户喝得天昏地暗日月无光，虽然也会有一阵阵酸楚划过心际，不得不承认，那是我做销售以来最畅快淋漓的日子。
　　在签完首张大单的年底，我开始负责分公司行业销售，同时到大区挂职负责大区的这个行业。面对如此复杂的市场和不太成熟的行业积累，以什么方法来进行新一年的工作呢？又该在哪些方面加以改进以保证更高的任务指标呢？
　　这些思考融入了年初的“年度工作计划”。那个计划就是以“激情燃烧的岁月”为题的！那个年度计划的内容包括“目标”、“策略”、“计划”、“评估”等几个部分。
　　目标，当时用了两个词，能力＋收入！
　　之所以用能力，当时我越来越发现销售这行、特别是ERP这种长周期的复杂销售，一定是基于能力而不是勤奋和运气的，包括各种专业能力。何况我才二十七八岁正当年，挣钱是目的但不是主要目的，我的主要目的是如何具备挣钱的能力、如何具备未来挣更多的钱的能力，所以，这个“能力”二字也有多重含义。
　　之以所说收入，当然要提，因为公司最关注收入了！业绩和收入是销售的天职，不提收入能叫什么销售？老大最近听说下属承担业绩和收入了！同样，这个收入除了公司的业绩指标，还要有另一个收入，就是自己个人的收入！要说不爱钱，那是瞎话。可如果全是为了钱，那是瞎活。君子爱财，取之有道。君子以财发身，小人以身发财。所以，销售必须得爱钱！
　　在同事眼里，当年我很“精明”。像我们这种销售导向的公司，销售提成和激励政策一般设置得都非常复杂，阶梯性比例，超额越多，激励幅度越大，提成比例越高。但还有个“任务指标”要扛。指标低了，基本工资和配套日常费用也就低一些，但超额部分提升比例高一点儿，提成能多一些。如果指标高了，基本工资和配套日常费用也可以多一些，但拿超额部分的提成比例低了、拿超额的概率也就小了。所以，完成同等业绩的情况下，承诺多少指标合适成了大家最动脑筋的问题。这样一来，公司的激励政策和销售的反激励策略成了一场博弈，双方斗智斗勇。
　　

　　公司刚一颁布激励政策，好多销售都在盘算应该扛多少指标不丢人、不至于让老大失望、又不给自己太大压力、然后回头盘算自己手里有多少项目、多少潜在客户时，我没有那样做。
　　我用EXCEL根据公司的政策设计了一个计算表，包括“扛多少业绩指标”的情况下，定的基本工资多少、配套日常费用多少，然后再以十万为一阶，测算一下从三十万到三百万情况下的提成各是多少、超额奖是多少……。经过反复测算，我找到了那个即不用扛太大压力、又能拿到相对最高提成的业绩点，然后确定了下来，我今年要完成这么多业绩！我也很清楚地知道，完成这些业绩我个人能拿到多少钱！剩下的就是冲着这个数字去放心地做事了。
　　所以，在“能力”和“收入”总体目标的纲领下，当年的目标包括几项，谛造一个持续产出的市场、行业推动与行业样板树立、要求自己和团队具备大项目运作能力、团队人均产出税后一百万，同时个人价值和收入实现“梦想”！
　　之所以把“梦想”引起来，是想告诉大家，每个人要有自己的个人价值和个人收入的梦想，敢想才能敢做！
　　人均任务一百万，怎么才能完成呢？为了这个问题，我也做了一个详细的倒推测算。测完之后，竟然吓了自己一跳！
　　完成回款100万，按当年的实施交付水平，每个合同的回款率平均也就40%，也就是说要签250的合同才能完成100万！
　　而当时的情况是，公司大客户和行业客户的平均签单金额是15万不到，还没把常规销售那此小单算进来。就算我们每个单子多签一倍，每单30万，那250万的合同要签8.33笔！
　　销售不是说跟的每个单子都能成，成交率一般在10%～20%，大客户高一些，算30%，跟三个成一个，这已经很难得了。可这么算下来，按成功率30%、要完成8.33笔单子算，一个销售完成100万业绩一年要跟踪27.78个项目！晕，谁一年能跟这么多呢？
　　这还不算，往后一算，更是可怕！
　　

　　当时我们卖的不是简单产品，而是一个相对复杂的解决方案，需要做很多次的沟通和交流才可能成单。那完成一笔30万的单子要花多少时间和精力呢？
　　我粗算了下，因为面向全省做大客户销售，无论出差与否都要去客户现场去交流。平均下来每次拜访的路程连来带回用10小时，每次拜访和客户沟通3小时（包括正式沟通和用餐），这基本是平均值。再加上每次重要拜访之前资料准备和交流方案制作12小时，正式方案讲解4小时，也就是说一次有效的正式交流沟通拜访需要耗用29小时！而这只是一次拜访需要的时间。完成一单，需要这样拜访多少次呢？
　　当然并不是每次都要方案制作、都要方案讲解。但一个项目也不是三五次就可以签下来的，还要有很多次的沟通、拜访、聊天、喝酒、活动，没个十几二十次很人做下来。按每次拜访需要29小时的标准推算，完成一单至少需要6次（源于成单流程的几个关键步骤），那么完成一笔30万的单子（包括拜访、在家写方案、准备各种资料、各项活动等）需要174小时。
　　这是什么概念呢？也就说完成一笔30万的单子需要174小时，即使每天做销售工作4小时，还需要43.5天！一个半月下一笔30万的单，相当厉害了！
　　每单174小时，跟踪27.78笔单子，完成业绩竟然需要4833小时！
　　也就是说每天工作10小时，基于现实水平完成100万需要483天！
　　这可能吗？
　　

　　我个人可能没有问题，但团队中的兄弟们要完成，肯定要改变现在的方法！
　　先从寻找问题开始，看看大家的销售中都有什么样的问题。
　　首先是盲人摸象，对目标市场、目标客户群的情况一知半解，不能全面地把握市场和客户情况，对客户基本信息、行业发展趋势、客户经营情况和信息化意向变化等都没有深入掌握，销售逮住一个客户就扑，没有全局认识和系统规划，像在压宝。
　　其次，对重点目标客户群和重点产出对象没有区分，眉毛胡子一把抓，对重点产出地区、重点行业和应用领域、重点产出项目把握不准，对重点关注和投入不足，没有聚焦资源到最关键的地方。
　　再次，一些项目浮现出来的时候，销售准备工作不充分不到位，使得在拜访客户时没有计划、没有针对性，导致拜访和沟通效果不明显，降低了销售效率，浪费了时间、精力和资源。
　　还有，对一些地区的渠道和合作伙伴协调效果不理想，大家总想着自己的利益最大化，各有想法拧不成一股绳，甚至同一单子我们报五十万，当地代理去了报十万，没有公开统一的项目报备管理、合作模式和利益共享机制，导致内部形不成竞争合力。
　　最后，对各竞争对手关注较少，项目扎得浅，对一些项目客户内部的项目进展情况不能准备把握，这是大项目操作比较大的瓶颈。
　　这些问题不解决，就算每人工作483天也完不成100万的任务！
　　

　　
　　完成任务，要不要如此分解一下？当然，后面要不要改进其中的一些关键指标？

　　采用什么方法和策略改变呢？
　　第一，规范销售过程和销售行为，严格按当时的“顾问式销售”和“方案式销售”以及“销售漏斗”里规定的阶段和进程来控制每一个项目，这是必须的！
　　第二，推选公司的行业化运作，将公司的销售与市场渠道、咨询实施、服务经营等部门横向打通，继续加强行业化经营方式。针对一个行业，从市场渠道的目标市场分析、市场活动激活销售机会、渠道伙伴的商机统一管理，到行业销售负责人的行业市场规划、销售进程控制、解决方案提供、实施规划的建议，到行业实施的项目实施规划、实施交付、实施成果共享、项目报告，再到行业服务支持，在服务过程中发现新的销售机会，整个过程由行业负责统一牵头规划、开展行业业务。
　　这样一来，市场和渠道部门由行业引领有的放矢，行业销售可以通过横向协作进行行业知识的学习、行业经验积累和行业市场及机会分析，行业实施可以对接方案积累行业经验，同时可以进行行业方案库的充实和行业样板客户的建设，行业服务也可以知道在服务过程中哪些客户可以再有什么样的销售机会。这样，各部门就某一行业针对特定工作做好“衔接”和“传递”，就能够有效打通整个行业线！
　　第三，我提出了“行业着眼、项目着手”的策略，以行业知识、行业漏斗为着眼点，深入学习分析行业特点，总结归纳行业销售思路与方法；以重点项目为基础，深度参与并控制项目，在项目运作过程中验证行业知识、行业方案、行业经营思路，在项目中积累锻炼！
　　如此总结之后，再结合刚才进行业绩分解测算的那些关键指标和数值，发现要完成任务有几项关键成功要素：
　　1、控制首付款比例，签单时争取提高首付款，必要时可以其他商务条款或项目总体金额为代价；
　　2、扩大单笔合同额，每笔单子力争通过顾问式销售和价值营销做高合同单产；
　　3、提高成单率，做法对高价值的客户和销售机会重点关注，聚焦精力重点把握；
　　4、兼顾漏斗量，漏斗内的项目与重点客户综合考虑，平衡好，避免压宝赌单、赌大单的情况；
　　5、提高方案制作速度与质量，通过积累收集和整理行业化解决方案，形成行业方案模版；
　　6、通过提高顾问行业咨询与产品能力，提高每次沟通交流的效果，有效推进项目进程；
　　7、通过建立加强项目分析与沟通机制，提高每次拜访效率与效果，提高资源使用效率；
　　8、做好时间和计划管理，平衡好学习、行业积累和销售工作；
　　

　　如此一来，就有希望改进一些关键指标，比如：
　　平均回付款率从40%提高到50%，原来需要签250万的合同，现在需要签200万。
　　每单金额从30万提高到40万，原来需要签8.33个单子，现在需要签5个单子。
　　成单率从30%提高到40%，原来需要跟踪27.78个单子，现在需要跟踪12.5个单子。
　　原来每次拜访路程10小时，无法改变。
　　原来每次沟通3小时，现在沟通4小时。
　　原来方案制作需要12小时，现在需要通过方案模版10小时完成。
　　原来方案讲解4小时，现在沟通讲解到位一些，包括单独沟通需要8小时。
　　这样算下来，每一次拜访原来需要29小时，现在准备、沟通的时间长一些，32小时。
　　通过提高效果降低次数，原来需要拜访6次，现在需要拜访5次。
　　那么，原来每一单需要174小时，现在每一单需要160小时。
　　虽然次数变化不大，因为需要跟踪的单子从27.78个，减少到了12.5个，如此算来，原来需要4833小时工作，现在2000小时就够了。
　　也就是说，每天工作10小时需要483天，现在只需要工作200天！
　　看上去，这还有可能完成！
　　所以，那几项目完成任务的关键成功要素，势必要达成！
　　

　　除了策略，还要考虑具体业务计划，所以先要把目标具体化、数字化。我以自己负责的行业为例，进行了具体的量化目标设定。
　　客户资源保障：根据行业企业数量和目标市场容量，要梳理出目标客户150家，通过多渠道确认客户意向60家，通过拜访沟通引导客户立项15家，进行调研和方案汇报并进入商务阶段的客户6家。之所以这两步合在一起，是因为在我的套路里只要调研出方案和投资规划，势必要把客户拉到商务阶段，否则就先不去动它。
　　成单客户数量：3家以上。
　　行业业绩产出：实现税后现金回款150万，每家保50万。
　　销售成交比率：占到进行调研和方案汇报项目的60%以上。
　　行业平均单产：平均项目单产控制在60万以上。
　　行业样板树立：树立高端样板项目1家，中端样板项目2家，均可以接受参观协助销售。
　　行业伙伴发展：省行业协会关系建立与维护、行业合作伙伴发展、行业媒体关系应用。
　　基于这个量化目标，排列出了各项重点工作及关键任务时间段：
　　行业客户收集与分析，一至三月，因为是年初，要尽快抓出来。
　　行业形势与趋势分析，全年，行业发展趋势和变化非常频繁，必须时刻关注。
　　行业策略制定与宣贯，一至三月、七至八月、十月，相当于上半年、下半年和四季度。
　　行业思路总结与部署，二月、六月、九月，按季度随时检查并修正思路与部署。
　　行业业务流程与管理重点分析，四至十二月，忙完策略和部署，全年进行行业积累和学习。
　　大项目销售推进，全年，有项目随时上。
　　行业样板树立，二至三月、八至十一月，尽快先包装树立一批便于上半年开展业务，下半年再包装树立一批。
　　行业伙伴发展，二至八月，掐头去尾，对方“闲”的时候。
　　行业方案库建议，二至四月、八至九月，全年完善，善事利器，但别占用收割的大好时机。
　　不仅如此，还要把具体的市场活动的次数、目标、地点、主题、时间都做了列示，对有希望引导立项进行操作的十几家客户列举并进行逐一分析，对预计落单时间和实施计划进行了预估，包括可以包装样板的目标客户和数量、需要重点维护的客户和次数等都进行了分析。
　　

　　到这里，我好像已经看到了今年我负责的这个行业如何完成业绩，也给行业销售部的同事提供一个分析的模版，我要看到他们的目标、策略、计划和行动，这样就能做到大体心中有数。
　　那一年的业务开展，跟我预计的差不多。有的地区跟踪时间较长、客户质量比较好，是我的重点产出地区。同时从全省行业经营角度，要将成熟地区的做法复制到其他地区。而其他地市情况不一，需要慢慢引导预热，这是为将来打算。
　　我把重点区域和重点客户安排好，把各地的推广节奏安排好，在不慌不忙中按部就班地开始了我的销售。每到季度末考核时我都不急，因为我的合同和回款在季度初就完成了，然后整个季度就优哉游哉地，为下季度的收入运作项目。每到福哥需要数字冲业绩，我总能想办法拿回些钱。甚至有次福哥在公司的会议上说“你看谁谁，销售做得多舒服，把那个地区经营得像自己家菜园子，什么时候想吃，不紧不慢顺手就拎回来了。”
　　也还算争气。那一年，我亲自负责的那个行业回款几乎占到公司的三分之一。那一年，加上渠道业绩非常出色，分公司的业绩在全国的机构中排名第一。那一年，年底公司的激励政策里有的奖品，无论是摄像机、数码相机、还是刻着“全国销售精英”的水晶奖杯，都有我一份！